最新中国石化在深化改革加强方面取得的经验.docx

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最新中国石化在深化改革加强方面取得的经验

中国石化在深化改革加强管理方面取得的经验

中原油田、镇海炼化、浙江石油在深化改革加强管理方面取得的经验

页面内容

        中原油田勇于改革破解发展难题

        作为我国最后一个以会战模式建成的油气田，中原油田东濮老区经过40年的勘探开发，剩余储量价值较低，资源基础薄弱，保障能力富余、人员多、效益差等矛盾凸显。

        面对困局，中原油田按照集团公司统一部署，以老油田“减负瘦身健体”为着眼点，深化结构调整，以油公司建设为主线，以专业化改造为方向，精心加强油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”建设，探索一条老油田依靠改革创新实现提质提效、迈向中高端的发展新路子，近年来油气主业人均劳动生产率大幅提高，主营业务在油气收入减少的情况下依然盈利，油气辅助单位外部创效能力显著提升，减亏增效实现大突破。

        加快油公司建设

        优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，油气生产业务基层单位由122个压减到48个

        长期以来，油田油气生产业务普遍存在队伍规模偏大、管理粗放、层级过多、责权利不对等问题。

        近年来，中原油田在采油六厂先行试点基础上，着力加快油公司建设，建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心的油公司管理模式。

        新模式优化分公司、采油厂、管理区三级管理体制，定位分公司为利润中心，强化宏观管控职能；采油厂为服务中心，突出油气开发核心业务；管理区为成本中心，提升优化决策水平。

采油厂按照地下地面统一、投入产出清晰的思路，剥离非核心业务，重组采油管理区。

经过改革调整，中原油田油气生产业务基层单位由122个压减到48个，油气开发队伍人数由24774人减少到15585人。

        重组后的采油管理区，转变传统生产组织方式，实现视频监控、数据采集、网络传输、自动报警、监控指挥、智能分析“六大功能”。

已完成数字化改造的6个采油管理区，定员由2090人优化到986人，大大降低了人工成本、提升了劳动生产率。

        推进专业化大集中

        整合形成12支油气服务队伍，中原气服积极拓展国内外天然气技术服务市场，目前执行项目45个，合同额5.3亿元

        随着油公司建设的深入推进，如何破解油气服务专业化业务长期过度依赖主业、服务能力过剩、生存能力较弱的矛盾，成为油公司改革必须直面的关键课题。

        中原油田按照同类资源“集中使用、统一调配、专业化管理、市场化运营”原则，推进专业化大集中，建设专业高效油气服务队伍，提升专业化技术服务能力和外拓市场能力。

        中原油田整合油气服务专业化队伍，剥离采油（气）厂井下作业、特车、维修、供电、测试等业务，组建采油气工程服务中心和地面工程抢维修中心两个专业化单位，形成12支油气服务队伍。

做强做大中原气服高端技术服务品牌，组建天然气技术服务中心，同时推动天然气产销厂、天然气处理厂、油气储运中心业务由内向外转型，鼓励应急救援等服务业务支持。

油田成立5个国内区域技术服务项目部，对外部项目实行集中协调管理，建立设备资产优化配置平台，为油气服务队伍外闯市场提供强力支撑。

        中原气服充分利用高酸性气田开发、凝析气田开发、天然气集输处理、储气库管理等技术优势，积极拓展天然气技术服务市场，在国内开辟了陕西、山西、广西、四川、重庆、山东、新疆、甘肃等市场，国外承揽了加纳、加蓬、伊朗、伊拉克天然气处理和输配等业务，目前执行项目45个，合同额5.3亿元。

中原气服成为油田油气服务业务外闯市场的亮丽品牌，队伍规模超过油气服务用工总数的40%。

        优化社会化服务业务

        整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个；打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤等公共服务队伍，今年以来承揽服务项目65个，合同额5.09亿元

        油气主业改革不断推进，长期依赖主业生存的公共服务业务面临新挑战。

社区等社会化服务单位暴露出机构设置分散、成本结构不合理、承担社会职能规模偏大、创效基础薄弱等问题。

        对此，中原油田以“四供一业”分离移交为契机，推进社区调整。

整合医疗资源，将原有分散在各个社区的14家医疗机构759名员工剥离出来，重组成立医疗卫生服务中心，实行独立核算、自主经营、自负盈亏，为分离移交创造有利条件。

剥离社区物业服务、房屋维修、公用设施维修改造和管道维修业务，组建物业服务中心和房屋维修中心两个专业化单位，实现集中统一管理。

整合组建采油、钻井社区，社区数量由10个压减为5个，规范机构设置，实现社区专业化、市场化运行。

        对外，油田着力打造中原服务品牌，培育水电暖运维、通信网络、餐饮后勤、物业等公共服务队伍，构建总承包模式，实行区域化管理、一体化运作，提升市场竞争实力。

今年以来，中原服务承揽中天合创、南水北调中线、天然气管道、天津热力等服务项目65个，合同额达5.09亿元，全年预计创收4.5亿元。

        打通体制机制调整“最后一公里”

        保障员工利益不受损，目前业务重组涉及调整人员9029人，无一人提出异议；有效盘活富余人员，全员“走出去”创收

        改革是利益的调整，保持员工队伍稳定，调动其积极性至关重要。

        中原油田将形势任务宣讲放在首位，组织“形势任务教育直通车”宣讲团，深入基层开展集中宣传61场，并利用报纸、电视、微信等各种媒体解疑释惑，引导干部员工及家属转变思想观念，充分认识改革、理解改革、支持改革。

        中原油田设置改革过渡期和缓冲带，避免改革中人随业务“一刀切”，做到“去留自愿、自主选择”，确保员工岗位不变、薪酬不降，有困难真帮扶，保障员工利益不受损失。

目前业务重组共涉及调整人员9029人，无一人提出异议，顺利打通体制机制调整“最后一公里”。

        该油田有效盘活富余人员，加强人才储备、素质提升和取证培训，支持富余人员跨界流动，今年以来完成培训2.5万人次。

搭建油田一体化人力资源统筹配置平台，创效单位用工全油田揽才“可借可调”，富余人员全油田择业“可进可出”，今年以来配置人才2800人，实现人员借入单位“他有我用”与借出单位“自有他养”双赢互动，保证人才在油气开发、油气服务、公共服务“三支队伍”，以及内外部市场之间有序流动。

        为调动全员“走出去”积极性，中原油田完善激励机制，建立以效益为核心的分类核算、分级考核体系，考核政策向外闯市场单位经营者和员工倾斜。

今年以来，外部队伍与内部队伍人均收入相比高出30%，经营管理者年度经营绩效与本单位整体效益挂钩，按照单位员工平均绩效的倍数考核兑现。

（记者王新顺仇国强于银花）

        镇海炼化“三位一体”驱动提质升级

        11月14日，从国际著名评估机构所罗门公司乙烯绩效评估报告获悉，镇海炼化2010年建成投产的100万吨/年乙烯裂解装置绩效继续保持世界领先水平，自参评以来已连续第3次获此殊荣。

镇海炼化炼油竞争力也被所罗门公司连续评价为亚太地区炼厂第一组群。

        1975年建厂初期，镇海炼化的原油一次加工能力为250万吨/年，在当时的48家燃料型炼厂中排名第47。

41年来，除2008年受国际金融危机影响承担油品保供任务而产生的政策性亏损外，镇海炼化年年盈利，累计实现利税超过2300亿元，是最初国家投入的480多倍。

        发展的质量和效益从哪里来？

        坚持以价值为导向抓全产业链的项目规划、投资发展，以科技创新消除制约质量效益的“卡脖子”环节，以制度规范行为、使行为养成习惯、让习惯成为文化、用文化持续抓本质安全

        镇海炼化把握“三个导向”，围绕主业抓发展、调结构、转方式、抓创新，走出一条质量效益型发展之路。

        项目投资以价值为导向。

坚持以价值为导向抓全产业链的项目规划、投资发展。

变“馏分管理”为“分子管理”，盯住的是碳一—碳十和氢气等资源的价值最大化。

把投入产出作为衡量投资的重要指标，追求以最少的投资增量盘活最大的存量资产。

乙烯工程不仅节省35亿元，还为中国石化捧回第一个国家优质工程金奖。

到今年4月，乙烯工程累计实现利润210亿元，5年不到就收回全部投资。

        科技进步以提质升级为导向。

镇海炼化以科技创新消除制约质量效益的“卡脖子”环节。

已获得授权发明专利38件、外观设计专利1件、实用新型专利19件。

通过创新攻关专家组、职工创新工作室、命名先进操作法等举措，搭建万众创新平台。

普通操作工胡建凯提出实施的“焦化焦炭塔顺控系统”，从根本上杜绝外操的误操作，保障装置安全运行。

以一线操作工命名的“阿邱串接法”专利技术，每天可增产丙烯10吨，年增效上千万元。

        生产经营以整体效益最大化为导向。

坚持“一平稳四优化”。

“从心、从行、从新”出发抓安全，以制度规范行为、使行为养成习惯、让习惯成为文化、用文化持续抓本质安全。

抓平稳，“平稳是最大效益”的理念深入人心。

该公司把波动当作事故抓，公司管平稳、基层抓平稳、岗位保平稳。

持续抓好原料、装置运行、产品结构和公用工程“四优化”，重成本不唯成本，重指标不唯指标，全流程和全产业链“勤算账、细算账、精算账、人人算账”，让所有资源围着效益转。

追求原油“适度劣质化”，与产业结构相匹配、与产品结构相匹配，保证了高效益。

        管理的科学和高效从哪里来？

        体制架构改革打破责任缺位，制度体系改革打破管理围墙，绩效管理改革打破效益围墙，关联方关系改革避免藕断丝连

        镇海炼化发展壮大的过程是不断推进改革的过程。

他们曾以一个车间的建制管理800万吨／年常减压等5套装置；率先压扁管理层次，实行“公司—运行部”两级管理。

进入“十一五”后，他们传承石油石化“严细实”的优良传统，加强“三基”工作，持续进行管理变革，破除管理顽疾。

        改革体制架构打破“责任缺位”。

从2008年开始，镇海炼化“三分机构”明定位，明确机关、中心、基层的职能。

“三化理念”指方向：

推进行政管理集约化，先后撤并11个处级单位；推进技术管理专业化；推进运行管理现场化，强“三基”做实现场。

在设置区域主管的同时建立区域党支部，支部书记与区域主管一肩挑，找到了“支部建在连上”的新途径。

        改革制度体系打破“管理围墙”。

全面建成“职责划分、流程程序、规章制度”“三项制度”。

以业务为中心的职责划分，拆除了部门利益、本位主义所构成的“管理围墙”。

以流程为主线的工作程序，使业务不再由某个部门或者某个领导说了算，把权力关进了制度笼子。

        改革绩效管理打破“效益围墙”。

机关是“管理中心”，承担效益责任，对利润、EVA等指标负责。

基层是“运行中心”，负责成本费用控制、节能降耗、安全环保，不承担利润指标。

同时，实行“关键指标挂钩”“单位绩效挂钩”“指标完成结果与机关挂钩”，彻底打破了“效益围墙”。

        改革关联方关系打破“藕断丝连”。

母体与改制企业是不同的市场竞争主体。

用市场化促进发展壮大。

割断资产纽带、移交改制职工劳动关系、移交党组织关系，使改制企业彻底独立。

        改革规划模式打破“单极发展”。

镇海炼化创新编制项目发展、管理变革、人力资源“三位一体”发展规划，确定了至2030年企业中长期发展外延拓展目标、内涵优化路径和人力资源开发方向，争取到2030年前，在4000万吨级炼油、200万吨级乙烯的规模下，将职工总数控制在3500人以内。

        队伍的活力和动力从哪里来？

        抓改革从抓思想切入、带队伍从抓干部入手、真关爱从严管理开始、激活力以价值实现为本，持续增强