管理人员面对的挑战Word文档下载推荐.docx

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如果我们单单只是注重效

率，把事办好，这样是不足够的。

今天。

领导有方的管理人员也要：

*辅导员工，发展员工的潜能

*与别人合作，群策群力。

*建立团队

*主持会议

*解决难题

*采取主动

*分析及策划

*应付一切转变

*接受新职责

*订立及检讨目标

*兼管下属

*分配下属的工作

*作出决策

*激励员工

*支持员工的创新意念

*鼓励员工积极参与

*建立信心，使员工投入工作

挑战

　　管理人员并不是单独工作的，他们要与其它员工同心协力，完成

工作在不同的情况下，跟机构类不同职别的人员，各式各样的人共事

，以下是一些例子：

*一位年轻的管理人员领导一个工作小组，而小组主要由资深的公司

员工组成。

*一位专责小组负责人与一组人员共同完成计划，这个小组的组员来

自公司内不同职别。

*一位充满干劲、领导有方的管理人员，与一位有才华但欠缺动力的

员工检讨工作绩效的问题。

*公司委派一位从没有管理经验的人员负责带领专职小组，领导一班

同事及管理阶层人员。

*由于更新系统的缘故，一位不熟悉计算机操作的主管要与计算机供货商

合作。

*一位小组负责人希望部门经理检讨一个改善生产力的建议。

第一步

　　你有没有遇过以上的情况呢？

在日常与人交往中，你有没遇到类

似的挑战呢？

你在不同的情况下遇不同的人一起工作，遇到挑战时，

就必须用适当的人际关系技巧去处理。

　　最重要的是要耐心的去了解与你一起工作的人，如下属、同事、

上司、供货商及顾客。

试看以下情况：

*你知道属下的一位生产线上的员工，非常不愿意改变目前的工作方

式，你要耐心的聆听他的意见，并协助他接受新的工作步骤。

*你知道一位同事非常能干可靠，所以你和他合作得非常顺利，三言

两语就能把工作交代清楚。

　　如果你对其他员工一无所知，又会怎样呢？

试向对方发问问题，

然后耐心聆听，便可使双方的沟通更加有效。

当然，你无须成为业

余心理学家，只须要用一点时间发问、聆听和观察。

　　同时，如果可以的话，可预先计划沟通的步骤，成功与否往往就

有赖这番准备工作。

成败之别

　　成功的管理人员无论在什么情况下，都可以请教别人帮忙，或与

别人合力完成工作。

通常他们成功的地方，在于能够掌握良好的沟通

技巧。

据研究调查显示，工作有效的主管人员有以下特点：

*邀请其它员工提供资料及发表意见，使员工更乐意承担责任。

*辅导员工，在表现良好的时候加以鼓励，从而启发他们的潜能。

*增加员工的自信，以激励他们努力工作。

*总结资料，以确保员工明白工作的性质及同意进行的方法。

*订下跟进工作的日期，以监察工作进展。

*专心聆听及作出适当反应，以表示关注对方和重视对方。

*经常提供肯定的意见，教员工如何改善，以确保目标清楚明确，维

持效率极佳的工作表现。

　　使用上列及其它沟通技巧，对于你成为一位成功的管理人员，使

十分重要的因素。

这些技巧可使你更快捷的解决问题、把握机会、建

立一个群策群力、生产力高的小组。

　　沟通管理学提出一些沟通技巧，助你与机构内每个职别的人员，

发展或维持友好合作、群策群力和有建设性的工作关系。

沟通管理学

向你说明与别人沟通的成功之道，为你提供面对挑战所需的技巧。

第一个基本原则：

维护自尊，加强自信

　　自信就是“对自己感到满意”，通常对自己有信心的人都会表现

得有毅力、能干而且易于与人合作。

他们较乐意去解决问题、研究各

种可行的方法、勇于面对挑战。

　　你要维护员工的自尊，小心避免损害对方的自我价值感，尤其在

讨论问题的时候，你要针对事而不针对人，便可维护员工的自尊。

赞

赏员工的意见、表示对他们能力充满信心、把他们看作能干的独立个

体，都可以加强员工的自信。

列如：

　　“你提议用较小的码头寄运，这个主意很好。

现在我们的付运程

序比以前更快捷，更顺利。

谢谢你的意见。

”

要清楚明确

　　在维护员工的自尊，加强他们的自信时，应要清楚明确。

只说一

句“你做得很好”固然并无不妥，但总不及说明做得好的那件事情和

原因来得更有意思。

这样做除了可以表示你重视那位员工外，也可以

证明你是真心的称赞他的。

例如：

　“你再一次把这本报告的数字核对一遍，我非常欣赏的这样认真的

工作态度。

”

要充满诚意

　　在赞赏或认同某人的工作时做到清楚明确，也可以表示你是充满

诚意的。

虚假、不真诚的恭维话是容易为人察觉的，这样不但无益，

反而有害。

过分的夸奖会使赞赏腿色，减低了赞赏的效力。

　　有效的使用第一个基本原则可以帮助你：

*打开沟通之门---可以化解彼此之间的隔膜。

*得到对方合作，把计划付诸实行---充满自信的人，大多会言出必

行，热心把理想实现。

*缓和抗拒的情绪---在解决问题的检讨中，不会使人有受到攻击的

感觉。

*使组员合作更协调---一个充满自信的工作小组，一般都更能合作

无间、更具创意和更有效率。

第二个基本原则：

专心聆听，表示了解对方感觉

　　聆听是打开双方沟通的主要关键。

表示了解对方感觉，可令对方

知道你能体会他的处境。

在细心聆听之余，再表示关怀体谅。

你就可

以开启沟通之门。

　　表示了解对方感受及明白说话的内容

　　你要让对方知道，你正在专心聆听，同时也明白对方说话的内容

和对方的感觉。

使对方愿意表达内心的感觉，对于解决困难有很大的

帮助。

有效的响应包括两部分：

其一描述对方的感觉，其二是总结对

方的说话的内容。

下面的例子都包括这两部分：

　　"

我明白你对更改时间表有点担心（表示了解对方担忧的心情），

因为这涉及到超时工作（明白对方说话的内容，知道他担忧的原因）。

　　　“这么，你就可以比预期早两个星期进行这项计划（细心聆听对

方说话的内容）。

我想你一定会很高兴这么快就获得批准（表示分享

对方快乐的感觉）。

　　　当对方表达一些愉快的感受时，使用第二个基本原则，也是很有

效的。

共同分享愉快的感受（举个例子说：

“看来你很喜欢你的新任

务”），可以营造互助合作的气氛。

　　表现出了解对方的感觉，并不一定表示你同意对方所讲的话。

通

常在说了“我明白你的意思”之类，我们很容易会加上“但是”或“

不过”等字眼。

如果使用这些字眼，你给对方的印象，就是你认为他

的感受在你的眼中是“错的”，或者不象你所关注的问题那么重要。

应该避免使用这些字眼，在你说出自己的意见之前，可使用“同时”

这个词语，或在适当时候暂时停下来，代替“但是”或“不过”等字

眼。

　　有效的使用第二个基本原则，可是你与别人沟通更坦诚，更有成

果。

如果员工不愿意坦诚开放的沟通，你或许不能取得有关资料，而

这些资料往往影响了工作的成败。

此外，有效的使用第二个基本原则

，可以：

*减少抗拒---细心聆听，了解对方所讲的话，可以鼓励坦诚沟通。

*加强自信---关心对方所讲的话及内心的感受，可以令对方感到自己

的重要性。

*鼓励合作---对方知道你明白他的感受时，会更加乐意与你合作。

*消除误会---在对方谈诚的说出感受之后，你便可继续与对方讨论可

行的解决方法及具体行动。

第三个基本原则：

要求帮助解决问题

　　现在的员工，与十年前的员工有很明显的分别。

现在的员工都有

熟练的技巧，而且一般都很热心的把一己之长贡献给群体。

事实上，

他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。

因此，要求帮助解决

问题，不单可以有效的运用宝贵的资源，而且可使对方更投入，并加

强他们的自信心。

　　征求意见，将意见进一步发挥

　　向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可

鼓励工作小组共同努力，进一步发挥所提供的意见。

　　小组负责人：

“对于改善这个调查表，你有什么意见呢？

　　小组成员：

“我认为我们需要加一些地区资料，只须额外加一栏

这样便可以知道公司在那一区的实力比较弱。

“你说得对，那些资料很重要。

如果我们把数据域

放在这里，就不需要重新设计整张调查表。

　　向对方征询意见，固然可以加强他们的自信，但事实上，并非所

有的意见都是可行的，有些意见需要加以进一步发挥。

如果发生这些

情况，应避免说：

“这个主意很好，但是”或“那个主意行不通”。

在可能的范围内，尽量采用对方所提供的意见。

如果那个意见真的

不可行，加以解释，并请对方提出其它方法。

　　给与支持，也要对方承担应有的责任

　　当下属或组员同意把构思付诸实行时，你应该加以支持，但要他

们知道自己应该承担的责任。

支持对方提出的意见、方针及解决方法

，也要他们承担应有的责任，这是领导技巧的要点。

以鼓励的方式表

示你的支持，随时提供协助，并在你的能力范围内，消除有可能出现

的障碍。

　　假如要有效的与人一起合作，运用第三个基本原则，是最合乎常

理的方法。

利用这个基本原则可以：

*集思广益---三个臭皮匠，胜个一个诸葛亮。

*令他人更积极与解决困难---鼓励员工积极参与，可以使他们更投入

解决困难。

*增强合作关系---鼓励积极参与，可增强你与工作小组、组员、同事

或上司之间的工作关系。

*加强自信---看见自己的提议得到采纳，人人都会感到高兴。

　　完成这个课程后，你就学会

　　*掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。

　　*按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，研究如

何改善员工的工作表现。

　　适当时候

　　当员工的工作品质或产量低于标准时，本课程提供的技巧会对你

大有帮助。

　　学习原因

　　学习及运用这些技巧，可以让你

　　*提高工作小组的工作效率。

　　*更加得到员工的尊敬和信赖。

　　*让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满

足感。

　　*协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。

　　身为管理人员，由受雇的那一天开始，就应心理有数，知道自己

的工作极富挑战性，在机构中非常重要，必须提高小组内员工的产量

，确保他们提供优良的产品和良好的服务。

无论是组长、部门主管、

主任或经理，管理人员都必须负责自己组内的工作，务求在质与量方

面都维持一定水平，符合要求。

　　领导有方

　　不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥

领导才能，带领下属完成每天的工作。

既是必须与组员交流专业知识

，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常

就组员的工作给与响应，从而使组员群策群力，尽展所长。

正因为最

重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准

，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。

　　补救之道

　　假如有一些员工的生产速度缓慢，或者质量不能达到标准，就有

可能影响整个小组的工作，因此最好与他讨论问题所在，尽快解决。

本课程可以帮助你建立技巧，让你能有效地与员工讨论工作表现上的

问题，促使他们致力改善。

这些技巧，适合在首次与员工讨论工作质

量时使用。

日后的沟通管理课程，会提供一些其它技巧，帮助你处理

工作习惯的问题，例如迟到、缺勤等并教你怎样与员工讨论改善工作

的进展，以及怎样采取纪律处分，从事纠正工作。

　　与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果：

　　*获得员工信任与尊重。

　　*员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。

　　*员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。

　　*小组力量更加强大，生产能力更高。

　　*自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。

　　建立良好关系

　　要指出员工表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自

己的表现不如理想。

不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人

员就必须采取行动。

其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作

关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。

这一课教的就是这方面的

技巧。

　　了解员工需求

　　近二十年来，员工对工作的要求日趋复杂。

他们除了希望一天的

辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作

环境。

员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平行沟通，

并且受到尊重。

人就是这样，不论做什么，总希望能够胜任愉快。

换

句话说，从工作中取得满足感，维持自尊，已成为今日员工最开心的

重点。

　　讨论工作表现时，必须体察员工的需要，让他们感受到你的诚意

，知道他们都有意把工作做好，同时也明白你的职责就是帮助他们把

工作做好。

例如可以这样说：

　　“学莉，你做得很好。

我知道你很仔细，没有弄清楚客户的要求

之前，不会贸然动工。

正因为这样，最近你的出错率增加了百分之五

，我觉得很奇怪，我们可以谈谈吗？

　　建立信任与主动改善

　　身居高位，说话自然倍受小组成员重视。

讨论工作表现时，你每

句话，都可能极具影响力。

人总希望得到别人的鼓励，特别是上司的

鼓励，如果你表示对他们充满信心，他们一定会努力工作，达到你的

要求，不会辜负你的期望。

　　反过来说，假如抱着否定的态度接触员工，或者使他们觉得你一

口咬定工作表现上的问题一定是他们的过错，那么，员工就很可能会

采取保护自己的态度，甚至与你针锋相对。

这样一来，就很难促使员

工努力改善了。

　　与员工讨论时，必须激发他主动改善的决心。

如果员工因为受到

威胁或恐吓而不得不改善，效果就不会持久，甚至会有反效果，例如

会向同事发出怨言，甚至暗中破坏整个小组的工作。

　　说明要求

　　所有员工都需要清楚知道管理人员对他们的期望，而管理人员在

要求员工改善工作表现之前，必须使员工明白怎样才算是良好的工作

表现。

也就是说，双方必须达成共识，协议生产目标，确保大家清楚

了解生产要求，例如，“每小时生产二十五件”，“每月错误率不超

过百分之五”，又或者“每周顾客投诉不超过三次”。

要员共工作表

现符合标准，当然需要讲清楚要求，并且不断从旁指正。

　　同样道理，与表现欠佳的员共讨论工作问题时，也一定要明确指

出工作不符合标准的地方。

假如含糊其词，说：

“你跟不上了。

”或

者说：

“你做得不够好。

”这不但不能清楚说明问题所在，而且会引

起不同得理解。

结果自己和员工都掌握不到基本的具体资料，讨论当

然无法收效。

　　下列是一项对员工的工作要求,措辞简单明确,包含了应有的重点：

　　“在三月三十一日前把每人重打文件的次数减少百分之十。

　　在这个句子中，“减少”是表示动作的动词，“每人重打文件的

次数”是特定的目标，“百分之十”是衡量标准，“三月三十一日前

”是目标期限。

　　如果你与员工达成像上述这样明确的协议，小组内每位成员知道

你的要求，自然悉力以赴。

　　重要步骤

　　有效的管理人员一眼就看出工作表现是否有问题，并且立即补救

。

以下的重要步骤，有助你主持讨论，运用有效的方法，处理质与量

方面的问题：

　　1、以友善的态度指出问题所在。

　　2、请员工协助解决问题。

　　3、讨论问题产生的原因。

　　4、找出可以解决问题的方法，并记录下来。

　　5、双方决定采取的具体行动。

　　6、协议明确日期，再作讨论。

　　采用重要步骤的原则

　　1、以友善的态度指出问题所在

　　*要清楚明确

　　*对事不对人

　　指出员工的工作问题时，要尽量明确清楚，说明工作上与质量上

的标准，并确保指出员工生产不符合标准的地方。

你可以引用任何有

助你说明问题的资料。

　　“这份工作的标准生产速度是每小时三十五件。

年初的时候，你

经常到达甚至超越这个标准，但资料显示，你上个月平均每小时生产

三十件，而本月只有二十五件。

　　请避免讨论员工的“态度”。

有关态度的批评只会令对方为自己

辩护，难以有效的讨论。

　　以正面的方法开始讨论，不让员工有受到恐吓的感觉，这是很重

要的。

如果你不想员工疏远你或引致他采取自辩的反应，请尽量让他

知道你明白他想把工作做好（基本原则1）。

请记着，你与员工讨论，

目的是找出问题的原因寻求解决办法，而不是去责备对方，因此必须

对事不对人。

当你让对方知道你想讨论问题而非责怪他时，他会比较

乐意和你讨论。

　　2、请员工协助解决问题

　　*态度要诚恳

　　告诉员工需要改善工作表现，可能是处理工作质或量下降的最直

接方法；

但是如果对方不想改善，这方法成功的机会也不大。

你需要

员工的支持和合作，才可以使工作表现达到可接受的水平。

使员工努

力改善的最好方法，就是在决定如何处理工作表现问题时，请他协助

解决（基本原则3）。

这可以增强员工的自信心（基本原则1），因为

这显示你重视他的意见。

当员工知道你乐于聆听时，你就愈有可能取

得他的合作和承诺。

　　“你也知道这的确是个问题，我很想听听你对解决这问题的意见。

　　3、讨论问题产生的原因

　　*征询员工的意见

　　*采用开放式的问题

　　*总结问题的原因

　　请记着，你是要与员工讨论他的工作表现问题，而非他的态度或

性格。

你应该保持轻松友善的态度，以开放式的问题（用“怎样”、

“什么事”、“什么人”、“什么时侯”）去搜集所有关于工作表现

的资料。

由于这类问题没有恐吓性，员工会乐于回答。

当你以这个方

法大约找出问题的跟源时，就可以问一些具体的问题，以便清楚准确

地找出原因。

　　这是聆听及以谅解地态度响应地好机会（基本原则2），因为员工

可能会对其不能控制地因素表示忧虑，感到受挫折。

　　“我明白如果分区办事处不平时呈交报告，你会十分气恼。

　　由于员工直接处理工作，对工作地了解比你更深入，他或许可以

提供见解，确