波多里奇卓越绩效标准版Word文件下载.docx
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关注未来；
管理创新；
基于事实的管理；
社会责任；
重在结果及创新价值；
系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:
一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
高层领导应调动、激励全体员工工作积极性，鼓励全体员工贡献、发展和学习，鼓励他们去创新、去创造。
高层领导应以自己的道德行为和个人魅力，在策划、沟通、指导、培养接班人、评价组织绩效和表彰员工方面起到表率作用。
作为表率，应在建立领导作用、承诺和培养主动性中，增强组织的道德观、价值观和期望。
以顾客为导向追求卓越:
质量和绩效是由组织的顾客来评价的。
因此,组织必须要考虑所有的产品与服务的特点、性能特色和顾客接受的各种方式,这些将给:
顾客带来增加价值。
这样的做法导致了顾客渴望获得产品、满意、喜爱和向他人推荐,成为忠实的老用户,并由此扩大经营。
以顾客为导向追求卓越有"
当前"
和"
未来"
两种含义:
了解今天顾客的需求,预测未来的顾客需求和市场潜力。
在顾客采购、拥有和接受服务的过程中,价值观和满意程度可能会受到很多因素的影响,这些因素包括组织与顾客之间的关系,这种关系有助于建立彼此的信任、信心和忠诚。
以顾客为导向追求卓越所要求的远不止减少失误、仅仅达到规范要求或减少抱怨。
然而,减少缺陷、失误和消除顾客不满意的原因,有助于改善顾客对组织的看法,因此,它也是以顾客为导向追求卓越的重要组成部分。
此外,组织通过改正错误（“为顾客做正确的事”）取得成功,对于留住顾客和与顾客建立良好的关系起着至关重要的作用。
以顾客为导向的组织不仅仅表明其产品与服务的特性能满足顾客的基本要求,还表明他比竞争对手提供的更具特色。
这些特色可能以新的或改进的方式提供,产品与服务融合的方式提供,按顾客要求订做,多种接触的机制,快速反应,或特定的关系等。
以顾客为导向追求卓越是一个战略性概念。
它导致了稳定顾客、占有市场和业务增长。
它要求组织对顾客和市场需求的变化、对顾客满意和忠诚的影响因素保持敏感性,并要求组织预测市场的变化。
因此,以顾客为导向追求卓越同样要求了解技术的发展和竞争对手的对策,并对顾客和市场变化给予快速的和灵活的反应。
有组织的和个人的学习:
要想取得经营绩效最佳水平,需要在组织和个人学习中运用较好的方法。
有组织的学习包括持续改进当前的做法,和适应变化采取新做法两个方面。
应将学习置于组织的内部运作当中去。
这意味着:
（l）要使学习成为日常工作的一部分；
（2）学习要在个人、部门、组织各个层次中进行实践；
（3）学习要注重解决问题的根源（“找源头”）；
（4）注重在组织内进行知识共享；
（5）学习的动力来自于引起重大变化的,做得更好的机遇。
学习内容包括:
员工的见解,研究与开发,顾客需求,最佳实践的共享和标杆学习。
通过有组织的学习可带来以下结果:
（l）通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值；
（2）拓展新的经营机会；
（3）减少失误、次品、浪费和相关的费用；
（4）提高快速反应能力和周期的绩效；
（5）在利用组织内所有的资源方面提高生产率和有效性；
（6）提高组织在完成社会责任和尽公民义务方面的表现。
员工的成功日益依赖于是否有个人学习和新技能实践的机会。
组织应通过提供教育、培训和其他机会,对个人学习进行投资,促进员工的不断成长。
这种机会可能包括岗位轮换,和增加用作典范的知识和技能的奖励。
在岗培训是一种有效的培训方式,并能更好地与组织的需求和重点相结合。
教育和培训可借助于先进的技术手段,如计算机网络教学和卫星广播等。
通过个人学习可以带来以下结果:
（l）留住更满意并具有多种业务技能的员工:
（2）跨组织职能之间的交叉学习:
（3）改善了创新的环境。
因此,学习不仅仅使产品和服务直接得到改进,而且增强责任感,适应性和更高的效率,这些将带给组织更强的市场承受力和经营绩效。
尊重员工和合作伙伴:
组织的成功越来越取决于员工及合作伙伴不断增长的知识、技能、创造力和工作动力。
尊重员工意味着确保员工满意,保证员工的权益。
包括为员工提供更大的灵活性、高绩效工作实践,使员工不断适应多种工作场所以及家庭生活的需求。
在尊重员工方面,主要面对的挑战包括:
（l）说明组织领导对员工取得成功的承诺；
（2）对于公平竞争结果的认可；
（3）组织内部的发展和晋升；
（4）在组织内做到知识共享,使员工能更好地为顾客服务,进而实现组织的战略目标；
（5）营造一个鼓励员工挑战困难的良好环境。
组织需要建立内部和外部的合作关系,以更好地达到其总体目标。
内部合作关系应包括劳动者——管理者的合作,例如与组织的工会达成协议。
与员工的合作可能有:
员工的发展、交叉培训,或新的工作组织,如高效的工作小组。
内部合作关系还可能包括工作部门之间创建的工作网络关系,以提高灵活性、快速反应和知识共享。
外部合作关系,可以是同顾客、供应商和教育部门之间的合作关系。
战略性的合作或联盟已成为日渐重要的一种外部合作的形式。
这种合作形式为组织提供了进入新的市场领域的可能性,或者成为更新产品和服务的基础。
此外,这种合作关系还可以使公司的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力相互融合。
成功的内部和外部合作关系,应树立长远目标,从而建立相互投入和尊重的基础。
合作者应表明成功的关键需求、定期沟通的手段、评价改进的方法,适应变化情况的措施等。
在某些情况下,联合教育和培训可以为员工的发展提供一个经济的方法。
灵敏性:
要想在全球化的竞争市场上取得成功,就需要灵敏性——适应快速变化的能力和灵活性。
电子商务贸易的各个方面要求而且能够更迅速、更灵活,以及用户化的反应。
商业经营上要面对越来越短的产品和服务更新或改进周期,也要面对快速和灵活地响应顾客。
反应时间上的关键性改进,常常要求简化工作部门和工作程序或者要求具备在程序之间快速转变的能力。
在这种需求的环境下,交叉培训和激励员工是极其重要的。
面对竞争挑战取得成功的一个重要因素就是从设计到推出（产品/服务的交出）的周期。
为了满足全球市场快速变化的需要,组织需要建立一种从研究或概念到商品化的逐阶段的整合（例如并进工程）。
各方面的时间绩效己变得愈来愈关键,而且周期已成为关键的过程测量。
其它的好处还来自于对时间的重视:
时间的改进通常会推动组织、质量、成本和效率方面的改进。
关注未来:
在当今的竞争环境下,关注未来要求理解影响组织经营和市场的长期和短期因素。
追求持续增长和市场领先地位,要求有坚定的未来导向,并向主要受益者——顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众和社会做出长期的承诺。
组织的策划应预测诸多因素,例如顾客的期望,新的经营和合作的机会,全球市场的增长,技术的发展,电子商务环境的发展,新的顾客和市场份额,法规要求的变化,社区和社会的期望,竞争对手的战略等。
战略目标和资源调配需要适应这些影响因素的变化。
关注未来还包括员工和供应商的发展,营造创新的氛围,关注公共责任。
管理创新:
创新意味着为组织的产品、服务和过程的改进带来富有意义的变化,并为组织的受益者创造新的价值。
创新将带给组织新的绩效。
创新不应仅仅局限于研究和开发部门,创新对于组织经营的各个方面和所有过程都是非常重要的。
组织应对其引导和管理,使创新成为企业文化的一部分,并融入到日常工作当中去。
基于事实的管理:
组织依赖于对其绩效的测量和分析。
这种测量应源于经营的需要和组织的战略,并提供关键过程、输出和结果的重要数据和信息。
绩效的管理需要诸多类型的数据和信息。
绩效的测量可包括:
顾客、产品和服务的绩效,运行、市场和竞争绩效的对比,以及供应商、员工、成本和财务绩效。
分析是指从数据和信息中提取具有更深意义的东西,用于评价、决策和实际操作的改进。
分析需要用数据来确定趋势、重点及尚未明晰的因果关系。
分析可用于多种目的,如策划、全面评价组织的绩效、改善操作水平、改进管理、将组织的绩效与竞争对手或标杆的"
最佳做法"
进行比较。
绩效改进和管理变化中需要考虑的一个重要内容就是选择并使用绩效测量或指标。
所选择的测量或指标应能最好地反映导致顾客、运作和财务绩效改进的因素。
与顾客和/或组织绩效相联系的一套综合的测量或指标,清楚地表明了与组织的目标相一致的所有过程的基础。
通过对跟踪过程数据的分析,测量或指标本身可能得到评价和改进,以更好地支持组织的目标。
公共责任与公民义务:
组织的领导层应注重组织对公众所负有的责任、道德规范,并尽好公民义务。
领导应当成为组织在注重商业道德和保护公众健康、安全、环境方面的表率。
保护公众健康、安全和环境还包括组织的运作,以及组织的产品和服务的生命周期。
此外,组织也应注重保护资源和减少废弃物排放。
策划中应预测来自于其生产、分发、运输的使用和产品废弃等带来的有害影响。
有效的策划应能防止问题的发生,如果发生问题应能做出准确、快速的反应。
并为得到公众的理解、安全和信心,提供所需的信息与支持。
从公共责任的角度来看,大多数组织产品的设计阶段是非常重要的。
设计结果就决定了生产的过程,决定了市政和工业废弃物中通常的内容。
有效的设计战略应该预测到不断增长的环境问题（忧虑）和责任。
组织不应仅仅满足于所有地方、州和联邦法律与法规的要求,还应把他们与其它要求一起看成是改进的机会,“超越守法”。
组织应在处理所有的受益方的事务和关系中强调道德规范。
良好的道德规范应当是组织的监管机构所要求的并对其实施监控。
履行公民义务指的是领导作用,和在组织资源许可的条件下对公共的重要目的的支持。
这种目的可包括在社区内改善教育和保健,美化环境,保护资源,社区服务,改善工商业的习惯性做法,分享非专利性信息等。
作为法人地位的领导作用,要去影响其它的私人或公共的组织,去参与实现上述目的。
例如,组织可以引导或参与有助于组织向社区明确本行业对社会应负的责任的努力,社会责任管理要求采用适当的测量和履行对这些测量的领导责任。
重在结果及创造价值:
一个组织的绩效测量应注重于关键结果。
这些结果应当用于建立和平衡主要受益者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会的价值。
通过为主要受益者创造价值,组织建立起诚信并有助于经济的增长。
平衡的价值意味着,遇到某些矛盾的和有计划的变化时,组织的战略应明确包括所有受益者的需求。
这将有助于组织确保行动与计划能满足不同受益者的需求,并避免对任何受益者造成不利影响。
对领先的和落后的绩效测量所形成的平衡综合指标的使用,提供了一种有效的方法去调整短期和长期目标的轻重缓急,监控实际绩效,为改进结果提供一个明确的依据。
系统观点:
波多里奇标准为管理组织获得卓越绩效提供了一个系统的观点。
其价值核心和波多里奇标准七个部分,为组织体系形成了基本的框架及整合的机制。
然而,全面运作的成功管理需要组织整体各方面的综合、一致和整合。
综合意味着把组织作为一个整体看待,并建立在主要经营需求的基础之上,包括组织的战略目标和行动计划。
一致意味着,采用波多里奇标准所给定的各条款要求之间的联系来确保计划、过程、测量和行动之间的一致性。
整合意味着组织运作管理体系的单个要素应当以充分连接的方式来运作。
系统的观点包括高层领导以战略方向和顾客为关注焦点。
这意味着组织的高层领导要以经营结果为基础来进行监视、做出响应和管理绩效。
系统的观点也包括运用测量和指标把组织的战略重点与关键过程统一。
因此,系统的观点就是要对整个组织及其组成部分进行管理,以获得成功。
二.波多里奇卓越绩效标准
分值分配表
P前言·
组织简介
P.1·
组织概况
P.2·
组织面临的挑战
条款/项目分值
1领导作用120
1.1组织的领导70
1.2社会责任50
2战略策划85
2.1战略制定40
2.2战略部署45
3以顾客和市场为中心85
3.1顾客和市场的了解40
3.2顾客关系与满意程度45
4测量、分析和知识管理90
4.1组织绩效的测量与分析45
4.2信息和知识的管理45
5以人为本85
5.1工作体系35
5.2员工的学习和激励25
5.3员工的权益与满意程度25
6过程管理85
6.1创造价值的过程50
6.2支持过程35
7经营结果450
7.1以顾客为中心的结果75
7.2产品和服务结果75
7.3财务和市场结果75
7.4人力资源结果75
7.5组织有效性结果75
7.6监管和社会责任结果75
总分1000
P前言：
组织简介
组织简介是对组织的一个简要描述。
说明影响组织运作的关键因素,以及组织所面临的挑战。
P.1组织概况
说明组织的经营环境以及与顾客、供应商和其他合作伙伴的主要关系。
在你的汇报中,包括回答以下问题:
a、组织的环境
（l）组织的主要产品和服务是什么?
使用何种方式、途径将组织的产品和服务提供给顾客?
（2）组织的文化是什么?
组织的目的、愿景、使命及价值观是什么?
（3）组织的员工概况是什么?
员工的教育水平如何?
说明员工和职位构成的多样性、组织的劳资协议单位、合同工雇用情况,以及特殊的健康和安全要求是什么?
（4）组织主要的技术、仪器和设备设施是怎样的?
（5）组织运营的法规环境是怎样的?
适用的职业安全及健康法规,认可、认证或注册登记方面的要求,环境、财务及产品的法规要求是什么?
b、组织的关系
（l）组织的结构和监管系统如何?
组织董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的?
（凡适合者）
（2）组织的主要顾客群和市场划分是怎样的?
它们对组织的产品和服务有什么主要要求和期望?
不同的顾客群和市场划分,其要求和期望有哪些不同?
（3）在组织的价值创造过程中供应商和代理商起到什么样的作用?
组织最重要的供应商和代理商是哪些?
组织最主要的供应链要求是什么?
（4）组织与主要供应商及顾客的合作关系如何?
采取怎样的沟通机制?
注：
1.[P.1a
（1）]中的产品和服务交付给顾客的方式可以是直接的,或通过经销商、代理商或其他渠道的合作伙伴来实现。
2.[P.lb
（2）]市场划分可以是根据生产线或产品特性、地域性、代理渠道、营业量,或其他各种因素而定,这些因素是由组织根据相关的市场特点限定的。
3.顾客群和市场区域的要求[P.lb
（2）]可包括及时交货、低缺陷水平、价格持续降低、电子信息交流及售后服务。
4.沟通机制[P.lb（4）]应该是双向的,并且可以以个人的、电子的、电话和/或书面的方式进行。
对于许多组织而言,这些沟通机制都在随着市场要求的变化而变化。
标准注解有三个作用:
（1）阐明每个条款的条文内容及要求；
（2）就如何回答标准条款要求给予指导；
（3）指出各条款之间的联系。
在所有情况下,注解都是用来帮助组织就标准条款的要求做出回答。
P.2组织面临的挑战
说明组织面临的竞争环境、主要的战略性挑战,以及组织的绩效改进系统。
a.竞争环境
（1）组织处于什么样的竞争位置?
在行业内或所在的市场上,组织的规模和发展情况如何?
组织竞争对手的数量和类型?
（2）决定组织能否超过竞争对手、取得成功最主要的因素是什么?
正在影响组织竞争地位的主要变化有哪些?
（3）在行业中,组织可获得的比较性和竞争性的数据资源有哪些?
在本行业外,在其他类似的过程中,组织可获得哪些主要的比较性数据资源?
组织获得这些数据的能力存在哪些局限性?
b.战略挑战
组织在主要业务、运营、人力资源方面所面临的战略挑战是什么?
c.绩效改进系统
（l）在不断注重组织绩效改进,指导组织实施系统的评价和对关键过程的改进中,组织使用的整体方法是什么?
（2）在组织学习和在组织内共享知识资产方面,组织使用的整体的方法是什么?
1.因素[P.2a
（2）]可包括差异化因素,例如：
价格优势、设计服务、电子服务、地理优势、担保及产品可选配置等。
2.挑战[P.2b]可包括与企业之间和最终用户之间的电子沟通、缩短产品导入的周期、收购与兼并、全球化市场及竞争、留住顾客、留住员工,以及价值链整合。
3.绩效改进[P.2c]是评分体系中使用的评价尺度,以此评价组织方法和展开的成熟度。
这一问题旨在帮助组织和波多里奇奖评审人员对组织绩效改进的方法建立一个背景性的认识。
4.[P.2C（l）]中的过程改进的总体方法可以包括实施企业精益系统、采用六西格玛方法、IS09000:
2000标准,或其他过程改进工具。
从组织简介开始的重要性
组织简介十分重要,因为:
这是组织自我评价及填写申请表时最恰当的开始；
帮助组织识别关键信息中的潜在差距,并关注主要的绩效要求和经营结果；
评审员和评判委员会在对组织申请进行评审的各个阶段,包括现场评审时,依据这些资料来了解组织,了解那些组织认为是很重要的地方。
它也可用作初步的自我评价。
如果对于一些问题,其信息互相矛盾,没有可用的信息资料,或仅有很少的一点点,组织就无需进行更深入的评价,可以针对这些问题制定行动计划。
二．波多里奇卓越绩效标准
1领导作用（120分）
“领导作用”用于评审组织的高层领导如何确立组织的价值观、发展方向、绩效期望,以顾客及其它受益者为中心,如何授权、创新、学习。
同时还评审组织的监管,以及组织如何履行其公共与社会责任。
1.1组织的领导（70分）方法——展开
描述高层领导如何领导组织,描述组织的监管系统,描述组织的高层领导如何评估组织的绩效。
a.高层领导导向
（1）组织的高层领导如何制定和落实组织的价值观、长期和短期发展方向及绩效期望?
高层领导如何将为顾客及受益者创造价值,并使之达到均衡,纳入到组织的绩效期望中?
高层领导如何通过组织内部的领导系统向全体员工传达组织的价值观、发展方向和期望,并传递到主要供应商和合作伙伴?
高层领导如何确保在以上这些方面的双向沟通?
（2）组织的高层领导如何为授权、创新、组织的灵活性创造一个良好环境?
如何为组织和员工的学习创造一个良好环境?
如何创造一个培养组织的法律和道德行为按法律和道德要求办事的良好环境?
b.组织的监管
在组织的监管系统中是如何致力于解决以下关键因素的?
组织行为的管理者责任
财务责任
内部审计和外部审计的独立性
股东和受益者利益的保护（适当时）
c.组织绩效的评价
（l）组织的高层领导如何评价组织的绩效和能力?
如何运用这一评价来评估组织的成就、竞争绩效,以及长、短期目标的实施进程?
如何运用这一评价来评估组织变革自身需求的能力?
（2）组织的高层领导定期进行评价的主要绩效测量方法是什么?
最近的主要绩效评价有何发现?
（3）组织的高层领导如何根据绩效评价的结果确定组织持续改进和对主要业务突破性改进的优先次序,以及如何根据绩效评价的结果确定组织创新的机会?
这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织内部贯彻执行的?
这些优先改进次序和创新的机会是如何在组织的供应商和合作伙伴中贯彻执行的（适当时〉,以确保组织的一致性?
（4）如何评价组织高层领导的绩效?
包括首席执行官。
如何评价董事会各成员的绩效（适宜时）?
如何运用组织绩效评价结果来改进其自身的领导效率,以及组织的董事会和领导系统的效率?
1.组织的发展方向[1.la
（1）]与建立组织的愿景和标准在2.1及2.2中所阐述的战略目标及行动计划相关。
2.高层领导的组织绩效评价[1.lc],可从4.lb组织绩效分析的阐述中和2.1、2.2战略目标及行动计划的阐述中获得相关信息。
高层领导的组织绩效评价还包括在内部的和外部的波多里奇评审中得到的信息。
3.领导绩效的评价[1.lc（4）]应有类似的评价、5.lb中常规的绩效管理评审、常规的和/或非常规的员工或其他受益者的反馈或调查来做支持。
4.组织绩效的结果应在7.1-7.6中阐述。
在评价组织的汇报时,要考虑、标准条款的要求、在组织简介中说明的组织主要经营因素,以及组织采用方法的成熟度,方法展开的广度,过程改进的优势等结果。
1.2社会责任（50分）方法——展开
阐述组织如何履行公共责任、遵守道德行为规范和尽好公民义务。
a.公共责任
（1）组织如何处理组织的产品、服务和运营给社会带来的影响?
为达到或超越规章制度和法律法规的要求,组织的主要流程、测量方法和目标是什么〈适当时〉?
有哪些主要的过程、方法和目标用以解决组织的产品、服务和运营带来的社会风险?
（2）组织如何预测公众对组织当前和未来的产品、服务和运营的关注点?
组织如何针对这些关注点主动做出预先准备?
b.道德行为
组织如何确保在与所有的受益者的交易和往来中遵守经营道德?
在整个组织内部、在与主要合作伙伴的交往中、以及在组织的监管结构中,监督道德行为的主要过程、测量方法或指标是什么?
c.对主要社区的支持
组织如何积极主动的支持并壮大组织的主要社区?
组织如何识别主要社区,确定组织参与和支持的重点?
组织的主要社区是哪些?
高层领导和员工如何对社区的发展做出贡献?
1.如果公共责任对组织的经营造成严重的影响,应在战略发展（2.1）和过程管理（6）中说明。
主要结果,如遵守法律法规的、结果,或通过使用"
绿色"
的技术或其它方法获得的环境改进结果,应在组织监管和社会责任结果（7.6）中报告。
2.道德行为的测量方法或指标（1.2b）可以包括独立的董事会成员的百分比,股东与非股东代表相互关系的测量方法,以及道德规范的评价和审核的结果。
3.在[1.2c]中要给予支持的范围,可包括组织为提高当地社区的服务、教育、健康、环境、贸易、经营、专业社会团体所做出的努力。
4.员工的健康和安全不在[1.2]中描述,可以在[5.3]员工因素中去说明。
2.战略策划（85分）
战略
升级会员 