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《向海底捞学习》读后感
《向海底捞学习》读后感
《向海底捞学习》读后感
在拿到这本书之前，只是听说过海底捞的服务很棒；员工对所从事的职业有强烈的认同感；精神面貌好、工作状态、工作激情很高等等等等，但一直没有直观的感受，在仔细阅读了《向海底捞学习》这本书之后，我受益匪浅。
一个小小的海底捞、从无到有，从小到大，从一文不名到声名鹊起，他们靠的不仅仅是他们的服务，他们的团队精神，还有他们对管理的独到理解。
在此我将其中值得我们学习的地方分享如下：
一、向海底捞学习服务细则：
如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来，海底捞人悟透了其中的精髓，他们明白服务有着无形而巨大的价值，能够让顾客更满意，使顾客感动，让产品增值，为企业创造无形的利润，很多人去海底捞吃饭，不是由于它的美味不可代替，而是它的服务。
而象我们酒店行业的生存与赢利主要靠两个支柱：
一是出品，二是服务。
出品是形，服务是魂。
海底捞的张总认为，当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客，全靠自己的服务态度。
当顾客需要服务的时候，尽量速度快一些；当顾客不满意的时候，就多赔点笑脸，只要有真诚的服务、有优质的服务，就不愁抓不住顾客的心。
海底捞跟我们一样，所在的产业一点都不酷，就是火锅，既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企业，海底捞的经营方式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓，到了海底捞就有一种家的感觉，这种感觉不止是源于火锅本身，更多的是来自海底捞人家的服务。
另外海底捞不规定象一样的微笑，而是’激情+满足感==快乐’，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作中。
二、向海底捞学习管理智慧。
管理者也是有级别之分的：
四流的管理者，自己全干，下属没事干；三流的管理者，自己干下属干，自己不干，下属也不干；二流的管理者，自己不干，全让下属干；一流的管理者，自己不干，下属拼命干。
海底捞张总的管理智慧，看似草根其实却融合了儒家之仁----员工在公司找到自尊，法家之术---管理者在公司中强势而富有权谋，道家之无为----给一线员工足够的权限，让其自己管理自己。
海底捞要求管理层迈开双腿，管理落地生根，走动式管理目的不在于走动，而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助，解决员工工作中的困难。
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞，企业不能没有制度，也不能有太多的制度，关键是就事论事地寻找最简单的方法，用最快捷的速度最有效地解决话题，一个电话能解决的问题，不要集中开会；开小会能够解决的问题，不要开大会；口头能够解决的事情不要书面。
三、向海底捞学习团队精神。
我们要学习海底捞，打造团队的凝聚力，打造团队的粘合力，让团队成员相互帮助，各显神通；打造团队的影响力，让榜样拉着团队跑；打造团队的学习能力，让团队永远增值。
而对于团队而言，什么最重要，答案很简单：
协同。
团队的协同力越大，生产效率越高，企业也就也有活力。
在我们团队当中也存在着一些问题，缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪……，而海底捞有一套完善的晋升机制，企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景，只要是诚实、勤奋的员工，就一定会被企业重视，其次，海底捞有完善的激励机制，所有员工只要提出对企业有利的建议，都会得到物质和精神嘉奖。
另外，海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作，提倡大家相互帮助，比如同时照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬说：
，对方要说，。
海底捞善用榜样激励团队成员，因为榜样是人的行动的参照，管理者最难的事，就是帮员工树立信心，要让员工知道所做的事是有希望的。
看完这本书，感觉到海底捞值得我们学习和借鉴的地方太多了，海底捞是一家了不起的企业，张勇是一位了不起的企业家，海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家人似的温情关系。
海底捞这家餐饮企业不需要核心技术，就是靠着快乐员工创造出快乐生活，就像海底捞企业文化就十二字真经：
平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福，其次就是致力于将的价值观变成现实。
所以，我们管理者今后要用诚心、贴心和细心，换来员工的舒心、安心和放心。
海底捞的员工工作热情依然很高，他们发自肺腑的笑着干活，我们要学习海底捞的，快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。
但愿我们酒店的员工今后在管理人员的影响和带动下，所有员工在远洋不再是一个旁观者，而是未来发展的重要参与者、建设者！
第三篇：
向海底捞学习
向海底捞学习如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续
万科集团有个物业事业部。
物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。
基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。
在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：
工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。
社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。
这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。
由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。
这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。
他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。
不过，单个企业有可能解决这个问题吗?
还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?
通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。
这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。
海底捞成功的奥秘在哪里?
我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：
只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。
什么是对人的尊敬?
见老板鞠躬给领导鼓掌?
那是对地位和权力的尊敬。
对人的尊敬是信任。
一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。
为什么?
谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。
这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。
在海底捞，所有服务员都是经理。
德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。
所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。
显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。
每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。
这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。
真正的核心竞争力是难以复制的。
这也从侧面印证了ibm前ceo沃森提出的原则：
“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。
”
几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：
“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。
认同!
效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!
”
万科文化提倡平等、契约、分享、包容，其核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。
人才是万科最重要的资本，27年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。
但从海底捞的管理案例中，我看到，这家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有许多值得万科尤其万科物业借鉴学习的地方。
第四篇：
向海底捞学什么
向海底捞学什么?
当海底捞成为一种现象的时候，我们都在干什么？
当海底捞成为了中国服务业的学习标杆，中国企业创新经营的成功典范时，我们需要做什么？
很显然，要想不落伍，唯一能做的就是赶紧学习。
有的人会说，每个企业都有自己的经营模式，每个企业也都有自己的特点，别人的成功经验并不一定适合自己。
可以说，有这种观点的人都是没有进一步思考的人。
他们之所以发出这样的言论，只是因为他们不知道怎么学，不会学而已。
对于会学、善学的人来说，别人的任何经验都是可以拿来借鉴的，关键在于你如何借鉴？
那么，我们应该如何向海底捞学习？
我们又该向海底捞学些什么呢？
《海底捞的秘密》这本书或许给了我们一些很好的启示。
这本书中，很系统地向我们介绍了海底捞的很多成功经验。
总结下来，大概集中体现为以下几点：
首先，学习海底捞“人人都是管理者”背后的成功经验。
对于很多企业的老板来说，他们可能最头疼的就是如何管理好员工，让员工自动自发地工作的问题了。
但是对于海底捞来说，他们却轻松地解决了这个问题。
他们的员工几乎每个人都很自觉，甚至发扬“麻将精神“去主动工作，将即使自己不喜欢的事情也能做到最好。
而这正是世纪著名管理学大师彼得·德鲁克所提倡的一种观点——人人都是管理者。
很多人一直致力于去做到这一点，但是却一直没有做到，而海底捞不小心却做到了。
那么海底捞是靠什么做到这一点的？
其实很简单，《海底捞的秘密》的作者告诉我们，海底捞是通过给员工人性化的关怀，通过最大的授权，通过给员工提供家人一样的温暖氛围与待遇等做到的.当我们的很多老板每天还在抱怨员工不能尽心尽力为公司工作的时候，有谁想到了给员工提供一些好的生活条件，有谁愿意去信任员工，给员工最大的授权了呢？
没有想到，所以也就没能出现海底捞人那样的结果。
想让自己的员工也能“人人都是管理者”吗？
那就必须先从学习海底捞关爱员工开始。
学会关爱员工，学会把员工放在第一位，学会把员工当做家人一样看待，你的“人人都是管理者”的员工管理体系也就自然建立起来了。
其次，学习海底捞“服务倍增利润”的赢利模式.如何让你的利润倍增？
如何让你的翻台率高于同行几倍？
海底捞告诉你，只需要两个字：
服务。
很多人认为，利润只能从产品中获取，只能从压缩成本中得到。
但是海底捞人告诉你，错了，服务才是产生利润的最大源头。
不相信？
让我们来分析看看。
大家都知道，顾客是企业的衣食之本，没有顾客，也就谈不上利润的最终实现。
所以，产品并不是最重要的，服务好顾客，让顾客留下来才是最重要的。
这就是海底捞人的成功经验。
怎么让顾客留下来？
通过服务，并且通过个性化服务来实现这一点。
比如等位区的设置是为了安抚顾客焦躁的等待心理，比如细致周到的贴心服务是为了赢得顾客的好感，让顾客感动，比如各种各样的小发明是为了让顾客忽略口味，更重视“心味”，等等这些，都是海底捞将服务转化为利润的手段。
而事实证明，其高于同行几倍的翻台率，每年不断稳步增加的分店数量，在坊间的良好口碑等，都得益于这一点。
第三，这是最重要的，那就是学习如何搭建一个让员工“有双手就可以改变命运”的发展平台。
对于每个员工而言，他们最渴望得到的是什么？
是一个能让他们看到希望的未来。
这个未来是什么？
就是一个能充分施展自己才能的平台。
只要你有能力，只要你有足够的努力，你就有机会通过这个平台来实现自己的梦想。
就像《中国达人秀》节目一样，它给所有心怀梦想的人搭建了一个实现自己梦想的平台，所以，这个节目成功了。
而海底捞也是一样。
当一个个从大山里走出来的那些农民工们发现，他们只要有双手就可以改变自己命运时，他们除了努力发挥自己的能力，尽心尽力地工作，还能做什么？
！
总结海底捞以上的这几点经验，其实不外乎是解决了两个根本的问题，第一是员工的动力，第二是顾客的消费动力。
把阻碍员工工作积极性的东西消除了，自然就可以让员工踏踏实实、尽心尽力地为企业做事了；将顾客的疑虑消除了，把他们服务满意了，自然也就能促使顾客再次光顾，并为你免费宣传，甚至帮你省下一笔广告费，成为你的忠实顾客了，也自然就给你带来了源源不断的利
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