项目部内部目标责任的规定Word格式.docx

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冬雨季施工增加费

夜间施工增加费

材料二次搬运费

生产工具用具使用费

检验试验费

工程定位复测点交场地清理费

3

现场经费

现场管理费

临时设施费

4《项目管理目标责任承包书》的主要目标责任指标及奖罚规定

4.1项目质量责任指标及奖罚规定

4.1.1基本要求：

项目经理部必须确保工程一次交验合格率100﹪，项目质量评定达到合同要求等级。

业主（或合同）对项目质量有特殊要求，也要一并在承包责任书中明确。

4.1.2奖罚规定：

工程质量指标按月度奖和工程完工兑现奖两部分进行控制。

月度工程质量指标达不到优良（但必须合格），扣月度奖的10﹪；

工程竣工后，工程质量达不到优良等级，或达不到合同要求的质量等级，扣兑现奖的10~30﹪。

注1同时执行公司有关质量方面的奖罚文件。

4.2项目安全目标责任指标及奖罚规定

4.2.1基本要求：

杜绝死亡、重伤事故，严格控制工伤频率，保证施工生产的正常秩序。

4.2.2奖罚规定：

工地上发生一起轻伤事故，扣主管生产的项目经理部和项目副经理当月奖金10﹪；

发生一起重伤事故，扣主管生产的项目经理和项目副经理当月奖金50﹪，扣除项目最终兑现奖的5~10﹪；

发生死亡事故，扣项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的10~30﹪。

注1同时执行公司有关安全方面奖罚文件。

4.3项目工期目标责任指标及奖罚规定

4.3.1基本要求：

要确保公司与业主在工程承包合同中约定的工期目标的实现，同时也要按照公司的实际和工程的具体情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。

4.3.2奖罚规定：

项目工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度进度达不到规定要求，应扣减当月奖金；

工期最终工期达不到指标规定要求时，视损失情况，应酌情扣减兑现奖的10%左右。

4.4项目经理部必须按有关的规定，实施CI战略，开展文明施工，创建文明标化工地。

4.5项目经理部达不到标化工地的，应相应扣减月度奖和兑现奖5~10﹪。

4.6上交款目标责任指标及奖罚规定

4.6.1基本要求：

项目经理部按照公司或直营公司（分公司）确定的承包基数完成工程施工的各项任务，承包基数以外的所有费用必须全部上交公司或直营公司（分公司）。

4.6.2为便于日常上交款的管理，采用按上交款比率来控制上交款。

具体做法是：

月度按上交款比率控制，项目完工结算后按实际上交款交公司或直营公司（分公司）。

4.6.3奖罚规定：

项目经理部没有完成上交款指标时，则不能计发兑现奖。

4.7工程款回收目标责任指标及奖罚规定

4.7.1基本要求：

项目经理部要加快工程款的回收，提高资金的利用率，合同已有明确收款办法的要按合同收款；

合同没有特别明确的，要确保月度工程款的回收率达到80%以上。

4.7.2项目经理部的月度收款达到合同要求或回收率达到90%以上时，其月度奖金可以如数申请；

当月度工程款回收率达到在90%以下、70%以上时，按实际收款回收率的比率发放月度奖金；

当月度工程款回收率在70%以下，其月度奖金不予发放。

5有关费用分成比例的规定

5.1除合同约定外，工程施工中由项目部自行努力争取到的费用。

5.2除合同约定外，工程施工中，由企业与项目部共同努力争取到的费用。

5.3合同约定给予的各类奖金按下列比例分成

5.3.1工期奖：

公司：

直营公司（分公司）：

项目部按2：

3：

5分成。

5.3.2质量奖：

6项目承包的基本奖罚规定

6.1项目月度奖

6.1.1项目月度奖提成办法：

月度奖金按当月承包降低额的10~30%计提，同时考核其它责任目标的完成情况。

（1）项目施工前期，当月没有成本降低额时，由项目经理部提出申请，经公司领导批准后，方可预支月度奖金；

（2）项目主体施工阶段，项目责任成本有较大降低额度时，月度奖金应先扣除预支月度奖金，计发当月奖金的同时要预留一部分月度奖金；

（3）项目装饰施工和工程收尾期间，项目责任成本降低额度较小时，可从预留的月度奖中计发。

6.1.2项目月度奖提奖程序：

Ⅰ项目经理部人员填写各种成本降低的表格。

Ⅱ预算人员和财务人员认真分析项目责任成本降低情况。

Ⅲ项目经理部申请月度奖提成报告。

Ⅳ公司、分公司主要负责人审批，财务计发。

6.2项目效益兑现奖：

项目竣工后，项目经理应及时组织有关人员办理工程结算，工程款回收完毕（保修金除外）申请项目兑现奖，经公司、直营公司（分公司）审计、财务、经营、工程、质安、材料设备等部门对项目目标责任指标进行考核、并对结论进行会签后，报公司、直营公司（分公司）主要领导审批，方可按成本降低额的20~30%的剩余部分进行效益兑现；

若项目在确定的项目成本目标责任指标外，还有再降低时，则可从再降低的成本额中提取30~50%用于兑现。

7项目责任成本测算的风险承担原则

7.1项目部不承担投标风险

无论投标中标升高和下浮多少（含一次性包干造价），项目承包以测算的项目责任承包价为基准。

7.2项目部不承担市场风险

劳动力按当地综合计划价格测算；

材料按当地市场价格（或企业规定价）进行测算；

在项目施工过程中，无论甲方是否承认调整，直营公司（分公司）应根据地方公布的材料信息价或企业规定价）为依据进行调整。

7.3项目部必须承担履约过程中的风险

7.3.1因业主不按合约支付工程款，导致材料等成本加大。

7.3.2项目部对市场预测不准，未能及时安排购料。

7.3.3施工过程中技术措施不到位所造成的经济损失。

7.3.4因停电、停水或设计错误等业主原因造成的现场停、窝工，未能及时得到签证。

7.3.5与地方政府有关部门、工地周边关系协调不好，导致企业利益受损。

8对项目经理部的有关要求

8.1项目的管理层

公司不实行个人承包，所有的项目实行以项目经理为首的集体承包。

因此，在《项目管理目标责任承包书》中应明确以项目经理为首的承包集体。

8.2项目的作业层

在《项目管理目标责任承包书》中应明确，优先选用公司自有的施工队伍和机械设备。

9《项目管理目标责任承包书》制定的依据

9.1项目的招标文件和投标报价资料。

9.2公司与甲方签订的《建设工程施工合同》及协议文本。

9.3根据当地造价管理部门发布的材料价格及现行的综合费率定额规定编制的施工图预算书。

9.4完整、准确的项目成本测算书。

9.5相关部门颁发的有关文件和确定的其它责任条款。

10特小型项目（300万元以下）一次性目标责任承包

10.1对于特小型项目采用一次性承包（承包价包死），由公司或直营公司（分公司）与项目经理部签订《项目管理目标责任承包书》。

10.2必须按照上述规定，进行承包价的测算。

10.3在《项目管理目标责任承包书》中必须明确质量、安全、工期、文明施工、工程款回收、上交款等责任指标的要求。

10.4对项目实行月度的质量、成本、安全、文明施工的考核，考核结果作为项目完工兑现时的参考。

10.5按项目完工后超成本降低额的50~70%给予项目兑现。

（二）项目部施工工长的管理规定

1工长的资格和等级

1.1工长的资格

----工长指能够直接负责组织实施施工现场分部分项工程的工程技术人员。

----工长由通过考核的见习工长、助理工长担任。

1.2助理工长

----助理工长由实习工长升任。

助理工长主要协助工长的工作，听从工长的安排。

1.3实习工长

----实习工长由新毕业的学生担任。

实习工长应参加班组劳动，也可安排做内业工作。

实习工长的期限可以根据本人表现确定为1—3年。

2施工工长的基本素质要求

2.1具有中专以上学历；

2.2具有技术员以上专业技术职称；

2.3具有两年以上现场工作经验或具有一年以上实习工长的经历；

2.4熟练地掌握本专业的理论与基础操作技能。

3施工工长的基本能力要求

3.1具有较强的计划能力；

3.2具有较强的施工组织能力；

3.3具有较强的预算和施工工艺优化能力；

3.4具有较强的人际协调能力；

3.5具有较强的动手操作能力。

4施工工长的日常工作

4.1按照项目确定的月度施工计划，编制责任范围内的日进度计划，提出相应的劳动力、材料、机械等方面的资源需求计划；

4.2进行每天班前的技术交底、安全交底，以及工人的装备和精神状态的检查，布置当天的施工任务，指出施工的重点部位，进行合理的现场布置；

4.3跟班作业和监督，及时发现问题，确保所负责工作的顺利进行；

4.4参加项目组织的例会，报告负责区域的工作；

4.5接受质检、安全及其它方面的监督，对发现的问题及时整改；

4.6认真做好工作范围内工程技术资料的收集、整理和移交；

4.7准确、认真、全面地填写当天的施工日志；

4.8认真地准备第二天及今后几天的工作安排和预测，真正做到计划准确，防患于未然；

4.9善于钻研，能够深化施工图纸，具有预算能力，在负责的区域内不断优化施工工艺，降低成本，增加效益。

5工长的考核

5.1施工工长、助理工长、见习工长的考核由公司人力资料部门牵头，会同工程部门共同组织，每年一次；

助理工长、见习工长参与考核应有项目技术负责人的推荐意见。

5.2对工长进行考核的主要内容

5.2.1对工程质量的现场考察。

5.2.2查核该工长负责的技术资料。

5.2.3对工长进行书面考试

a常见质量通病的防治；

b编制网络计划并进行优化；

c优化施工工艺；

d编制指定对象的施工预算。

5.3对工长的奖罚

5.3.1对未能通过考核的工长，取消其工长的资格，转任见习工长或助理工长。

对通过考核的见习工长或助理工长可以转任工长。

5.3.2对业绩良好，技能熟练的工长，公司、或分公司将给予适当的奖励。

6工长的目标责任

6.1基本原则

在项目经理部，项目经理可以根据项目的情况和各工长承担的施工任务，在工长主管的区域内，实行责任目标。

6.2工长责任目标的形式

由项目经理与工长签订目标责任，规定工长的责任范围以及双方的职责和相应的奖罚规定。

6.3承包内容

对于责任目标范围内的工作，采用“施工指示书”的形式下达，以适应承包责任目标范围和承包内容的不断变化。

6.4工长在项目承包中承包的指标

6.4.1单项工程用工数：

按照内部施工图预算、或钢筋翻样、或模板数量计算，包括定额用工、安全生产、文明施工及零星用工，具体要求在“施工指令书”中明确。

若施工中因设计变更等引起工程量变化时，按实调整。

6.4.2单项工程材料用量：

按照内部施工图预算、或钢筋翻样单、或模板量计算，具体以“施工指令书”为准，若施工中因设计变更等引起工程材料用量变化时，按实调整。

6.4.3单项工程质量：

每道工序检查必须合格，分项工程达到优良，每月质量检查评分必须在85分以上。

6.4.4单项工程安全：

杜绝死亡事故及重伤事故，每月安全检查评分必须在90分以上。

6.4.5文明施工：

每月检查评分必须在85分以上。

6.4.6单项工程进度：

以项目总进度计划为依据，具体的进度要求见“施工指令书”。

因甲方及项目原因引起工期延长时，按实调整。

6.4.7资料管理：

各类资料及时、准确、保存完好，各项评分须达到90分以上。

6.5项目经理及工长责任目标中的权利义务

6.5.1项目经理

a及时协助工长做好单项工程开工前的准备工作。

b施工过程中，积极为工长提供各种设备、材料等，协调工长与工长之间的关系及工长与分包队伍之间的关系，为工长组织施工创造良好的条件和环境。

c加强对单项工程的质量及安全的监督与检查，发现问题及时提出并协助整改。

d及时解决工长在施工中提出的意见和建议。

e及时为工长办理内部签证。

6.5.2工长

a严格执行公司、分公司及项目有关质量、安全等管理制度，不得以包抗管。

b自觉接受项目的监督与检查。

c按照承包指标及承包范围，在施工中合理安排和组织，确保承包指标的完成。

d主动自觉处理好与其它工长以及与分包队伍之间的关系。

e作风正派，实事求是。

6.6月度考核与奖罚

项目经理以公司、分公司审批的项目当月奖金为基数，按责任书对工长进行考核与奖罚。

6.6.1每月质量检查以85分为基数，每增多1分，则增加工长当月奖的1％，低于85％不得奖。

6.6.2每发生一起轻伤，扣减当月奖金50％；

每发生一起重伤事故，扣减当月奖金；

当发生死亡事故除扣当月奖金外，还按有关规定处理。

6.6.3每月文明施工检查以85分为基数，每增1分，则增加工长当月提成奖金的1％。

6.6.4严格遵守公司、分公司的计划安排，工期每拖延一天扣当月奖的10％。

6.6.5每月人工用工考核以实际完成工作量为依据，超过工日由工长自负，节约时，按节余额的5—10％当月予以嘉奖。

6.6.6每月材料用量考核以实际完成工作量为依据，按节超量的3—6％对等奖罚，若当月核算有困难时，暂不奖罚，最后兑现时再奖罚。

6.6.7如发生有令不行，有禁不止现象，每发生一次扣罚工长当月提成奖的5％。

6.6.8在公司、分公司内部质量体系审核中，发现不符合项时，按有关规定，在工长当月提成奖中扣罚（一般不符合项罚100元，严重不符合项罚500元）。

6.6.9如当月扣罚金额较大，在工长风险抵押金中扣除。

6.7工长的承包兑现与奖罚

6.7.1全面完成《项目管理目标责任书》中规定的承包指标，按人工用工及材料用量降低总额的8—16％提奖。

人工综合单价以公司、分公司确定的当时价格为准，材料价格以采购价为准。

6.7.2每发生一起轻伤事故，减兑现奖的30％，每发生一起重伤事故，减兑现奖的80％如发生死亡事故，扣除全部兑现奖，并按有关规定处罚。

6.7.3未完成《项目管理目标责任书》中规定的质量标准，扣减兑现奖的30％，并按公司、分公司有关规定处罚。

6.7.4工程进度未达到要求时，每拖延一天减兑现奖的10％。

6.7.5未按要求交齐技术资料或技术资料不符合要求，扣减兑现奖的10％。

6.7.6文明施工综合评分未达到规定要求，扣减兑现奖的10％。

6.7.7若承包的人工用工及材料用量超支时，超出部分在工长风险抵押金中扣除。

6.7.8如施工中发生贪污、受贿，按公司、分公司及国家有关规定处理。

6.7.9工长的兑现奖由工长本人申请，项目经理、项目书记、项目劳资、内业预审查，根据以下情况决定发放的方式：

a当项目资金严重拖欠时，待业主资金到位到90％以上再发；

b工长的兑现可与整个项目完工后的兑现一起进行。

（三）项目管理目标责任的考核

1对项目考核的基本原则

1.1对项目的考核分定期和不定期两种考核。

1.2考核主要是检查各项制度的执行情况和各项指标的完成情况。

1.3新组建的项目或新开辟的地区要做到每月考核；

比较成熟的项目班子可适当减少考核的频次。

1.4加强信息沟通，降低管理费用，有效地行使对项目经理部的监督。

2考核的主要方式

2.1组成考评小组或检查组到施工现场进行检查。

2.2通过项目上报的资料进行综合分析以得出考评结论。

2.3通过会议听取汇报进行考核。

2.4针对掌握的情况，派遣专业人员到项目核实、检查情况，然后进行考评。

3考核的类型

a月度考核；

b年度考核；

c完工后的考核；

．

d特殊情况下，也可由公司、分公司组织特别的考核。

4项目考核的组织

对项目的考核一般由分公司工程部门牵头组织，会同质安、财务、经营、技术、办公室、党群等部门进行；

公司采取定期的专门会议的方式进行。

考核要有目的，计划周密、任务明确、目标具体，考核后要有总结和信息反馈。

5考核的奖罚

考核的对象是《项目管理目标责任书》指标的完成情况，考核的结果直接与项目当期的奖罚挂钩，考核奖罚按<

<

项目管理目标责任书>

>

中的相应条款执行。

6双向监督

对项目责任指标的考核还实行双向制，即公司,或分公司有关职能部门必须承担直接相关指标的监督指导责任,职能部门必须发挥自身的功能，协助项目管理，对于项目管理中存在的问题要提出切实可行的方案,帮助项目及时解决;

对于完全推卸责任的部门，项目上的失误亦即是相应的上级职能部门的失误，必须从严处罚。

（四）项目管理目标责任的兑现

1兑现的基本原则

《项目管理目标责任书》的内容已全部完成，成本降低达到了规定的要求，项目的各项收尾工作包括工程款的回收、工程保修已完成，则可对项目班子进行兑现。

2兑现的基本条件

2.1已办理工程结算，除工程保修金外，工程款全部收回；

2.2成本降低率达到《项目管理目标责任书》的规定；

2.3工程创优目标已经实现，项目安全生产取得了预期的成效。

3兑现的基本标准

a按工程成本降低额的20-30％给予兑现。

b如果项目有再降低成本额，则从再降低成本额中提取30％，连同成本降低额中提取的兑现奖，一并奖给项目部。

4兑现的执行

当项目满足兑现的条件后，由项目经理根据最终考核和项目的最终结果，提出兑现申请报告（包括分配方案）交分公司工程部门;

由工程部门牵头组织考核、经审计认定后，由分公司经理批准兑现，报公司工程部门备案。

对于大型、特大型工程项目，一般先由分公司考核审计认定，提出意见报公司工程部门批准，分公司经理根据批准结果兑现；

也可由公司考核审计后兑现。