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70和80年代是数据驱动的方法占主流，信息技术主要用作存取信息，结果数据建模成为信息系统构造的始点。
业务流程的建模经常被忽视，流程不得不适应信息技术。
业务流程重组等管理理论的发展体现了对流程的重视，使得系统工程师更趋向流程驱动的方法。
最近值得提及的趋势是从仔细规划设计转向重新设计和组织增长型的方式。
由于因特网及其标准的无处不在，信息系统也不断变化。
很少有系统从头构建。
已有的部分应用经常会在新的系统中使用，使得软件开发更加动态化。
业务流程管理系统是一种面向流程的信息系统，即超越单个任务自动化的系统。
如工作流管理系统Staffware、MQSeries和COSA，案例处理系统FLOWer。
值得注意的是主要的ERP系统也提供了工作流管理的模块。
SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle和JDEdwards的工作流引擎可被视为集成的业务流程管理系统。
把业务流程的管理独立成一个单独的组件的思想是与以上三个趋势一致的。
业务流程管理系统可避免把工作流固化在定制的应用程序中，支持从程序设计到应用组装的转变。
此外还支持面向流程、流程再设计以及组织增长（organicgrowth）。
目前的工作流管理系统可用来集成已有的应用，支持通过仅改变流程图的流程变化。
BPM利弊分析
现在很多企业从流程管理中获得很好的收益.研究发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与,而不仅仅是系统与系统的整合.此外,企业除了可以获得财务上的回报,通过BPM的实施可以减少错误,改进服务水平与增加业务流程透明度的能力.
1.节省时间与金钱:
BPM是提供业务流程建模,自动化,管理与优化的准则与方法.包括正确商业领导和技术的组合,可以大幅缩短流程周期和降低成本.这种效果在跨部门,跨系统和用户的流程中尤为突出.BPM能够轻易地与现有的应用软件如CRM,ERP和ECM相集成,而无需重新设计整个系统.
2.改善工作质量:
BPM可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误.其次,显著改善流程的可视化程度,所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色,而且确切地了解流程在任何时候的状态.第三,明确职责,所有人都完全清楚自己的工作.不再有借口延误.最后,可提高一致性,公司内外各方对工作都有明确的期望.结果使得员工,客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力.
3.固化企业流程:
BPM能在应用的初期阶段达到的首要应用目标,就是通过系统固化流程,把企业的关键流程导入系统,由系统定义流程的流转规则,并且可以由系统记录及控制工作时间,满足企业的管理需求及服务质量的要求,真正达到规范化管理的实质操作阶段.
4.实现流程自动化:
通过BPM,利用现有的成熟技术,计算机的良好特性,很好地完成企业对这方面的需求,信息只有唯一录入口,系统按照企业需要定义流转规则,流程自动流转,成为企业业务流程处理的一个"
不知疲倦"
的帮手.
5.实现团队合作:
BPM以流程处理为面向,自动地串起各部门,即利用现在先进的互联网技术串起各地域,达到业务流程良好完成的目的,并且企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统,更多的希望凭借这样的系统,形成企业协同工作的团队意识,配合完成自己的企业文化.
6.优化流程:
BPM能够随着流程的执行流转,系统能够以数据,直观的图形报表报告哪些流程制定得好,哪些流程需要改善,以便提供给决策者科学合理决策的依据,而不是单靠经验,从而达到不断优化的目的,呈螺旋式上升的趋势.
7.向知识型企业转变:
BPM系统通过固化流程,让那些随着流程流动的知识固化在企业里,并且可以随着流程的不断执行和优化,形成企业自己的知识库,且这样的知识库越来越全面和深入,让企业向"
有生命会呼吸"
的知识型和学习型企业转变.如一个新进入公司的员工,他能够通过企业业务流程管理系统很快地熟悉企业及企业的业务处理,并且可以通过流程固化形成的知识库不断充实自己及提高处理流程的难度和水平.
这一类的应用软件缺点是无法弹性修改。
即使要修改，也要花费很长的时间。
如果某张订单或某文件需要跨部门、两人以上审核或数据汇总，可能还要专门人员进行管控或手动调整。
这样的话，实际上的流程并未减少，效率未提升，只是把数据数字化并储存而已。
企业流程再造。
BPR（BusinessProcessRe-engineering）是指“以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（Function-Organization），建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。
18世纪英国经济家学亚当·
斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：
第一，劳动者的技巧因业专而日进;
第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失;
第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。
亚当·
斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。
1911年，弗雷德里克·
泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。
分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：
（1）亨利·
福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增;
（2）阿尔弗雷德·
斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。
但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C（顾客、竞争和变革）为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。
因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。
业务流程再造理论因此诞生。
“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。
当时，基于以3C（顾客，竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。
该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·
哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：
不是自动化改造而是推倒重来》（Renglneenllgwork：
don"
tautomate，obliterate）的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年迈克尔·
哈默和詹姆斯·
钱皮在其著作《企业再造：
企业革命的宣言）（ReengineeringtheCorporation;
aManifestoforBusinessRevoiution）一书中，首次提出了业务流程再造（BPR：
BusinessProcessReengineering）概念，并将其定义为：
对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词，即：
“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。
“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。
不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。
“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。
通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
BPR的发展历程和趋势
业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为在与其他理论融合的同时纵向向上与战略融合由业务流程提升为战略流程，向下与信息技术融合成为电子商务，是ERP的前提与基础，横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造，同时。
也有显著的向流程管理发展的趋势。
尽管前人对BPR与其他管理思想进行了较多的比较研究，如;
企业资源计划（ERP）、供应链（SCM）、全面质量管理（TQM）、工业工程（IE）、标杆管理（Benchmarking）、知识管理（KM）、公司重构，业务流程改进（BPI）价值工程（VE），但其理论的主要演进趋势更主要地体现为与其他管理理论的融合和发展。
1.与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理。
大大提升了流程在企业中的高度和影响力，根据文献资料的搜索结果，很少有关于战略流程的文献，但是，已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善，因此，战略流程是一个值得探索的领域。
2.向下与信息技术高度融合成为电子商务和ERP的前提与基础。
信息技术在企业中的应用，主要是对业务流程的信息化，主要体现为企业业务协同层的电子商务和企业资源计划。
3.与供应链融合进行跨公司流程再造，打破企业边界，整合企业间流程，打造超高效的公司。
4.流程管理成为新的风向标。
流程管理是一个比业务流程再造外延更大的概念，它不仅包含了业务流程再造的全部内容，还对业务流程再造理论进行了丰富和发展。
国内比较有代表性的有由企业资源管理研究中心提出的认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程的流程管理提升方法论。
此外，也有学者认为有向高度集成、模块化、虚拟整合、联盟化、管理流程与业务流程一体化的趋势。
BPR的利弊分析
1．真正实现了跨平台的应用，保护
旧有投资。
实现平稳过渡
由于TcP／IP的跨平台特性，企业内
无论何种硬件和操作系统，只要支持
TcP／IP协议，就可以集成到内部网络中
来。
由于Intranet采用的是Intemet技术，
因此很容易实现与Intemet的互连。
企业
网络与公共网络相连接，不但利用了
Intemet丰富的信息资源，也使得企业旧
有的投资焕发新的生机，实现了资产增
值。
通过CGI、ISAPI、NSAPI或ODBC
等技术，原有应用软件及数据库资料可以
方便地整合到Intranet中，避免了重复开
发，也保护了这些企业多年来信息投资积
累的成果，维系系统正常运转。
Intranet尽
可能地保留了现有系统，并且企业可根据
自身情况，逐步实现Intranet，就使得系
统的升级趋于平稳过渡，有利于消除BPR
的激进性带来的不利因素。
2．加强沟通．合作与协调，适应企
业的灵活性
运用Web的发布技术、电子邮件、新
闻组等技术使得企业信息分散与收集更加
方便，易于管理。
信息流通刺激创意的产
生，也使得跨功能与跨企业的沟通协调更
容易进行，对于高度要求信息整合与程序
配合的流程及供应链管理，方便的沟通工
具可以发挥很大的促成效果。
Intranet是具有高度开放性的系统平
台架构。
在Intranet的观念中，系统平台
在软件功能方面是属于三层分立的主从架
构（Three—tieredApplication
Architecture），在客户端上的功能主要局
限于提供多媒体性的使用者界面，所有信
息处理的逻辑几乎全部集中在第二层的应
用软件服务器，至于大量资料的储存管理
则由第三层的数据库服务器负责，而每一
层所用的硬件设备则具有很大的选择空
间。
这样的软硬件结构使企业在BPR逐步
实施的过程中享有很大的弹性，可以放心
地将注意力投放在BPR管理思想的应用
方面，不用顾虑无关的细微因素。
3．Jntranet提供统一的浏览器界面，
方便运用，并不需要巨额的投资
根据许多使用者的经验，Intranet的
HTML界面比包括Windows在内的其它
图形使用者界面（GraphicalUser
企业之路
Enterprise’sWay
intoSuccess
Interface）更加自然方便，并且得益于
ActiveX、DCOM等面向对象的技术，浏
览器界面现已支持自动调用某些应用软件
的功能。
例如微软的Office程序与Intemet
Explorer4．0之间的对象调用。
这既方便
了员工使用，也节省了在员工培训方面的
经费。
一台web服务器、SMTP／NNTP
服务器及数据库系统服务器就能够完成从
简单的Web站点浏览支持到电视电话会
议、组内专门讨论以及多媒体传输等诸多
功能，甚至于完成与数据库的复杂交互应
用。
出于预算考虑或BPR实施的要求，
Intranet也可以选取其中任意部分实施。
Intranet技术的优越性为BPR实施创
造了便利的条件，特别是对于中小型企业
意义更加重要。
以往因为无法负担BPR需
要的巨额投资，使得BPR的应用主要集中
于大型企业，Intranet的廉价易用性使得
中小企业实施BPR成为可能。
BPR作为一种先进的管理理念必须以
先进的信息技术为依托，而Intranet的特点
满足了BPR的要求，能解决BPR当前面临
的技术难题，正是BPR所需要的技术。
基于Intranet的BPR对企业的深层影响
以Intranet为网络基础构建企业营运
模式，克服了传统网络应用技术的制约，为
BPR的顺利实施奠定了基础，但是我们必
须认识到Intranet对于BPR的意义不仅限
于解决信息技术的难题，在员工素质、组织
结构、企业文化等多方面都有深远的影响。
1）误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。
实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。
通常有如下三种情况：
◎企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
◎趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
◎企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
2）误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。
在具体分析时，必须考虑如下问题：
◎这项流程是否已经成为企业发展的"
瓶颈"
?
◎这项流程重建后能否解决企业面临的危机?
◎这项流程重建成功的概率有多大?
◎这项流程重建失败的后果有多严重?
3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;
而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
4）错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。
信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5）BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。
因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。
而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。
方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
6）BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是"
根本性"
和"
彻底性"
，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。
如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。
实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。
BPM与BPR的关系
1）虽然BPM与BPR都面向流程．但其侧重点，内容均不相
同。
BPR的侧重点是流程的设计、优化、重组。
BPM的侧重点在
于流程的建设{管理），除了流程优化和重组，还包括流程规划、
流程的定义和描述、局部的流程分析和评估、流程绩效测评、流
程与其他管理视角的融合、流程的规范运作等诸多环节。
（2）BPM比BPR更富现实性。
企业业务流程是有生命周期的．
可以分为4个阶段：
识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造（8PR）。
目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程
生命周期的第二阶段或第三阶段．因此．这些企业需要做的不是
流程再造，这是第四阶段的任务．他们需要做的是．利用ERP等
信息技术优化企业流程．建立基于信息技术的流程管理制度。
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