Mckinsey管理全球范围的IT 转型Word文件下载.docx
《Mckinsey管理全球范围的IT 转型Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Mckinsey管理全球范围的IT 转型Word文件下载.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
ToggleSidebar
始终站在IT最前沿
壳牌公司的首席信息官AlanMatula讨论创新、云计算，以及技术生命周期管理所面临的挑战。
IT行业与创新
IT行业实际上已经失去了创新能力。
我对这种现象及其原因进行了认真的思考。
在20世纪80年代后期，我的一些顾问与IBM等许多大型IT公司的高层领导保持着非常密切的往来。
那时，我们曾经与IBM共同创造和设计了多款芯片。
回想当初，首席信息官们共聚一堂，为了从根本上促进卓越经营而着手推动标准化；
当时，我们对IT行业和供应商进行了精简，还促使它们进入了商品领域。
我想，这减慢了创新的步伐。
研究一下合资资本的现状，就可以发现这个问题。
当时有大量资本投入到IT公司中，或投到小型IT企业。
这种情况现在见不到了。
实际上，如果你有一家成功的小型IT公司崭露头角，很快就会被吃掉。
因此，我认为，其中一些创新在几年之后就销声匿迹了。
我相信，我们可以让昔日的辉煌重现，我们也需要这样做，但是这将需要IT行业进行更多协作。
在我看来，金融危机也在迫使这些公司开疆拓土。
我认为，它们进入彼此的领域是一种良性行为，因为它们试图掌握云计算和新一代数据中心等技术，“好吧，这个市场如何能自身摆脱困境并找出一条出路呢？
”我想，这会使这些公司比以前更频繁地进行交流，但同时也会加剧竞争，这对我们所有人都有好处。
云计算的潜力
许多惨痛的教训让我了解到，这还处在大规模炒作的阶段。
在未见实惠之前，业界不可能像我们那样投入那么多的资金。
我们认为，虚拟化绝对是正确之举。
我的意思是，我们现在正与T-Systems合作，将我们的所有SAP系统放置在T-Systems的虚拟组件中。
这就是一种云，也是云的最初形式，是一种非常好的做法。
这样，我们就可以处理高峰与低谷性能问题。
毫无疑问，这种做法在我们的人力资源系统中一直都有非常好的效果。
它的最佳使用案例就是在人力资源领域。
在某些时间段你有大量的工作要做：
在年终，你会进行绩效评审；
到了3月份，我们会处理奖金和其他事务。
如果我们没有采用虚拟环境处理这些工作，我们就得扩大架构并提升性能，以满足高峰负载的需要。
而在非高峰时段，我们的资金就白白浪费了。
在新的模式中，我们只需采用虚拟化。
我们针对高峰和低谷情况进行优化。
这样做是有价值的，你只需要精挑细选，再加上一点耐心，就行了。
管理IT项目的长生命周期
现在，我们从事的许多项目都是全球性的，规模庞大，而且需要多年才能完成。
某些项目会持续4～5年。
因此，你必须根据竞争形势进行层层分析：
每个人在技术投资周期中都处于什么位置？
每个人都会经历我所说的这些为期7~10年的周期。
对项目来讲，有这样一个挑战：
“与埃克森公司（Exxon）相比，我处在一个什么水平？
”如果研究的是对于台式机和最终用户计算的投资，那么，我可以考察开支水平，但我并不知道，是埃克森美孚公司从中收获，而我在投资播种。
然后是项目的第二个问题：
我目前的做法与竞争对手有没有差异？
我是否引入了某种不同的功能，为什么要引入？
这也是我始终都要提的问题：
我是不是在引入一项功能，引入的原因何在？
这种功能是一种浪费，还是真的会产生差异化优势？
我们希望获得的是更好的竞争信息。
我们的竞争对手在做什么？
或者说，行业中的其他人在做什么？
我真正关心的并不是让自己采取同样的做法，因为在IT领域，所有人都是相互效仿的，不是吗？
这是一种从众心理。
我们真正关心的是，我们的不同之处在哪里？
更重要是，为什么要有这样的差异？
某些首席信息官的工作就像是在举重。
他们进行一个两年或三年的计划，到计划收尾时，他们并不会更新工作内容并讨论下一步的行动。
在诸如壳牌公司IT部这样的大型全球组织中，人们其实无法考虑到两、三年后的事。
这就是为什么我会将项目分为各个阶段，差不多每两、三年就对我们要做的工作进行更新。
返回顶端
第三阶段是对未来进行投资，即对创新和功能改进进行投资，以及旨在帮助业务部门实现其目标、由业务驱动的多年投资计划（有关更多信息，请观看我们对Matula的采访视频《始终站在IT最前沿》，或阅读附文中的文字稿）。
壳牌实施了战略性的采购措施，对数以百计的供应商进行整合，只留下了11家关键的合作伙伴，负责承担所选定的外包职能。
Matula表示，方向的改变使壳牌可以与供应商合作，“从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新性，能够对行业有所帮助。
”
壳牌现在已经进入收获和持续发展期，以确保实现IT投资的效益。
Matula最近在海牙接受麦肯锡的LeondeLooff的采访时说：
“IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，并且提高业务部门的生产效率和竞争力，需要持之以恒的努力。
”这次采访的内容涉及壳牌的IT转型、面临的挑战，以及迄今为止获得的许多经验教训。
ALANMATULA履历
AlanMatula
个人情况
生于1960年11月11日
育有两个女儿
教育背景
毕业于印第安纳大学，获得商业量化分析学士学位
获得休斯敦浸会大学的在职工商管理硕士学位
工作经历
荷兰皇家壳牌石油公司
∙首席信息官（2006年至今）
∙壳牌下游产品分公司首席信息官（2003年～2006年）
∙壳牌化工分公司首席信息官（1996年～2003年）
∙壳牌美国分公司企业规划部（1992年～1996年）
∙在壳牌石油公司担任过不同的信息技术职务（1982年～1992年）
其他情况
任Airbiquity公司非执行董事
爱好运动、户外娱乐以及与好友聚会
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：
壳牌最近几年一直处在IT转型中。
这次转型是如何开始的，你们采取了怎样的方法？
成功实现IT转型的四个步骤
第１步：
将转型置于坚实的基础之上，即稳定IT运营、强化项目纪律，并且对成本、人力和资产进行跟踪。
第２步：
采取阶段化的方法，即在早期关注IT效率和降低复杂性，然后对改进提高进行投资，以帮助业务部门实现其目标。
第３步：
准确地落实实现各项效益的责任，经常监控进度，从而赢得业务部门对于重大变革措施的支持。
第４步：
选拔或聘用顶尖IT人才来负责与业务部门的协调接洽，以建立不断开展转型活动所需要的信任。
AlanMatula：
这是一种阶段化的方法，始于21世纪的最初几年，旨在回归基本。
我有幸从一开始就参与了这项工作，持续经历了四个阶段，因为我先是担任了业务部门的首席信息官，而现在则是集团的首席信息官。
这些阶段实现了一些具体的目标：
回归基本、进行合理化改造与整合、投资于未来，以及收获和持续发展（有关更多信息，请参见附文《成功实现IT转型的四个步骤》）。
《季刊》：
为了启动如此规模的IT转型，您需要哪些东西呢？
必须从一开始就夯实基础，以便建立与业务部门之间的信任。
这包括稳定运营、执行项目纪律，以及对成本、资本和人力进行跟踪。
如果没有这样的基础，你甚至无法启动转型。
为了确保业务部门与这一目标协调一致，壳牌采取了哪些措施？
从一开始，我们就有意在工作中“以业务为中心”。
但关键在于，我们一直都能在IT基础方面保持一种平衡，既要在各个业务部门间采用标准的IT基础，同时又兼顾差异性，如像满足我们勘探业务高性能计算等特定的业务需求。
回归基本是否碰到过来自业务部门的阻力？
如果有，您是如何处理的？
我们使应用组合透明化，这样，业务部门就可以知道所拥有的应用的真实成本和复杂性。
如果应用无法适应行业中不断变化的业务模式和竞争形势，或者不能满足公司为其设立的全球化议程的要求，业务部门能够比较迅速地指出这一点。
历史上遗留的一些包袱一定让事情更复杂了吧？
你必须牢记，我们以前采用的是以一个个国家为单位的经营模式，这种模式多年来一直很成功。
现在，我们正在使这种模式转向。
基本上，我们需要逐个国家、逐个地区地进行这项工作，更换大量遗留资产，并且着手启动自己的标准化日程，对成本和复杂性开刀。
首席信息官们争论的话题是，IT是应当随业务变化而动，还是应当引领业务变化——例如，对你来说，引领的方法是通过IT标准化来推动壳牌的全球化。
你怎么看？
我的看法多少有点不同。
对于标准化活动来说，IT就像是水泥。
如果你不用IT将各种变革粘连加固，那么，随着时间的推移，这些变革就会逐渐受损风化，回复到旧状。
当你在壳牌这样规模庞大的多元化企业中推行标准化时，IT会提供你所需要的透明性。
你现在从事这项活动已经有几年了。
发生了什么变化呢？
我们将数百个以国家为单元的企业资源计划缩减成大约6～8个核心平台，重点承担业务处理能力。
例如，我们的每个业务部门现在都拥有一个人力资源系统、一个医疗系统，以及三四个大型应用架构。
那些为满足业务需求而定制的应用情况如何呢？
除了核心平台外，我们还围绕着上游、下游和企业职能等关键部门，将业务划分为多个组合。
但是，如果要切实地使IT与业务战略直接协调起来，就需要再深入一个层次。
对于下游业务，这意味着零售和制造，而对于上游，则是勘探和开采。
我们总共有25套业务组合。
是否对这些业务组合采用了不同的管理方法？
我们正是在这个方面投入了具备高超IT能力的关键人才。
这些人拥有业务领域的知识，能够与业务领导团队坐在一起，实实在在地讨论问题。
他们了解业务战略，可以在业务交易层面上创建差异化的IT。
许多我们认为具有差异化竞争优势的东西都保留在企业内部。
即使你读过许多有关外包的文章，但那些具有差异化优势的关键系统仍然保留在壳牌公司内部，由我们自己进行专门管理。
首席信息官如何建立业务理由，以展示某个牵涉大量投资和许多变革的大范围转型所能带来的效益呢？
我们当然已经知道，在建立业务理由时，一定要落实实现各项效益的责任。
需要将实现效益的责任分配到每个人身上。
此后，还需要不断跟踪这些效益。
我们正在试验每个季度进行监测。
我们将一个应用组合作为监测对象，检验在哪些方面会产生效益，哪些方面不会产生效益。
除此之外，还必须安排适当的人员与业务部门接洽。
这些人员的价值是不可估量的。
你会发现，所有的首席信息官都在挖空心思地寻找能够与业务部门对接的人才。
我们已经对我们的IT人员进行了投资，通过一个由业务合作伙伴提供的学习计划对他们进行培训。
IT在壳牌的创新工作中发挥着什么样的作用呢？
我们每隔18～24个月就会对每一个主要组合进行审查，重点关注参与竞争时所需的技术以及为了取得差异化竞争优势而需要的各个要素。
我们已经取得了一些富有创意的成果，例如，在遥测方面，我们使用无线技术来监测汽车的油耗和效率。
但创新的关键，是在业务组合层面进行真正的对话，以了解技术在哪些领域具有重要性。
这意味着要转变思维模式和技能，调整原先注重业务管理基础设施的做法，以使自己尽量贴近业务负责人的需求。
为什么要整合供应商和外包呢？
你的想法是如何演变的？
我们实际上早在第二阶段就对外包进行了测试，但是，我们后来放弃了，因为我们不想将自己没有解决的IT问题外包出去。
在我们适应了自己所取得的进展后，就开始了第三阶段。
我们花了将近一年时间，从诸多供应商中选择了10～15家，研究哪些做法有效，哪些行不通，哪些需要改动。
正是在那时，我们决定采用多渠道分包模式。
例如，在基础设施方面，我们现在有三家供应商，它们能够提供全方位的服务。
这样，我们就可以灵活、敏捷地调整交付模式，以应对不断变化的IT市场和壳牌的业务需求。
我们对供应商进行基准评测，编写的合同也非常灵活。
对于像壳牌这样的公司，供应商的数量是否有一个最佳值？
事情并不会一成不变。
不过，我可以大致谈谈我们的想法，在我们整合自己的基础设施供应商之前，我们拥有大约1,500份不同的合同，涵盖了许可证、硬件和服务，采用的外包模式可谓支离破碎。
我们现在将基础设施供应商减少到了三家，它们成为我们所说的关键供应商生态体系中不可或缺的组成部分。
在新的外包模式和与供应商的新合作方式背后，有没有什么起推动作用的基本理念呢？
我们开始的想法是将70%的开支用于外部。
我们打算将其中的80%集中投放给最重要的11家顶级供应商。
我们将这11家供应商分为三组：
首先是基础供应商，它们是我们长期投资的对象，包括思科、微软、Oracle和SAP。
接下来是基础设施组，共有AT&
T、惠普、T-Systems三家，分别负责网络、最终用户计算和存储托管。
最后是四家应用服务供应商，即Accenture、IBM、Logica和Wipro。
我们的做法有一点不同，即把所有11家供应商整合在一起，作为一个整体来进行工作。
为我们详细谈谈最后一点吧。
大约在两年前，我们开始每季度与生态体系供应商召开会议。
我们起步较慢，规定了一些金科玉律以及运营方法。
同时，我们满怀远大的抱负，希望我们共同从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新意义，能够对行业有所帮助。
什么样的创新意义？
传统供应商之间的边界正在变得模糊起来。
一些传统的硬件供应商正在进入软件领域。
反之亦然，其他供应商也在向数据中心行业进军。
随着我们开始向11家顶级供应商提出一些重大挑战议题，某些创新方法也就应运而生了。
我们逐渐发现，所有供应商都希望通过协作来改善对壳牌的总体交付情况，以求实现差异化竞争。
我想，随着我们不断推动当前的行业规范，向更高水平的协作、变革和创新迈进，这将是一个激动人心的时代。
你将IT分为多个阶段来思考。
在壳牌，IT转型的下一个前沿是什么？
我们转型的下一个阶段将是转向从我们已经配置的资产中获取收益。
例如，一套新的人力资源系统应该可以持续使用15年。
所以，现在的目标是利用这些资产来改善业务绩效。
这是一种不同的变革模式。
这种模式迫使我们加强与业务部门的关系，实际上是使业务运营与IT运营携手并进。
在最近几年的“项目模式”中，你在重组时还能与业务部门多少保持一点距离，但在“收获与保持模式”中，你必须参与优化业务流程的工作，而IT则会提供改进业务绩效的手段。
结构化的方法会有所不同，这也是我们目前正在探索的领域。
下一步，因为你要努力去获取IT以外的收益，你需要一套不同的操控机制和指标，而不仅仅是降低IT部门的单位成本，对吗？
降低部门成本的压力绝不会远离IT而去。
但进入了收获和保持期，就需要更加明智的需求管理，以确保你只使用必要的IT，只进行所需的IT项目。
在业务方面，同样需要采用一套不同的指标，而与业务部门交流的最高境界就是用业务部门自己的语言，准确地展示IT在实现业务部门目标方面能够做出贡献的领域。
我们正在测试一些组合，以了解我们是否能够做到这一点。
每位首席信息官都希望具有这样的能力。
你们是否在进行自己的IT研究，以便为业务部门开发创新？
每年的年初，我们都会规划出我们希望开发的一些关键技术领域，例如传感器、高性能计算、新的工作方法等等。
我们一方面与外部提供商合作，另一方面在内部寻找我们能够获得重大突破、产生差异化优势的领域。
在组织结构方面，我们将所有IT技术研究都集中在一个项目和技术机构中，由一名首席技术人员负责寻找能够增加最多业务价值的技术突破。
我们希望发出这样的信号：
首席技术官是与标准IT处在截然不同层面的业务合作伙伴。
这个项目和技术机构与IT职能部门的其他部分是分离的，重大的技术举措与传统IT业务部门中保留的增补性质较重的活动之间拥有明确的界线，从事并为前者提供支持的员工在员工总数中占20%，而从事后者的员工则占80%。
你最近改变了对IT的治理方式，现在，业务部门的首席信息官是向IT职能部门报告，而不再向业务负责人报告。
这种模式是否是最好的？
这其实与时机是否成熟有关。
在早期阶段，你根本无法将IT整合在同一个职能部门下。
我们需要与业务部门建立信任，而业务部门则需要获得其项目组合的拥有权。
在如今的这些阶段，时机已经日趋成熟。
首席信息官们越来越得到信任。
只要他们仍然在业务部门中拥有发言权，经常参与其中，并且服务于业务讨论和领导团队，那样做，才是真正重要的事情。
如果信任感逐渐消退，我们就会回到以前的模式。
对治理的改革多少与经济衰退开始的时间巧合，对吧？
没错。
如今，我在成本和灵活性方面有了更多的控制手段。
借助新的治理模式，我们得以更快地开展行动，无须在与不同的业务部门商谈并取得所有人认可后，才做出决策。
此外，我们还可以更方便、更快速地调动IT资源。
在金融危机中，一些首席信息官将主要的注意力放在了削减IT开支上，而另一些则注重发挥IT在削减业务成本方面的重要作用。
你在这方面有哪些经验？
你必须双管齐下。
例如，我们利用网络进行电话呼叫，并通过实施一些转型项目来使用技术，以便能采用虚拟化的工作方式。
但这是一种平衡。
你需要不断降低单纯的IT部门成本，同时还要提供用于降低业务成本的技术。
当然，后一种情况一向很难说清，因为业务流程的全部成本往往难以确定。
虽然你已经最大限度地推进了标准化和采购精细化，但是否还有可能进一步减少IT运营的成本和低效现象呢？
目前已有一些基于云计算和“软件即服务”的新模式浮出水面，它们将产生影响。
除此之外，我们还必须更加审慎地选择我们要从事的项目，尤其是我们必须推行持续改进的工作，充分发挥我们的IT资产的全部潜力。
你从这些转型中得到了什么经验和教训呢？
如果可能，你也许会采取一些别的做法？
你对其他首席信息官有何忠告？
对于企业来说，IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都更高，实现IT转型实际上需要持之以恒的努力；
总会有一个新阶段等着你。
为了支持这种思维模式，首先的一点是，绝不要放弃自己的立场：
即你的目的是提高业务部门的生产效率和竞争力。
我们的座右铭“以业务为中心”会让我们始终脚踏实地。
我们今天的地位反映了我们与业务的紧密结合，并且融合了人力资源、财务和采购等关键支持职能的努力。
第二点，你的成绩取决于你拥有的人才。
例如，在对我们部署就位的基础设施和应用项目的稳健的采购寻源过程中，负责接口界面的人员是极为重要的。
他们通过与关键供应商的首席执行官和高级管理层打交道，来管理与这些公司的关系；
他们拥有相应的技术知识，可以帮助引导这些供应商。
最后，如果你连最基础的问题都没有搞对，就无法赢得信任。
只要某个项目中的一次“正式运行”出错，或者你的基本交付能力出现一个缺陷，你就功亏一篑，又得从零开始。
作者简介：
LeondeLooff是麦肯锡阿姆斯特丹分公司董事。
推荐本文（6）
本文译自：
“ManagingITtransformationonaglobalscale:
AninterviewwithShellCIOAlanMatula”
升级会员 