山东财经大学项目管理重点Word文档格式.docx

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启动阶段：

主要任务是提出并确定项目是否可行计划阶段：

对可行项目作好开工前的人财物及软硬件准备执行阶段：

按计划启动实施项目工作收尾阶段：

项目结束的有关工作:

4里程碑（Milestone）:

项目中的重大事件。

通常指一个主要可交付成果的完成，它是项目进程中的一些重要标记，是在计划阶段应该重点考虑的关键点。

5可交付成果（Deliverable）:

是指为了完成项目或其中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核实的任何工作成果或事项。

有中期要交付成果和最终可交付成果。

6项目干系人：

项目干系人（Stakeholder）是指积极参与项目、其利益受到项目成败影响的个人或组织。

项目经理－负责管理项目的个人客户－使用项目成果的个人或组织项目承约商－承接项目满足客户需求的个人或组织项目发起人－执行组织内部或外部的个人或团体组织内的参与者－组织内部与项目有关的人供应商－提供原材料、设备等物资设备的个人或组织其他组织或个人－如社区公众7项目管理的定义：

项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施、协调和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

8项目整体管理定义：

是指在项目的整个生命期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程9项目计划含义：

项目计划是项目管理过程的基本组成部分，它是项目团队在预算的范围内，为完成项目的预定目标，科学预测并确定未来行动方案的过程。

10项目控制的定义：

一般认为，项目控制是为了保证项目计划的实施以及项目总目标的实现而采取的一系列管理活动。

11工作分解结构WBS：

它是将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内所有任务的项目管理工具。

12项目组织定义：

项目组织是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不代替各种职能组织的职能活动。

项目组织是实施项目的主体。

具有相应的领导（项目经理）、组织的规章制度（项目章程）、配备的人员（项目团队）及组织文化等。

或：

项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。

项目组织同一般的组织一样，具有相应的组织领导（项目经理）、规章制度（项目章程）、配备人员（项目团队）及组织文化等。

13项目组织结构类型

（一）职能型组织结构优点：

有利于企业的技术水平的提升；

资源利用的灵活性与低成本；

有利于从整体协调企业活动缺点：

协调难度大；

项目成员责任淡化　　

（二）项目型组织结构优点：

目标明确及统一指挥；

有利于项目控制；

有利于全面型人才的成长缺点：

机构重复及资源的闲置；

不利于企业专业技术水平的提高；

不稳定性（三）矩阵型组织结构优点：

强调项目组织是项目活动的焦点；

项目经理是主体；

灵活性；

要素间协调性强缺点：

对项目经理的要求高；

团队成员可能会有多重领导；

项目经理和部门经理之间会有矛盾

14矩阵型组织结构种类（根据项目组织中项目经理和职能经理权限的大小分）弱矩阵式：

项目经理的权力<

职能经理的权力平衡矩阵式：

项目经理的权力=职能经理的权力强矩阵式：

项目经理的权力>

职能经理的权力15项目团队组建过程、方法：

项目团队组建是根据项目人力资源规划的要求从项目组织内部或外部获取所需的人力资源，并根据这些人员的能力、知识和经验对他们进行合理安排的过程。

项目团队组建的工具和方法：

（1）谈判

（2）事先指定（3）采购（4）招聘（5）甄选

在实践中应用

16项目活动排序的工具和方法（特征特点）

（一）节点法（PDM-PrecedenceDiagrammingMethod）又称为顺序图法或单代号网络图法，它的特点是用节点代表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。

二）箭线图法（ＡDM-ＡrrowDiagrammingMethod）又称为双代号网络图法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。

17单项活动的工期估算模拟法-三点法乐观时间to—这是在非常顺利的情况下完成某项活动所需的时间最可能时间tm—这是在正常情况下完成某活动最经常出现的时间悲观时间tp—这是在最不利情况下完成某项的活动时间单项活动的工期估算用期望值来估算项目活动时间，计算公式如下：

总活动的时间估算也用期望值来估算总项目活动时间，其期望值等于各项活动期望工期之和计算见下例：

18项目进度计划的工具和方法关键路径法（CPM-CriticalPathMethod）的应用：

计算题

最早开始时间（ES-EarlyStartDate）某项活动开始的最早时间最早完成时间（EF-EarlyFinishDate）某项活动能够完成的最早时间

最迟开始时间（LS-LateStartDate）:

在完工时间内为完成活动必须开始的最迟时间最迟完成时间（LF-LateFinishDate）:

在完工时间内为完成活动必须完成的最迟时间

时差（F）=LF-ES-DU（活动工期）=LF-EF或者F=LS-ES例题分析要求运用两种方法找出关键路径、关键工作及关键节点

1、计算工作最早开始时间ESi=0（i=1）ESi-j=ESh-j+Di-jESi-j=Max{ESh-j+Di-j}ES1-2=0，ES1-3=0ES2-3=ES1-2+D1-2=1ES2-4=ES1-2+D1-2=1ES3-4=Max（ES1-3+D1-3,ES2-3+D2-3）=Max（0+5,1+3）=5ES3-5=Max（ES1-3+D1-3,ES2-3+D2-3）=Max（0+5,1+3）=5ES4-5=Max（ES2-4+D2-4,ES3-4+D3-4）=Max（1+2,5+6）=11ES4-6=ES4-5=11ES5-6=Max（ES3-5+D3-5,ES4-5+D4-5）=Max（5+5,11+0）=112、计算工作最早完成时间EFi-j=ESi-j+Di-jEF1-2=ES1-2+D1-2=0+1=1EF1-3=ES1-3+D1-3=0+5=5EF2-4=ES1-2+D1-2=1EF3-4=ES3-4+D3-4=5+6=11EF3-5=ES3-5+D3-5=5+5=10EF4-5=ES4-5+D4-5=11+0=11EF4-6=ES4-6+D4-6=11+5=16EF5-6=ES5-6+D5-6=11+3=143、计算工作最迟完成时间若以不影响计划工期为前提:

LFi-n=Tp若以不影响计算工期为前提:

LFi-n=Tc本例以不影响计算工期为前提进行计算:

LF4-6=LF5-6=Tc=Max{EFi-n}=16其他工作的最迟完成时间按下式计算:

LFi-j=Min{LFj-k-Dj-k}LF4-5=LF3-5=Min{LF5-6–D5-6}=13LF3-4=LF2-4=Min{LF4-6–D4-6,LF4-5-D4-5}=Min{16-5,13-0}=11LF1-3=LF2-3=Min{LF3-5–D3-5,LF3-4-D3-4}=Min{13-5,11-6}=5LF1-2=Min{LF2-4–D2-4,LF2-3–-D2-3}=Min{11-2,5-3}=24、计算工作最迟开始时间LSi-j=LFi-j–Di-jLS1-2=LF1-2-D1-2=2-1=1LS1-3=LF1-3-D1-3=5-5=0LS2-3=LF2-3-D2-3=5-3=2LS2-4=LF2-4-D2-4=11-2=9LS3-4=LF3-4-D3-4=11-6=5LS3-5=LF3-5-D3-5=13-5=8LS4-5=LF4-5-D4-5=13-0=13LS4-6=LF4-6-D4-6=16-5=11LS5-6=LF5-6-D5-6=16-3=135、计算工作总时差TFi-j=LSi-j-LFi-jTF1-2=LS1-2-ES1-2=1-0=1TF1-3=LS1-3-ES1-3=0-0=0TF2-3=LS2-3-ES2-3=2-2=0TF2-4=LS2-4-ES2-4=9-1=8TF3-4=LS3-4-ES3-4=5-5=0TF3-5=LS3-5-ES3-5=8-5=3TF4-5=LS4-5-ES4-5=13-11=2TF4-6=LS4-6-ES4-6=11-11=0TF5-6=LS5-6-ES5-6=13-11=26、计算工作自由时差FFi-j=ESj-k–Di-j-ESi-j=ESj-k–EFi-jFF1-2=ES2-3-EF1-2=1-1=0FF1-3=ES3-4-EF1-3=5-5=0FF2-3=ES3-4-EF2-3=5-4=1FF2-4=ES4-5-EF2-4=11-3=8FF3-4=ES4-5-EF3-4=11-11=0FF3-5=ES5-6-EF3-5=11-10=1FF4-5=ES5-6-EF4-5=11-11=0FF4-6=Tc-EF4-6=16-16=0FF5-6=Tc-EF5-6=16-14=27、确定关键工作及关键线路由于按计算工作进行计算，故总时差为0的工作即为关键工作。

关键工作：

1-3、3-4、4-6；

关键线路：

1-3-4-619计划评审技术

乐观时间to—这是在非常顺利的情况下完成某项活动所需的时间最可能时间tm—这是在正常情况下完成某活动最经常出现的时间悲观时间tp—这是在最不利情况下完成某项的活动时间活动时间的期望值

活动时间的标准差σ=（tp-t0）/6例题P124~12520项目成本估算（ProjectCostEstimating）是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。

（1）自上而下估算法：

它是将以前类似项目的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此来估算项目成本的一种方法。

（2）参数模型估算法：

是一种比较科学的、传统的估算方法，它是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。

（3）自下而上估算法：

首先估算的是工作分解结构中最底层面工作包的独立成本，然后逐层将工作包层面的成本估算向上汇集，最终汇集得出所有项目成本的估算总和

21项目成本预算定义：

是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据22项目成本控制的方法偏差分析法---挣值法

在C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是：

BCWS计划工作量的预算成本BCWP已完成工作量的预算成本

ACWP已完成工作量的实际成本计算进度偏差、成本偏差（）BCWS＝计划工作量×

预算定额BCWP＝已完成工作量×

预算定额进度偏差（ScheduleVariance）。

SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：

SV=BCWP－BCWS当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。

当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度

成本偏差（CV）：

CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：

CV=BCWP－ACWP当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。

当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

进度执行指数（SchedulePerformedIndex）。

SPI是指BCWP与BCWS的比值，即：

SPI=BCWP/BCWS当SPI<

1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。

当SPI>

1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

成本执行指数CPI（CostPerformanceindex）。

CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：

CPI=BCWP/ACWP当CPI<

1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。

当CPI>

1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元

1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析

1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP

2、计算10周末的合计ACWP、BCWS

3、计算10周末的CV、SV，并进行分析CV=3960-4370=-410超支；

SV=3960-5620=-1660进度拖后

4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析CPI=3960/4370=0.906超支；

SPI=3960/5620=0.704进度拖后实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用（课本147~148）

23项目质量计划的工具和方法因果分析法-鱼骨图因果图由若干枝干组成，枝干分为大枝、中枝、小枝和细枝，它们分别代表大大小小不同的原因。

24项目质量控制的方法

质量检验法：

包括测量、监察、测试等活动，以确定项目质量与质量标准的要求是否一致控制图法：

通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制的方法，以判断项目的质量是否处于控制中。

帕累托图法：

关键的少数和次要的多数原理统计抽样法通过选择一定数量的样本进行检验，从而了解整体的情况，以更对项目的质量进行控制。

单纯随机抽样、系统抽样法、分层抽样趋抛分析趋势分析（散布图）散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。

散布图由一个横坐标X和纵坐标Y构成，根据测得数据画出坐标点，进行相关性分析。