商业本身是一种沟通行为Word格式.docx

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劳动合同法>

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的实施,工业人员的劳动报酬率年增长10%以上,竞争的激烈,终端的产品的价格上不去,成本的增加对行业的利润造成挤压效应,挤干了中小企业本就微薄的利润.

预测:

要验证一种商业模式是否适合企业的前景,就要进行预测,从外部评价客户价值和竞争地位,在内部评估现金流和盈利能力,资本市场最重要的职能就是对经济资源进行分配和再分配.当一个行业再也看不到可持续的增长的前景时,管理层最明智的决策是快速转型,否则将难以摆脱困境.

如何判断和分析某一行业的前景?

通常所有正在经营的公司都认定自己的行业具有发展前景,但实际情况究竟如何?

我们不妨选择行业的领军企业作为标本,看一下企业三年的财务报表.如果该期间其主营业务年收入增长率平均在50%以上,则属于高速发展,在30%----50%之间,属于增长较快,在10%--20%之间属于稳定增长,在这一下属于慢增长或负增长.增长率并不是越高越好,在传统行业中,经营者要所考虑增长率及增长的可持续性的均衡性.

行业安全系数是一种重要的考量要素.判断行业安全系数有一个方法,即行业总规模和行业企业数之比.例如某行业,其年市场总规模为100亿,若市场有10万家企业,则平均下来每家的营业规模紧1万元.而另一行业,七年市场的规模是1000亿,市场上有1000家企业,则平均每家的营业额能达到1亿.显然,后者的行业安全系数更大.

另一对行业进行分析的重要方法是考量行业集中程度,行业集中度主要集中体现了市场竞争程度和垄断程度.行业集中程度低,会出现企业竞争激烈的情况,行业集中程度高,如果企业的排名不够靠前,企业的境况就会很危险.

以互联网产业为例,互联网行业集中度高的五个区域为:

网络接入,网络安全,即时通讯,音乐搜索和IP电话.而行业集中度低的五个区域是彩铃,综合资讯,艺术设计,广告联盟和手机游戏.当前行业前四名的市场占有率在60%以上,该行业进入的门槛高,新进入的企业将面临很大的阻力,不容易战胜前几名的对手,其成功的难度非常高.因此,扩展新业务的企业要仔细评估其所在行业集中程度,从而确定自身的发展轨迹.

如何测算行业盈利前景?

通常,行业利润率高的企业员工薪资较高,因为该企业有资格发高薪,行业利可划分10%以下,10%---30%,高于30%等三个标准,10%以下的行业赚的是辛苦钱.

各行业其竞争力类型也形态各异,可分为成本主导型,技术主导型,资金主导型,特殊政策主导型,人才主导型五种.成本主导型行业回报低,其主要集中于制造,餐饮等行业,对人力资源要求不高,技术主导型和资金主导型不难理解,他们分别集中于高科技行业和金融行业或具有金融性质的行业,回报高,但风险高;

特殊政策主导型行业的主要是一些国有垄断企业及关系民生的行业;

人才主导型行业回报最高,包括一些不易复制的咨询业或高端服务等.

四,商业价值链基础-----------------资本运作

归根结底,商业模式要面向三种层面:

顾客,股东.员工,传统型企业主要以获得净利润为目标,而现代型企业除了要面对净利润,还要经营现金流,经营资产,三者构成了三足鼎立的商业架构.

所有的企业价值实现都源于商业模式,其战略最高点和发展方向就是资本运营（利用资本,实现企业的生产经营活动中从无到有,从小到大的办法和操作手段）

在商业模式的流程中,资本一般有几个特点:

资本必须是运动的,通过资本的流动能够获得利润,这一过程是可持续的,即形成一种循环模式.

从商业运作流程来看,一般的作业流程为:

资本----货物------资本----再循环

企业的起步资源主要包括有各类资产和资金;

货物指企业所生产的产品,包括有形和无形产品;

第三阶段的资本是起步资本的累积或进一步的增值.

由此可以得出资本运动中的几个节点:

获得资本,用资本做什么,为谁做,用什么做,怎么做,做完后通过什么方式提供给需求者并获利.简单来说,即找准机会----融资----产品---经营---获得利润.

资本运作的效果通常可以通过以下几个方面来看:

首先是资本结构.资本结构是指企业的资本价值构成及其比例.即企业的融资结构.

其次是现金流,企业作为一个运营系统,在这一系统中业务流和现金流相互融合,每一次企业的生产循环,随之而来的是现金流的循环,现金变为产品,产品又变为现金,形成企业的现金流,在既定资本这一前提下,通常资金的周转天数越少,资金的利用效率越高,相反就越低.现金流的情况可以从企业的流动比率及运动比率等数据中反映出来.

企业在资本运作中必须掌握对资本的控制权,目前单纯的靠企业内部融资已经很难达到企业对资金的需求,外部融资正逐渐成为企业获得资金的重要方式.按企业取得资金的途径,外部融资可分为权益融资和债权融资.权益融资即通过将企业所有者权益放大,例如吸引新的投资,通过发行股票等来实现,方式有公募和私募两种.

中国蒙牛乳业的第一次融资就是通过私募资金,成功的引入了摩根士丹丽,鼎辉,英联等三家公司的风险投资,获得了4.7亿元资金,成功的在香港上市.蒙牛在香港主板成功上市后,又募集了近14亿人民币的资本..

2009年,中国股市创业版成功推出,它对财务利润的门槛要求不高,只要连续两年盈利,累计盈利达到1000完即可,或当年的盈利在500万以上.

创业板关注的企业一般为两六新:

高成长性,高科技含量;

六新为新经济,新服务,新农业,新能源,新材料,新商业模式,囊括了汽车,食品,零售,通讯,房地产,智能电网,家电,医药,高速铁路等行业的投资机会.

从创新来看,在全球企业中,绝大多数企业的成功创新源于他们对商业模式的创新.而不是凭借技术创新.因为一项新技术如果没有将技术价值转化为商业价值的办法,这项技术就产生不了任何的商业意义.

因此,几乎每一个风投公司在选择投资项目的过程中,其核心判断标准都是“团队+商业模式”。

资本的运动必须要盈利，这是企业从事生产经营活动的终极意义。

而资本只有在运动中才能获得利润，未进行运动的货币是没有价值的。

资本运营的中心理念，即一种核心的分配机制中解决双方的供需矛盾。

资本的运作倾向于空手套白狼，商业战场上，其本质含义是：

以很低的成本取得很大的回报，即投资回报最大化的表现。

资本运作的多样化形式

就房地产行业来看（以小博大），房地产商用土地在银行获取后续资金，在进行土地开发。

按照这种模式，在取得的土地使用权证后，将以土地作为抵押物向银行申请长期贷款，同时将短期借款转为长期借款，用银行的资金获得土地，将风险转移给银行。

然后是以开发项目为增发方案并从证券市场圈钱，然后再以此资本向银行增加贷款，进入下一个周期循环。

生产制造企业（资本置换），以汇源果汁为例。

资本置换是企业的起步途径，即把企业的有形和无形的资本变为可增值的资本.汇源利用当地的水果资源,生产浓缩果汁出口国外.但当时的罐头厂的设备只能生产罐头,根本达不到生产浓缩果汁的标准,于是它又开始想如何不花资本从德国引进先进的设备.

他使用资本置换的方法做补偿贸易,就是以产品为抵押,从国外引进设备,然后在国内进行生产,在一定的期限内将生产的产品返销外方,用这些收入或部分收入作为抵押还款.2010年,汇源果汁的销售总额达到了人民币37.08亿,据尼尔森数据调查,按销量计算,汇源品牌在中国百分百果汁及浓度果蔬市场的市场份额分别为50.2%和45.0%,稳居两个市场的第一位

零售企业（渠道为王）,想要进行扩张,一般有两种方法:

一是做分销商,即提供一个资金平台和物流平台.他会很长一段时间没存在,但由于期没有提供更多价值,利润点很低.二是成为连锁企业.这需要把成本与细节两个部分管理到极致.缺少比价及评价系统的集贸易市场式,例如各类商场,电脑城渠道,必然会走向衰落.

通常,零售商发展到超大规模后,都建立自己的采购平台,对供应商有话语权,供货商需向大零售商申请供货准入,有零售商审批准入资格,零售商不需要在跑出去采购,由于供货方失去了供货的话语权,,零售商不需预付任何货款,供货商将货物直接送到零售商经营处,等货物卖出后,零售商才向供货商进行结算.所以,对从采购到销售环节的把控是零售商获利的重要因素,利润源不仅仅来源于其所销售的产品,还来自于时间差,也就是将时间转化为利润.

具有一定规模的零售商的商业模式是:

先占用供货商的现金流,进行销售并实现套现,在大规模的占用供货商现金流,依次进行循环,也就是说,零售商的生存基础是流动性,其利润更多的是在流动的环节中体现,而不仅仅是通过产品销售来实现.

第二章打破路径依赖

确认最理想的利润区

管理学大师彼得德鲁克曾指出，客观的来说，商业模式就是一种实践，而不能成为一门要求精准的科学。

因为，科学意味着要回避无法确定的变量，二商业模式的实践效用就在于应对这些不确定的变量。

战略要解决的是企业如何占据竞争优势的问题，而商业模式则是要解决如何生存的问题。

如今已经不是仅仅依靠某种产品或技术的创新就能取胜的时代，也不是靠一些点子或投机就能保持持续发展的时代。

商业模式的竞争本质上就是物竞天择，优胜劣汰。

谁更适应市场的变化，谁就能生存下去。

成功的商业模式追求物流，资金流，信息流这三个流的良性循环。

从经济学的角度上讲，如果把企业当成一种资产，包括无形和有形资产，则企业的固定资产，产品，品牌，技术，营销渠道，市场规模等都可以折算为货币，而商业模式却无法进行同样的等价折算。

因为商业模式是一个企业盈利的关键。

商业模式必须确认几个问题，即商业模式创立的要素：

客户价值主张，盈利模式，关键流程，关键资源。

通俗说，企业的目的就是为了盈利，而要实现盈利，首先必须明确自己从哪里盈利？

怎样盈利?

凭什么盈利？

利润有多少？

能否持续的保持盈利？

商业模式的设计核心确认市场价值链的利润区，围绕价值进行价值的创造。

即围绕商业模式的四大要素进行系统分析：

客户价值定位，盈利模式，关键资源，关键流程以及企业的资本结构等。

在当今时代，要发现企业的利润区，必须要以客户价值主张为中心，实现客户的需求，以此来构建企业的价值链。

那客户是谁？

客户需要什么?

喜好什么？

谁才是适合的客户？

怎样实现客户价值增值？

怎样让客户选择我？

盈利模式是那种？

企业设计得怎样？

竞争对手是怎样设计他们的商业模式的？

企业的价值在哪里？

从自己现有的资本与产能出发，进行盈利模式的设计，在进行市场拓展，打开渠道，最终实现价值增值。

一般来说，企业利润增加的难度不在产品和技术这一环节，而主要在客户需求环节，有时即使需要迎合客户的小部分需求，也可能产生巨大的价值。

一些跨国企业常用的产品价值诉求工具FAB法则来进行产品概念分析。

F即feature,企业产品具有的属性，特点。

A即advantage,产品给客户带来的用处，比较优势，产品的卖点在哪？

B即benefit,产品给企业带来的利益，侧重客户的买点和客户的心理动机。

作产品的最高境界是让客户无法选择，因此，产品必须有特立独行的价值。