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目前該工地平均3~4日生產一支樑，據朴部長個人要求將逐步縮短日數，在10月底以前，能夠作到每3天1根量的進度。
（事實上，依在09/25訪問該工地的譚姓友人的照片分析，已經進步到每3天1根梁！
但是，我們從該工地現場觀察發現，此FPLM工法，面臨所謂就地支撐場鑄的連續樑，或起始端橋台的回填配合問題，由於全跨孔預鑄規格制式化生產是很快速的，但若其間夾參有長跨徑或其他工法的橋樑，運吊的作業是會有被中斷的情形發生。
此次該工地就是面臨其他廠商無法配合，使其在北端完成6根樑後，必須要等待三跨連續場撐的場鑄橋完成之後，才能繼續施作北向的運吊，因此，運吊的工作必須調頭向南作業，也因此，必須利用運梁車及另行特製的金字塔形鋼撐架，以揹載吊梁機作長距離的運搬，此點是我們必須特別注意之處。
在採用FPLM時，就地支撐或長跨徑其他場鑄工法的橋孔，必須優先施工，不可有任何耽誤。
在DongBu公司的工地，我們發現他們的操作手及領班皆是韓國人，而且皆有海外工作經驗，技術及水準皆相當的好，同時工程人員也相當年輕，個個都非常有自信的表示，他們可以完全負責此工法的施工。
曾經有人問DongBu公司朴部長，在你要求提升效率時，是用甚麼獎勵措施？
而令人驚訝的回答是，「我們是亞洲第一個使用此工法的工地，自己施作！
不靠外國人！
光榮和使命就是最好的獎勵！
」乍聽之下，想想台灣，我們會有如此的使命感嗎？
在台灣社會轉的物質建設勝過一切的前題下，我們是否應該想一想，如何加強心理建設的課題，可能是台灣目前營建管理發展中值得著墨的層面。
其實，此行真正的目的，是驗證多年來珊嵐基金邱先生提倡「一日一樑」之FPLM工法，依筆者個人的看法，應該是可行的！
只要我們仔細思考別人不足之處，加以改進，其目標達成並不困難。
此說法也在我們一行3人於09/11下午及09/12上午參觀了HyunDai公司的Lot2-2工地，該公司也正使用相同的方法施工後，更加證實在高速鐵路的設計需求，其施工載重與營運載重相符合情形下，可以採用FPLM工法，同時，只要再加以評估比較，若能提升至30m\35m或35m\40m樑長，可能會有更佳的經濟價值。
由於HyunDai公司是委託義大利Ferrocemento為Sub-Contractor，由其擔任技術指導並由其人員操作所出租的機具。
其機具與DongBu的設備是同樣採用PaoloDeNicola的Pre-CastMould、LaunchingGantry及Carrier，但基本上仍有些在生產過程中，各有千秋（其比較差異詳附件二）。
HyunDai工地僅需生產214根樑，09/11已完成第7支樑的吊裝，幾乎是相同背景的誘因，促使該兩公司決定採此工法的政策。
由此可判斷，在一些相同因素的考慮之下，會都採用有利的替代方案，必然有其特別之處。
我們準備參加台灣高速鐵路土建工程的主承商，應該仔細思考並好好的評估。
3.在參訪過程，當我們討論一些業主、監造設計單位與營造商之間，普遍存在和我們台灣過去非常類似的問題，舉例說明如下：
（1）營造商提出相同斷面的箱型樑，竟然有不同的鋼筋配筋。
HyunDai及DongBu都由相同的Systra顧問公司提出替代方案得設計，而施工圖的審查由相同的監造顧問辦理後，其配筋量卻有6Ton的差異；
由兩標所拍的照片作比較，HyunDai在每側腹版配置12股0.6的先拉鋼絞索，而DongBu卻須配置18股0.6的先拉鋼絞索。
為何會有此差異性？
盼監造的DE-Consult能有解說！
（2）營造商提出施工圖及計畫書，審核時間過長，（例如，盤式支承就花將近6個月的時間，等待Systra提出設計準則，久等不到，只好自擬設計準則，送請Systra認可簽字後，才能下PotBearing的訂單、才能決定梁底與墩頂的相對界面之後，才能施作墩頂！
……！
！
）
（3）監造單位多半都不願意負責，而業主又會互踢皮球，延誤營造商時間，並且KHRC聘請外國顧問公司素質水準良莠不齊，使得營造商面臨很多溝通上的困難，這是韓國友人在毫不避諱的情形下娓娓道出！
此時，很中肯的建議，希望台灣的高鐵在興建過程中，不要也發生同樣的錯誤！
他們很樂意地提供技術交流，當然，此舉或許也有想進台灣高鐵土建市場之企圖。
但我們皆非有決策之人，試想此冰山一角難道我們不也相同嗎？
在台灣的營造商，所面臨類似不合理的問題，只會比這多，絕不會少！
這或許是亞洲市場共同的現象。
但是，我們也很自信的告訴韓國友人，在台灣的高鐵首次採用Design-Build，是由Contractor主導此設計，不再是過去按圖施工的時代，營造商可以選擇較有利的施工方式，而依此原則做出符合設計準則的細部設計。
當下韓國友人透出羨慕的眼神！
4.綜合上面的所述，我個人必須要說明，在此次台灣的高鐵工程中，想參與的主承商，絕對要拋棄過去數十年台灣傳統營造界的包袱，仔細思考，如何主導此設計，選擇最有利的施工方式，最佳的施工管理及做好詳細的財務規劃，將工程保險及工程風險，逐一的考慮清楚，做出最佳的組合，這將是台灣營建業未來的趨勢，同時也是我們爭取營造業自尊最好的機會。
5.由於個人對目前台灣高鐵公司對其推動土建工程施工，所規劃的設計內容與構思並不清楚，只是從韓國高鐵工程的面貌去投射、去反應，個人直覺，如果機電系統及車輛系統基本差異不大時，相信我們的土建設計與韓國的土建設計，差異應該不大。
同時，也詳細閱讀珊嵐基金邱先生數年前的大作，點點滴滴片斷的吸收，很驚訝的發現，其所著墨的很多問題，也正是韓國高鐵土建至今仍有許多尚待克服的障礙與盲點。
6.由於邱先生多年來自力介紹的FPLM工法，再一次在韓國高鐵工程的施工得到實際的印證，絕大多數是正確的。
所以，在個人思考中就不斷的湧現，如何能使此工法在台灣的高鐵，能夠很順利的推動，並追求品質更好、效率更佳且施工成本最低的情形下，將此大方向的角度思考，如何去開展一個工地？
如何做出正確的規劃？
如何建構一個組織？
如何編列預算？
如何執行管理？
需要多少人力及財務的支援？
雖然個人所見、所學，不是很正統營建管理。
但是，個人以為，尤其在面臨大型工地及有外國廠商合作或是機具、材料供應商時，如何去規劃、評估、溝通及談判的經驗法則中，結論是一個正確的起始規劃，是一個工地成功的必備條件。
所以當返國後，在整理一些照片和資料時，也和工程界的友人展開一些討論，尤其是對FPLM工法心存有排斥的同業，彼此以數據，以一個現場施工者成本及管理角度去比較，結果，似乎FPLM較為合理（FPLM和MSS施工成本比較表，詳附件三）。
這再次印證FPLM工法，如果有更深的瞭解及更詳細的資料，是禁得起檢視，那麼應該要如何作，就是比較實際的層面討論。
7.先將話題換回就此種工法在台灣市場的一些訊息分析，目前有關設備廠商皆有台灣代理商，同時也有外國專業施工廠商的代理商（有關此段敘述在邱先生書中已有詳細的故事）。
個人要強調的是，這些代理商的能力是否夠提供所有的服務？
過去的經驗是，每當現場需要解決技術問題時，多半還要再請原廠技師來台，況且各有專長，即使有駐場的外籍顧問，其收費既高、專長又有不同，並不能解決全部的問題。
其實我們仔細回想在台灣推展使用新的工法初期，皆需借助外國廠商，有時連預力、預拱的計算尚須委託外國顧問公司計算，我們的營造商自身的Design及計算能力皆不足，但時間稍長後，當我們的適應性及工法的普及性夠時，我們也可以有自己的能力。
8.問題就出在當我們採用FPLM工法在台灣的高鐵Viaduct時，我們是否有充裕的時間自己研發及適應？
如果，我們仍然靠一些代理商，那麼主承商的風險是否過高？
是否有很多的技術及設備安裝、使用及維修，必須完全依賴原廠，即使有再詳細的合約條款，又如何能將不可預知的風險加以規範？
這些皆是從現實層面去思考，同時，可以想見及預估的是，或許FPLM預鑄廠及設備，市場需求量是很多的，各個工法的原廠設備供應商又如何能準時的供貨及提供服務？
是否會有排擠效應？
因為不論主承商要採用何種設備施工，當決標簽約後，皆會有下單的時程壓力及何時交貨進場的規劃，此部份是主承商在確定如果FPLM可行性後，會面臨最主要的問題，此方面尚需考慮財務支出、初期投資是否佔開辦費初期營運資金比例過重？
所以，獲到的心得是：
（1）代理商能否提供全方位的服務？
（2）如何掌握設備供應商生產的時程？
（3）購買設備一次資金負擔過重（訂金30%+裝船50%比例太高）！
（4）能否有足夠的領班及操作手？
（5）後續維修及零件的補充是否能及時？
（DongBu的45Ton門吊之某電子零件被電擊故障，遍尋韓國無此零件，只好等待義大利空運！
（6）風險過高（協力廠商與代理商之間尚有很多界面問題）！
（7）無法配合設計斷面，而要求增改設備，合約太複雜！
9.此次是前往韓國參觀，從韓國廠商語氣中，皆有很強的企圖心想參與台灣高鐵土建工程，由於此波亞洲金融經濟風暴的影響，韓國在受到IMF的控制下，很多建設皆暫時停頓、高鐵新線縮短約100km，所以在有海外營建市場經驗的韓國廠商想爭取台灣市場，是可以想見的。
如果依據過去的經驗，韓國廠商會有銀行的支援，但時下由於IMF的整頓，已經開始嚴格的控制銀行借貸，韓國企業的特性是以大財閥為主，他們資本結構往往是自有資本比率過低（約佔20%，另80%是由銀行借貸出資）這和台灣企業平均自有資本佔65%以上，其餘是銀行借貸或從股票市場取得是不同的。
所以，我們在此次亞洲經濟風暴下與其他各國不同之處，同時也是我們較能承受風暴而不受影響的原因。
因此，我們更應該珍惜現在所擁有的成果，台灣的高鐵工程是政府刺激內需，列為重要項目，同時由於是採BOT的方式，雖不受過去政府審計部門的稽核，但相同的由於資金多半來自銀行，必然會受到銀行團的監控，所以在全世界的營造商皆蜂擁而至時，雖然可以「假設當亞洲經濟景氣愈是不佳時，台灣高鐵工程愈是有利」，因為可以要求較低的價格，選擇最好的廠商，可能在機具目前閒置的情形下，我們可以有較多的機會得到較大的資源。
上述皆為一般經濟現象的推論，假設在供給需求市場是正確的，當供給大於需求時價格是會下降的，但從逆向思考，高鐵工程的難易度不是在於他需要很特殊高深的科技，而是龐大複雜的整合各項工程，所以營造市場是因時、因地、因人都會有不同的結果，外在環境因素和自己思考的執行策略，是必須要靠自己整合，絕對不能心存撿便宜貨的心態，工程只有靠實力及經驗才能控制成本，還要有好的管理，才會有成功的案例。
所以，此次接觸韓商的感想是，雖然他們有很強的企圖心（或許是生存的壓力），但是在不完全能融入本地（台灣）市場時，不完全瞭解各地實際生態，在台灣的施工風險依然是存在的，那麼應該如何才是上上策呢？
（其實任何國家的營造商皆會有此壓力）。
所以個人也自己嘗試分析韓國廠商以何種型態較為有利，畢竟他們是正在施作韓國高速鐵路工程的廠商，對各種設計也較有概念，由於韓國目前建設腳步較緩慢，但是公司都有約近3000~4000名工程師，這是可以考慮利用的資源，其實以目前台灣營建市場中同樣是存在一個現象，各公司的工程人員流動性過高，培養訓練不易，這或許又和政策有關，因為，幾十年來營造業幾乎沒有任何長期發展策略，只有當不景氣時，營造工程（公共工程）就是政府的救星！
營造業想好好的發展，總是會有不肖廠商低價搶標，劣幣驅逐良幣，這是要好好的檢討之時，同時也是台灣的高鐵工程引領營造界革新最佳的契機。
如果，各廠商放棄本世紀末最後一次機會，想必下一個世紀台灣營造業必定會是夕陽產業，是沒有發展前途的！
10.所以討論至今，我們在台灣的高鐵制式高架橋工程之需求前提下，應該可以歸納幾個重點再來討論：
（1）如何取得最有利的技術及設備來源，其實單以橋梁上部結構而言，應該包括FPLM、支撐先進設備、懸臂施工工作車、就地支撐材料等……。
（2）約估這些設備總需求量及目前市場能提供套數不足，是應由何處取得是否會有排擠效應，這是事前要評估的。
（3）主承商要如何選擇次承商？
彼此財務風險如何規劃？
彼此如何分工合作？
（4）所需人力及各項專業領班，如何培養獲得？
（5）下部結構如何施工？
下部結構應該是要徑，同時面臨管線、用地各種現場障礙，將會是最主要的問題。
（6）主承商承建的心態，是傳統的大包發包、中包再轉小包、或是自己負擔成敗，努力規劃作好各項準備工作，此點應該建議台灣高鐵公司應在合約中加以約束，主承商應該建立組織架構，明確的由各項協力廠Joint-Venture。
此次韓國行，即發現他們的主承包幾乎都是三家以上Joint-Venture，各自負責專業項目，而絕非我們台灣PQList是一回事，屆時得標後再轉發包又是一回事，如果我們不能痛下決心，以我們自己的智慧，以我們的努力去在幾乎每個人都認為不可能完工的時間內，做完這條高速鐵路，這才是台灣創造的奇蹟。
（7）借用邱先生的呼籲「人生不留白！
」、「相約2003年中秋，共乘高鐵列車追月！
」，期待主事者，以2003年中通車、能夠如期、如質、如預算標價（1382億元）範圍內完成為己任！
並且「稅前毛利的10%捐給政府」的許諾，也不會因為有人謀不臧而縮水！
11.每當想台灣工程界之各種現象，就會有些激動。
假設我們只討論FPLM工法，應該如何整合是最佳策略，個人思考的層面較為全面性的討論，首先此工法要能成功，有其基本前提需要幾方面的配合：
（1）瞭解工法的流程及設計的配合（尤其是設計不可發生有特殊或不規則）。
（2）瞭解設備的功能及用途。
（3）有良好的作業人員，及標準作業程序。
（4）設備需保持最佳狀態，不可有任何故障情形，如何維修及快速排除障礙是重要的課題。
（5）各項施工的配合，能使量產不中斷。
其次在決策的過程中尚有考慮的因素：
（1）設備製造商的品質，是否有準時交貨的能力？
（2）過去是否有實績，有足夠的技術可以克服？
（3）主承商是否有能力評估各項設備之優缺點？
（4）設備成本，投資是否有價值？
（比較來價，每樑成本是否可以回收？
（5）是否有良好的Sub-Constructor有經驗及實力的廠商可以合作？
（6）工程保險如何評估及控制？
（7）工程保險範圍！
實際執行的步驟重點因素如下：
（1）選擇最佳的設廠位置。
（2）取得土地（租地）。
（3）建廠規劃、設計、施工（與設備廠商責任、界面如何釐清……）。
（4）設備選定、各種設備訂製、交貨、安裝的時程、品質控制。
（5）施工電力系統的申請。
（6）相關設備的配置（如拌合廠是否太遠？
品質是否能保證……）。
（7）詳細評估建廠成本，並能否縮短時程？
（8）是否要克服「環境影響評估報告」噪音、環保、工安之各項外在因素。
如果以目前上述之研究、規劃到形成決策，其實時間所剩不多。
因為唯有充分的事前規劃、盲點的突破，全面性的考量，包含工程財務的分析，工程風險的評估，這些都是要列入考量的重點。
當然話說回來，在Short-List的廠商會說，目前都尚未決標，是否值得投入全部人力、物力去進行規劃作業？
或許這是正確，可接受的。
但是，唯獨台灣高鐵公司核心成員的營造商是無法以此為藉口，因為他們有必須承擔台灣高鐵土建工程成敗的責任，而且是要為模範，他們只有選擇成功，沒有權力和機會選擇其他。
甚至連不作的選擇權都沒有！
換句話說，他們唯一的目標是如期如質並在預算內完成，否則連帶台灣高鐵公司全部規劃都將會受到波及。
只要延期，成本就會增加，所以，身為核心成員的主承商如果賠一元時，台灣高鐵公司則相對的就會賠一元以上。
那麼核心成員的營造商，相對又要增加損失，總計就是二元以上或許更多。
此時，不禁又讓我想起珊嵐基金邱先生在其著作中，總是強調「省錢、省時」，其兩部大作合約可以省100~200億，雖然這些都是假設，但也都是比較目前工法成本的相對值，其結果目前無人可以證實，但最起碼心態是正確的，這也就是工程界該去思考的，或許真的有人應該在日後作一份比較表，是否真如當初所言。
所以，邱先生常強調，希望將此瞭解之訊息及資料公開，就是希望大家去研究思考，並從而瞭解個中優缺點，當資訊愈是公開，眾人愈瞭解時，此項技術掌握程度就愈高，造價就有可能會降低，能夠在1382億元內完成，就是台灣全體國民的福祉。
如果超出此預算，即有可能是「台灣經濟災難的開始」，因為這可能是一個「無底洞」。
我們平心靜氣的捫心自問，近十年來我們的公共工程大環境，理想嗎？
有幾件工程能很樂觀的完成？
沒有抗爭、沒有不合理的因素干擾？
或許日後應有一個觀念是:
純粹施工是容易的，外在干擾因素才是最無法控制的風險。
所以個人雖無邱先生數十年之功力，可以給工程界助益，但非常認同邱先生觀念之正確性。
所以，比照此思考模式，提出如何控制成本及風險的淺見。
如果能有實質的好處，提列為風險預備金，而不增加成本的情形時，台灣高鐵土建的成功機會就會大增。
其實真正的要點就在於：
（1）如何掌握技術？
（2）如何降低設備成本？
（3）如何使自己自有資本在初期開展，負擔勿過重。
（4）如何選擇良好的協力廠？
（5）如何適用獎勵營建機具設備自動化投資抵減條例，以降低成本（稅率由5%~15%），這是合法的節稅，同時在大規模的工程中其金額比例是很重要的。
（6）如何利用本身的籌碼影響市場之供需。
（7）如何消化投資設備，尋找再利用的價值策略。
這些上述各點，才是台灣高鐵公司及土建廠商目前需要思考的對策！
12.目前在企業界流行「策略聯盟」，而且多半是以持股的方式來進行，這種現象在目前台灣高鐵核心成員中就可以發現有此種情形，成員多半有互相持股的案例。
舉一個實際情形，大陸工程公司就持有長榮重工約3000萬股（正確數字應可查察），此時由於大陸工程公司在高鐵土建工程，扮演的角色是最為重要的指標公司，此時應該利用策略聯盟的方式目前由長榮重工出面，收集在全世界有全跨孔預鑄設備的製造商資料，開始逐一詢價，在購買或技術合作生產此一設備的比較方案中，可以很深入瞭解真實的成本，此為目的之一。
13.另外就是唯有掌握技術設備，台灣的廠商才有較大的自主空間，其實長榮重工純粹是以組合代工，只需挑選其投資最小的現有設備規模來嘗試性製作。
或許真正並無太高的技術，例如，支撐先進設備現在全數是在台灣生產，因為鋼構主體的運費實在太貴！
同時有人會質疑，目前現有的國外設備廠商為什麼要與長榮重工合作？
因為他是土建廠商的策略夥伴！
如果廠商太強勢，不願合作，此時可能就會失去台灣市場。
同樣的，只是我們尋找設備廠商是策略聯盟，因為只要長榮重工整合此套設備，成為國內廠商製造，如果將來出售給土建廠商，即可適用獎勵營建機具自動化投資抵減條例，土建廠商是有15%的營所稅可以扣減，試想其目的，除可以掌握設備成本外，技術維修是否都可以解決？
所以，在嘗試降低成本之餘，尚有實質的節稅功能，如果此項設備數量超過10座預鑄廠以上，長榮重工的營業額是否可以增加，大陸工程亦是股東，又是日後的節稅利益享有者。
14.所以，此項有籌碼的前提，目前在接近高鐵土建動工之際，這是可以嘗試的途徑，當然實際可能仍會面臨很多問題，但是絕對不是空泛的，只是沒有人能將整體策略加以考量，其實，只要目前長榮重工以建廠為整體營業項目，其金額較大，正式行文給內政部營建署，要求解釋FPLM工法，含預鑄廠及LaunchingGantry、Carrier等設備全套是可以適用所頒佈獎勵投資抵減條例？
如果是可行的，以目前台灣高鐵土建可能需要10座以上，超過30億投資，若能對台灣高鐵土建承商節省15%的成本是不是也不無小補！
？
但是，此項策略是有多重好處，當然也需要投入一些人力、物力，只是目前在尚未進入決標階段，應該還有時間加以整合。
若決標後，可能廠商就沒有較多的選擇，同時，長榮重工的生產作業應該是可以開始，因為日後都會需要的。
如果將建廠成本及時程縮短，或許這價值不低於「一日一樑」。
（該生產技術合作，同樣可以整合國內業界分工合作，這也是促進國內市場景氣、提高內需的途徑之一）。
15.其次在如何降低主承商財務負擔和選擇協力廠商時，假設目前就我們所知：
有義大利廠商Ferrocemento（施工）；
Nivive/Comtec（機具）；
PaoloDeNicola（機具）；
韓國HyunDai（施工）；
DongBu（施工）等。
其實，是可以製訂一套選商準則詳加考慮，如果完全交由Sub-Contractor則風險過高，他們是否有足夠的財力及人力，萬一他們母公司有任何波動，是否相對會波及台灣高鐵繼續施工的順利，那麼是否可以：
思考（設計）有Sub-Contractor出一半設廠及營運的資金，此為履約保證金之意義，但是設備完全以主承商名義購置，只要設計一套Sub-Contractor的付款模式，主承商即可享有稅賦的抵減，實際出資額較少，同時由目前可以提供訓練機會的工地，先行選派一些所謂的「種子工程師」及「種子領班、操作手」進行訓練，日後則有絕對之優勢可以主控現場施工。
因為高鐵土建工程勢必需要大量的人力，以目前台灣廠商除RSEA及BES外，可能人力都會有些不足，如何借助國外廠商是可以考慮的。
其實，主承商在目前現階段只要設計好一套明確政策，外國廠商是可採標前協議的模式開始談判，因為早晚都要面臨，況且是可以附但書式的協議，並不會造成主承商困擾。
同時現階段詢價、比價，會有更多的情報資料，可供判斷思考，實在有助於預算的編列，同時有助於決標價格的確定。
16.台灣高鐵土建工程預定施工時程很短，相對會造成人力及設備需求量增多，如果只為完成台
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