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2.写作和书面表达能力（格式与文字）
20
3．案例展开部分
40
4.案例分析部分
合计
100
文章答辩部分
问题
1.
2.
3.
4.
5.
1、陈述报告的清晰性
30
2、对提问的理解
15
3、回答的针对性和准确性
25
4、回答的逻辑性、条理性
评语：
评审委员签字
年月日
摘要
本市场营销案例分析通过六部分对SY集团制剂销售公司面临市场机遇和挑战时面临的外部环境做了分析，根据其自身的企业特点和产品特点，分析了可选择的战略方向，并就最适宜公司发展的战略做了详细的部署及规划。
此市场营销案例主要由以下部分构成：
第一部分为问题提出，根据SY集团制剂销售公司面临的客观环境及市场挑战提出问题；
第二部分就SY集团制剂销售公司基本情况和主要业务做了说明；
此部分介绍了SY集团制剂销售公司母公司的组建及发展背景，当前行业所处的地位，及SY集团制剂销售公司在集团公司中所起的重要作用；
第三部分主要分析SY集团制剂销售公司的主营品种的产品类型和产品特点，此部分详细的分析了该产品的行业构成、客户群体和适应人群状况；
第四部分主要就市场环境的变化做了分析，国家的新的政策导向造成了终端市场巨大的变化，与此同时竞争对手对新政策均做出了相应的调整，由此给SY集团制剂销售公司带来了新的挑战和机遇；
第五部分主要就SY集团制剂销售公司可采取的四种战略做了优劣势分析；
第六部分，确定了选择的方案及具体实施的不追及实现战略目标采取的营销措施。
目录
一、问题的提出——————————————————————————4
二、SY集团公司发展概况——————————————————————4
（一）SY集团公司基本情况—————————————————————4
（二）SY集团公司主要业务—————————————————————4
三、抗生素行业产品特点——————————————————————5
（一）产品类型——————————————————————————5
（二）产品特点——————————————————————————5
四、市场环境和主要竞争对手————————————————————5
（一）市场环境——————————————————————————5
（二）营销渠道构建方式不合理———————————————————6
（三）主要竞争对手及特点—————————————————————8
五、战略选择和产品定位——————————————————————8
（一）在原有依托一级商基础上进一步加深合作————————————8
（二）开拓二级分销市场，建立战略联盟关系—————————————8
（三）开发第三终端市场，引入小临床操作模式————————————8
六、决策和实施——————————————————————————8
（一）方案的选择—————————————————————————8
（二）方案的实施—————————————————————————9
SY集团制剂销售公司市场营销案例分析报告
一、问题的提出
SY集团制剂销售公司以销售抗生素类药品为主要业务，公司在2002—2005年间，得到了较快发展，进入2005年以后其母公司SY集团公司做为新兴的大型药品制造企业，在抗生素销售上取得了全国销售第一的优异成绩。
但是SY集团制剂销售公司销售模式老化，竞争方式同质化严重，SY集团制剂销售公司的抢占的市场份额受到了严峻挑战。
竞争对手HY销售公司采用了降低负责制片区销售人员数量，给予经销商更加优惠的佣金制度，低于SY公司10%左右的产品价格进行销售，加上HY公司本身属于老牌医药企业，属于我国第一批投产的抗生素厂家，经过几十年的发展，产品品种众多，技术实力雄厚，品牌知名度相对于SY公司在国内具有领先地位。
2002年以前，HY集团在青梅素产品的市场上一直处于绝对垄断的地位。
相对于竞争对手而言，SY集团由于从1997年开始主推阿莫西林产品，在阿莫西林产品的市场上获得了相对优势的地位；
2002年以后，两家公司都将目光投向了头孢菌素产品上，谁在头孢菌素产品上取得优势的地位，将决定未来抗生素制剂市场将由谁来掌控。
对于主要销售抗生素产品的SY集团制剂公司来说，如何应付HY公司的挑战，如何及时调整产品战略和产品定位，如何在抓住现实市场的同时，把握产品发展的趋势，如何适应市场风起云涌的要求，维持并不断扩大公司产品的市场份额等等，需要SY集团制剂公司及时作出积极而审慎的反应，这不但决定了SY集团制剂公司是否能够保持公司自身的生存与发展，也将对其母公司SY集团的经营产生潜在的影响。
二、SY集团公司发展概况
（一）SY集团公司基本情况
SY集团是一家由XX地区制药厂（排名全国第四）、XX地区第一制药厂（全国排名第十五）、XX地区第四制药厂和兴华制药厂，四家大型医药企业在1997年合并组成，业务范围遍及国内28个省，是国内最大的抗生素产品生产厂商之一，在全国有30多家子公司，2005年销售额为100亿元。
其中抗生素业务占总销售额的60%。
SY集团制剂销售公司是SY集团下属子公司之一，主要负责SY集团的抗生素制剂产品的销售业务。
SY集团拥有数量众多的药品生产厂家，生产和销售产品包括：
抗生素原料药（国内最大的抗生素原料药生产商之一）、抗生素针剂、抗生素片剂、胶囊剂、胃药、降压药、中成药等；
，目前拥有300多个药品批文；
SY集团制剂销售公司销售额占SY集团总销售额的20%。
（二）SY集团公司主要业务
SY集团制剂销售公司的业务主要是抗生素针剂产品。
品牌组合中包括青霉素、氨苄西林钠、头孢唑啉钠、头孢拉定、头孢噻肟钠、投保曲松钠、头孢哌酮钠、阿莫西林等。
SY集团制剂销售公司的主导产品是阿莫西林和头孢产品组合。
阿莫西林和头孢产品组合销售额占公司总销售额的60%。
主要包括五种产品：
阿莫西林胶囊、头孢唑啉钠、头孢拉定、头孢曲松、青霉素。
从1999年开始推广以上五个产品以来，阿莫西林占全国市场的30%，2003年头孢曲松钠仅占全国市场的3%，到2005年，头孢曲松钠已成为SY集团制剂销售公司的主要利润增长点，拥有全国18.3%的市场份额；
阿莫西林加头孢类产品占到公司总体销售额的70%。
三、抗生素行业产品特点
（一）产品类型
抗生素产品市场主要细分为针剂、片剂和胶囊三大类。
在临床使用上又以针剂为主；
占所有抗生素产品销售额的70%以上；
其中二级以上医院虽然只覆盖全国30%左右的人口，由于主要分布于大中城市，规模大、面对客户主要为中高端收入人群，用药金额占全国市场用药金额的50%，二级以下医院由于规模小，覆盖人群虽然较广，但总体用药金额较少，只能占到总体用药的20%以下；
其他30%左右的市场被私人医院和个体诊所覆盖。
片剂和胶囊的用药主要体现在OTC市场。
而SY集团制剂销售公司的产品主要为抗生素针剂，受品种因素影响和价格定位原因，95%的产品在二级以下医院和个人医疗机构使用。
做为老牌的制药集团公司，HY集团产品与SY集团产品同质化现象严重，两家公司销售的产品90%是同一品种；
在日趋饱和的市场态势下，竞争异常激烈。
目前抗生素产品主要有β-内酰胺类、大环内酯类、喹诺酮类、四环素类等几大类产品；
各医疗单位使用较多的主要为β-内酰胺类和大环内酯类。
β-内酰胺类包括：
青霉素、头孢菌素、氨苄西林等几十个品种；
大环内酯类主要包括：
红霉素、乙酰螺旋霉素、罗红霉素、阿奇霉素等由于大环内酯类针剂使用后胃肠道反映较剧烈，所以临床应用较β-内酰胺类低。
SY集团和HY集团在针剂市场上的争夺主要是β-内酰胺类的产品。
（二）产品特点
β-内酰胺类（青霉素类）抗生素产品，是一种杀菌剂；
该类产品由于分子结构都有一个β-内酰胺环构成而命名，该类产品主要通过破坏细菌的细胞壁，来起到杀菌的目的；
由于人体细胞结构没有细胞壁，所以该类产品对人体细胞结构没有不良影响。
但是该类产品会根据人体体质不同，产生不同程度的过敏反应，所以一般使用时需要做皮试。
β-内酰胺类产品的发展经历了青霉素、头孢一代、头孢二代、三代，直到头孢五代产品，头孢类产品随着科研技术的发展日趋成熟，相对于青霉素只对革兰氏阳性菌敏感，头孢菌素虽然革兰氏阳性菌敏感度降低，但是革兰氏阴性菌敏感度大大加强；
由于目前临床医学界革兰氏阴性菌占到95%以上，所以头孢菌素相对于青霉素而言；
抗菌谱更广、过敏率低、疗效显著。
2002年SY集团试制投产头孢7—ACA原料药后，一举打破了国外厂商对头孢原料药的垄断地位，头孢产品针剂的销售价格从几十元一路直降，已经达到甚至低于青霉素产品的价格，价格下降后；
得到基层医疗单位的广泛使用；
在这种环境下，青霉素产品市场份额日趋萎缩，头孢菌素产品替代青霉素产品已是大势所趋。
四、市场环境和主要竞争对手
（一）市场环境
我国制药工业经过近几十年发展，年平均增长率为17.5%，发展速度快于全球平均水平，也高于全国工业平均增长速度4.4个百分点。
2004年药品行业共实现利润279.55亿元，同比增长9.25%。
在主要子行业中，化学药品制剂工业实现利润96.65亿元，同比增长15.69%;
化学品原料药工业实现利润50亿元，同比下降10.95%;
医疗器械工业实现利润24.4亿元，同比增长49.01%;
生物制药工业实现利润25亿元，同比增长14.22%;
中成药工业实现利润74.39亿元，同比增长11.37%。
2005年制药行业累计实现工业总产值4459.44亿元，比上年增加近1000亿元，同比增长26.19%，全年呈现持续加快的增长走势，并创下“十五”期间医药行业的最高增幅。
实现工业增加值1475.17亿元，同比增长17.5%;
新产品产值621.91亿元，同比增长23.58%。
累计完成化学原料药123.84万吨，同比增长36.9%，实现中成药生产75.89万吨，同比增长11.6%。
在工业总产值方面，生物生化制品，化学原料药，卫生材料及医药用品制造3个分行业呈现快速增势，同比增速分别为36.6%，33.18%和27.76%，均高于全行业平均水平。
2006年，我国制药行业工业总产值仍然保持高速增长。
预计2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，2020年将达到1200亿美元，超过美国成为世界第一大医药市场。
与此同时，第三终端医药市场（第三终端是指那些既不是医院也不是药店的地方，包括：
城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、社区门诊、民营小医院、防疫站、计生站、乡镇卫生院（室）、诊所、乡村个体医生等；
第一终端指二级以上医疗机构；
第二终端指药店。
）也获得了新的突破；
我国是发展中国家，作为一个农业大国，农村人口约占全国人口的70％。
25%的农村贫困家庭一年的医疗支出超过了全年的收入。
一些地区农民因病致贫，因病返贫的居民占贫困人口的2/3。
其中许多农民因病返贫是因为农村医疗市场落后、不完善，缺乏监督导致。
但近年来，第三终端，这一曾被遗忘的角落越来越受到各个药品企业的重视。
从20世纪50年代开始执行农村医疗合作计划，国家积极开展农村合作医疗解决农民就医问题，截止到2007年底，全国已有1451个县开展了新农合试点，占全国县（市、区）总数的50.7%；
参合农民已达4.1亿人，占全国农业人口数的47.2%；
按国家规定的参合农民每人每年10元，国家补偿40元，地方补偿40元；
第三终端市场仅新农合每年用药金额就超过360亿元。
国家计划在3年内覆盖全国90%的农民，并且补偿和报销额度还会逐年增加；
按全国8亿农民，年人均100元计算，新农合市场规模将达720亿以上。
改革开发以来，农村医疗水平也有了很大的提高，农民就医环境正在改善，随着农村合作医疗的全面推广，农村医药市场的巨大潜力逐渐显现，医药行业第三终端将迅猛发展。
（二）营销渠道构建方式不合理
1、中间商数量众多
我国目前医药企业营销渠道仍未摆脱层级过多，管理混乱的局面。
虽然对于药品流通的管理要求十分严格，但由于几十年来的低标准和地方保护主义严重，造成了我国目前药品流通企业数量众多，良芳不齐。
据国家药品监督管理局内部数据，截至2007年底，全国持有《药品经营许可证》的企业共有334236家，其中法人批发企业9318家、非法人批发企业3437家；
零售连锁企业1826家，零售连锁企业门店121579家；
零售单体药店198076家。
根据有关文件要求，每个批发或零售企业必须配备药师，但我国目前药师总数不足50万（中国药学会资料），且大部分在医院和药厂，因此大部分的药品批发和零售企业水平有限，鱼龙混杂。
同时，近年来，中国市场的供求关系发生了深刻变化，医药领域供大于求，竞争日渐充分，渠道利润空间也相应的越来越小，这种状况促使渠道成本的控制和经销利润的集中成为必然。
传统的医药销售渠道为三级批发，医药销售渠道通路长，层级多，呈金字塔式。
这种渠道结构在提高企业的灵活性及适应性方面存在着许多无法克服的缺点:
（1）多层次结构妨碍了效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势。
金字塔式的销售渠道使企业产品原本低廉的价格，通过层层加价，而丧失了其价格优势，对企业长期发展来说非常不利。
我国当前药价“虚高”现象与渠道结构不合理有着密切关系。
由于我国药品生产结构不合理、低水平重复生产问题比较严重，近一些年很多品种都是供大于求。
一般商品的市场规律是:
当供大于求时价格就会降下来，价格高了就难销。
可是药品价格却呈反常状态。
这是因为许多药厂和药商为了推销产品，纷纷在原有批零差价的基础上进一步向医院让利，而医院为了增加收入，往往是谁让利多就进谁的药。
一些药厂为了更多地让利于医院，要么在药品价格上做文章，虚高定价，要么在生产过程中偷工减料，以降低成本。
加上不论药品贵贱，医院都享受同样的批零差价，最终形成这样的怪圈:
一方面药品供大于求，另一方面药品价格居高不下。
药品价格越高反而越好销，劣质药品也层出不穷。
（2）多层次的通路使企业难以有效地控制销售渠道。
随着渠道的深入，企业对二、三级中间商了解越来越少，控制逐步减弱，而到了最重要的终端层次，企业的控制力却几乎为零。
（3）单向式、多层次的销售渠道使得信息不能及时、准确反馈。
这样，不仅浪费了资源，更重要的是产品销售出去以后，无法及时了解患者的意见，也就无法有效地进行产品和营销改进，以更好的满足患者需要。
（4）过多的渠道层次使得企业的销售政策不能得到有效的执行落实，其结果通常是企业以顾客需要为导向，制定了一系列行之有效的销售活动计划，却被冗长的销售渠道层层滞留，无法到达消费者。
当前，医疗体制的改革使医药批发企业的主渠道作用受到严重威胁，许多批发商将被淘汰，同时中国己经加入WTO，药品分销业务对外开放迫在眉睫，医药企业将面临国外医药巨头的严峻挑战。
2、渠道过分集中
目前有许多医药企业过分强调营销网络覆盖面，不考虑成本因素，贪大求全，全国各地到处采点，以省会大中城市布局率代替市场占有率，缺乏对市场的细分，缺乏层次感，缺少效益观念。
往往是在大城市招商成功便万事大吉，不注意对市场的深度开发，而省级经销商出于成本等的考虑，往往也把目光局限于大中城市，而不愿投入过多精力开发小城市和县乡市场。
大城市开发成功则己，开发不成，经销商一走了之。
结果给医药生产企业带来了极大的经营风险。
究其原因，在于医药企业没有对渠道精耕细作，导致经销商垄断了下级市场，给医药企业的经营现状带来了极大的隐患。
目前，渠道下沉，拓展地县级市场已成为行业优秀企业的营销趋势。
3、对农村市场渠道开发严重不足
我国当前农村城镇人口相当于城镇人口的2－3倍，城镇人均可支配收入相当于农村人均可支配收入的2－3倍，但是，医药费用占全国医药品费用的比例仅有20%，远远低于城市。
因此，鉴于这种情况，许多药品经营者将零售店置于城镇，导致了药品零售网点不合理，忽略了农村的药品消费。
实际上随着农村医疗卫生服务体系建设的加快，农村蕴含着巨大的市场潜力，大有后来居上的趋势。
4、营销渠道单一
目前的药品营销渠道方式虽然较计划经济体制下的药品营销渠道有了较大的提高，但总体上仍然沿袭了旧有的传统、单一的营销渠道模式，缺乏现代化营销手段的创新。
（三）主要竞争对手及特点
1、HY集团销售公司
HY集团是中国建国以后第一批组建的医药企业，是最早生产和销售青霉素的制药企业，人员众多，技术雄厚；
产品品种众多，抗生素方面以生产和销售青霉素为主，由于产品结构老化，目光已经投向了头孢菌素市场；
国内市场份额集中在京广铁路沿线的省份，在客户中的品牌知名度较高；
近几年在生物制药领域又取得了新的成就。
HY集团公司的优点是品牌知名度高，产品众多，技术先进；
但缺点也同样明显，机构臃肿，人浮于事，管理混乱，内部流程和管理混乱；
销售队伍人员知识水平参差不齐，执行力差。
2、QL制药集团
QL制药集团是国内具备自行生产抗生素原料的大型企业之一，市场主要集中在山东省、江苏省等部分省份，抗生素产品成品市场占有率在山东省占绝对优势，地区优势极为明显；
同时处抗生素外在心脑血管等领域也有部分主打品种。
QL集团的优势是资金雄厚，经过多年操作，开拓新市场欲望强烈，抗生素市场操作经验丰富；
希望通过头孢菌素产品打开薄弱地区市场份额，产品定价相对较低。
五、战略选择和产品定位
对SY集团制剂小手机公司来说，面临新的产品增长点和农村市场的发展机遇，当务之急是调整公司的发展战略，目前可供选择的方案主要有：
（一）在原有依托一级商基础上进一步加深合作
深化对一级商的依赖，通过一级商去开拓新的市场。
此举面对HY集团和QL集团的冲击和环境组织的压力，不得不加大中间商佣金和对业务人员的激励，这样的结果将是，压缩产品的利润空间，通过让利的方式，获得中间商的支持，通过中间商去深化市场。
（二）开拓二级分销市场，建立战略联盟关系
在合作的一级经销商基础上，向下延伸；
通过服务于一级代理商的客户的方式，加强公司对商业客户的掌控，提升一级代理商对公司的信任，变以前将货物压到一级代理由一级代理自行销售模式，为通过服务其下游客户，协助一级商销售产品，促进一级代理商资金回流和周转速度；
降低其库存压力；
同时随时掌控一级代理商财务状况。
（三）开发第三终端市场，引入小临床操作模式
针对国内最新的政策形势，依托新农村合作医疗政策的实施，在操作二级商业基础上，更深入一步，深化挖掘新农合市场，将营销重点放在终端客户的开发和维护上，实现产品配送到终端，更快的掌握市场一线信息，服务于终端；
部分公司高毛利产品，采取直接铺货到终端最近一级的商业客户，通过运作终端辐射能力强的客户，发现、培养市场潜在客户；
实现终端为王的目标。
六、决策和实施
（一）方案的选择
经过综合评价，决定采用上述第三方案。
原因如下：
（1）国家新农合政策的实施，必将带动第三终端市场用药水平的飞速发展。
（2）企业获得信息的速度决定了企业在今后的决策中占据领先地位，而从终端市场获得的第一手信息，相对于商业公司反馈的经过过滤的信息更具价值。
（3）公司产品主要客户人群为第三终端市场，通过对第三终端的开发和维护，可以树立目标人群良好的品牌形象。
（4）通过开发维护终端市场，跟商业公司建立战略联盟管理，可以协助商业公司快速做出反应，应对市场变化，与商业客户共同成长；
取得商业客户的全力支持。
（二）方案的实施
1、组建二级分销队伍
负责二级网络的建设与开发，定期针对二级商业客户召开产品推介会，开拓第三终端渠道难点主要表现在两个方面：
一是渠道问题，农村医药市场比较散，消费水平低、用药相对少，但药价水平较高，渠道都靠高利润维持，生产企业进军农村市场在渠道建设和维护需要大量投入，第三终端医药代表的收入、工作量所负责区域、销量，都是公司的考虑范围，还要防止渠道的货物反冲到城市。
HT公司的产品均为OTC产品，在第三终端市场单靠一个品种是很难成功，利用已经在第三终端销售的品牌产品带动其他新品种的进入，而依靠产品群借助商业渠道的策略则是比较可行的。
所以，在产品市场占有率相对不高的地区，招聘外聘代表，定期拜访客户，同时公司筛选5-10个高毛利品种，给予外聘代表销售提成激励，由外聘代表走访期间进行推广和销售。
2、建立渠道信息管理系统
信息能使企业更了解消费者，更好地满足他们的需求。
现代企业不运用现代信息技术建立完善的信息系统，保持渠道的通畅和高效是必然会被淘汰的。
因此，信息系统的建立和善加利用成为公司提高自身发展的必然。
（1）终端信息。
现在的商业竞争中，信息发挥的作用越发重要，是可持续发展的基础,也是决策者进行成功规划的基础，医药终端信息的准确度和实效性决定HT新渠道的成败。
医院的等级，病床数，门诊量，住院病人数目，医生数目，主管进药的人员、进药程序，相关科室负责人，及其科室成员名单和联系方式；
药店的规模，面积，月销量，负责人，专柜营业员；
现已有的市场终端和空白终端。
（2）销售信息。
公司产品月总销量，单个产品销量，各终端销售量，终端地域位置，商业企业的信誉，营业额，配送能力，市场范围，以及有商务关系的商业企业的库存，销量，回款金额，未回款金额，货物流向。
3、采取策略制止窜货现象
（1）产品包装区域差异化。
在不同的区域市场上，相同的产品采取不同的外包装形式，通过对产品不同外包装的识别，可以在一定程度上控制窜货。
实现产品外包装区域差异化的主要措施有:
一是实行产品代码制，即在产品的内外包装上印上给不同销售区域产品编上的一个唯一的代码；
二是通过文字标示，即在每种产品的外包装上印刷“专供XX地区销售”的字样。
产品包装差异化可准确地监控产品的流向，使得渠道成员不敢轻易窜货，为处理窜货事件提供真凭实据。
所以说产品包装差异化是有效监控和解决窜货问题的法宝。
（2）允许退货与经销商共担风险。
为防止经销商在处理滞销、积压产品而发生的窜货乱价行为，建立与经销商共担风险的制度：
建议经销商减少单词进货量，提高进货频率；
定时监督、提醒经销商检查库存；
允许在一定程度一定条件下按一定比例退货。
4、终端多样化的营销活动支持
（1）产品小盒回收兑奖活动。
针对用药终端客户开展，终端产品小盒换购活动，每地区配备下乡服务车一辆，针对终端开展终端使用有奖活动，根据终端回收的产品小盒数量设定不同的奖品，白床单、输液器、听诊器、血压表等医疗用品；
持续开展1-2年。
此措施可以有效避免商业客户截留礼品，同时能在终端用户中建立品牌忠诚度。
（2）终端信息支持。
对于公司建档并年度使用达到一定用药金额的终端诊所，每周定期邮寄医药信息等报纸，并由外聘代表定期回访，了解使用情况。
（3）奖励制度。
每半年对超额完成计划的渠道成员给予回款金额1.5％的奖励；
促进其销售和推广的积极性，每月针对渠道客户开展内部推介活动，增进客户感情和客户对企业产品的了解。
（4）价格信誉奖。
为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，厂家在价格设计时设定“价格信誉奖”，要求遵守价格规定出货。
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