广告营销行业分析报告Word文件下载.docx
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1）政策方面：
伴随着刺激内需政策的实施，国内经济由投资驱动转向消费驱动。
一系列政策利好促进居民消费能力提升。
2）渠道方面，电商、零售等渠道逐步下沉，增加了三四级市场的购物便利性，促进了当地消费崛起。
麦肯锡数据，三四线城市中网络零售每100元的消费中，只有43元是替代性消费（即从线下消费转到线上消费），而另外57元则是刺激性产生的新增消费。
3）人口方面，伴随城镇化推进，占总人口一半左右农村人口逐渐转变为城镇人口。
据统计，农村居民转变为城镇人口后，食品、衣着、家庭设备等方面支出将分别提升125%，49%和59%。
►品牌商渠道下沉，创造营销行业增长新空间。
三线及以下消费崛起也推进了品牌商向原本没有覆盖的地级市及更广大的三四级市场渗透，从而增加了在这些区域的营销支出，为营销行业创造新的增长点。
综合来看，品牌商正面临更大的消费人群及更强的消费能力，加之本土品牌的崛起，将在供给端为营销行业增长注入持久动力。
过去十年，我国营销行业一直保持稳健增长。
2000-2011年中国广告市场营业额从713亿元增加至3000亿元左右，复合增长率14%。
尽管近年以来GDP增速预期下调对广告营业额造成一定的负面影响，但就中长期趋势而言，国内品牌消费崛起将是营销行业的根本支撑，我们认为国内广告市场仍有较大的成长空间，如按8%的年复合增速计算，则到2020年，广告市场规模将超过5000亿。
另外，公关作为广告营销的重要补充，其重要性逐渐为品牌商广泛认可，增速高于广告市场，2000-2012年以来复合增长率达到20%，12年市场规模已达到303亿元，年增长率一直维持在20%。
虽然公关活动在整体营销市场中占比仍较小，但有望在较长时间内保持超越行业增速。
3、供给端：
新兴媒介兴起，媒介结构多元化提升营销行业话语权
（1）技术进步带来传播方式多元化
►新兴媒介兴起，传统媒体受到冲击。
现阶段以电视，报纸为代表的传统媒体正受到以互联网、移动互联网为载体的新兴媒体的冲击。
截至2013年上半年，国内网民规模已达到5.9亿，其中手机网民达到4.6亿。
互联网内容打破了受众在固定时间接受固定信息的传统模式，以多样性，及时性等特点全面颠覆了受众信息获得方式。
根据最新统计，2012年，中国人在互联网上消耗的时间已超越电视。
►智能终端大众化，形成碎片化媒介环境。
伴随智能终端价格不断降低，智能手机、平板电脑等正从高端消费人群走向普通大众。
多终端趋势下，媒体间优势内容开始相互输送，例如台网之间的节目输出与互动、平媒与网络的内容合作等。
电视机也不再是传统电视媒体专属，IPTV、OTT都占据了电视机。
整体媒介环境呈现“碎片化”特点。
（2）碎片化媒介环境下，综合型专业营销公司话语权提升
►消费者注意力难以集中，营销需面对多终端、多媒体。
由于媒体的多元化，消费者对于媒体的接触模式打破了时间与空间的束缚。
他们可以在任意时间接触任意内容，并对看到的内容进行评论与分享，而且以上活动可以在不同的终端上进行。
消费者面对多终端多媒体所传达的不同信息，注意力很难像过去那样集中。
因此，营销需要面向多终端，多媒体，并且与消费者出现的时间点精确匹配，才能最大程度上抓住消费者注意力，提升营销效果。
►单一媒介议价能力降低，营销公司话语权提升。
碎片化媒体要求营销机构可以同时调动多方面资源，通过广告、公关、精准营销等多种手段相结合，以达到特定的营销效果。
在此背景下，单一媒介议价能力减弱，相应的营销公司在产业链中话语权提升。
4、行业面临结构性调整，综合型营销公司优势凸显
面对不断扩大的市场空间及碎片化的媒介环境，营销行业正进行结构性调整。
传统的凭借单一的广告主/媒介优势的小作坊式纯代理公司将逐步失去话语权，而综合型营销公司由于业务结构完善，可以调动各类媒介资源提供一揽子营销计划，更受广告主青睐，将获得更大发展空间。
对国内营销公司而言，这是最好的时代，市场扩容，有望分享行业成长红利；
同时，这也是最坏的时代，如何摆脱原始增长模式，把握行业变革机遇，成为国内营销公司最大的挑战。
下文中，我们将结合国际综合型营销集团成长经验，探索营销行业龙头公司成长路径。
二、国际营销传播集团发展经验：
并购和伴随本土广告主成长是两条主要路径
1、日本电通：
专注国内，伴随本土广告主成长
日本电通广告公司创业于1901年，是日本最大的广告公司。
在世界单一广告公司排名中，电通20多年始终位居第一位。
日本电通的行业业绩占据本土广告行业的20%以上，为第二名博报堂的2倍左右。
（1）下游强化媒体联系，上游伴随本土广告主成长
►下游媒介代理优势保障丰富客户来源。
电通在成立之初，就强化了其媒介代理业务，从而与媒体形成了十分密切的关系，其前十大持股股东中媒体股东占据三席，包括第一大股东共同通讯社（持股比例7.37%），时事通讯社和东京广播电视公司。
由于依托媒体，电通获得了稳定而较好的媒体资源，并凭借其媒介代理话语权打破了欧美国家实行一个行业代理一个品牌的规则，可以同时代理同一个行业的多个企业品牌，这种模式保障电通能够拥有丰富客户资源。
►上游伴随广告主成长。
电通为企业提供全案服务，将企业从品牌打造到公关管理的一系列业务一手包办，甚至参与到企业的战略设计中。
在电通的股权结构中，企业股份占有相当大的比重，有近30%的份额。
通过这种被持股方式，电通和企业之间结成更为紧密的战略合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损，从而保障广告公司能够拥有稳定的客户资源。
电通拥有丰田、松下、东芝、NEC、佳能、花王等3000多家客户；
日本最大的5家汽车制造厂商，有3家是电通客户。
事实证明，随着二战后日本企业不断成长，电通的营业额也一路直升。
另外，由于稳定的客户来源，电通公司在09年的金融风暴中保护了元气，减轻了金融危机的影响。
（2）专注本土市场，适度扩张
电通在开拓国际市场方面具有局限，主要由于其日本本土的文化思维和自身顽固的商业习惯很难理解国际化的市场，且和欧美营销公司运作方式有较大差距，在欧美市场较难有上佳表现。
因此电通在国际市场的资本运作相对谨慎，并不盲目进行全球扩张，在专注本土市场的前提下，逐步开拓与日本地缘关系密切的中国市场，成为最早进入中国的外资营销公司，且在中国已经建立起一定规模的营销品牌集团。
全欧洲的营业额则只有北京电通营业额的一半。
到2012年，电通本土业务占比仍近90%，专注本土，与本土企业共成长，电通一直稳居世界广告集团前五名。
2、WPP：
资本助力，并购打造全球性整合营销集团
（1）资本助力实现跨越式并购成长
►以WPP为代表的营销传播集团，其特点就是靠资本不断兼并收购。
从一个与营销传播不相关的小公司，成长到现在世界顶级的营销传播集团，只用了不到25年的时间。
Wpp的收购从上世纪80年代后期，恶意收购智威汤逊、奥美两家美国广告业翘楚开始的。
WPP于1987年收购智威汤逊集团，1989年收购奥美集团，2002年收购扬雅广告和2005年收购精信集团。
这四大收购促使WPP获得快速扩张，而2008年对法国索福瑞集团的收购则使得WPP登上了全球第一的宝座。
►通过收购，WPP形成了相对均衡的收入结构：
广告业务占40%，公关占10%，品牌管理与市场调研各占25%左右。
对单一类业务的依赖性较低，收入稳定性更强。
2012年6月，WPP完成对独立数字营销公司AKQA的收购，其版图在最新的数字营销领域获得极大拓展，预计WPP未来五年中40%的业务将来自数字领域。
（2）品牌并购为全球化扩张奠定基础
当客户的需求越来越多元化，广告公司必须有能力跟随客户的脚步进入越来越多的新兴市场。
大规模并购将WPP打造成为拥有多个知名品牌的营销传播集团，金字塔形管理结构，为其全球化扩张奠定基础。
进入21世纪以来，WPP的收购地域集中在亚洲及南半球，包括巴西、俄罗斯、印度和中国组成的“金砖四国”以及“新钻11国”。
目前，WPP全球收入结构中，新兴市场业务与北美、中欧业务的占比差距逐渐缩小，已占到总体收入的1/4左右。
另外，新兴市场业务的营业利润率水平较高，维持在13%左右，与利润率最高的北美市场几乎持平，远超过WPP传统市场英国。
WPP的全球化扩张，尤其是在新兴市场的发展，成为其重要利润增长点。
总体而言，WPP的发展模式，可以概括为：
1）运用资本恶意收购行业翘楚，获得大量粘性高的广告主；
2）伴随这些品牌全球化的过程，不断收购兼并各类中小广告公司。
3）并购成熟后，通过综合体系形成协同效应。
资本运用能力，后期综合把控力和国际化浪潮的兴起，是这类营销传播集团崛起的核心背景。
Omnicom也是类似崛起方式。
三、国际经验借鉴
1、分众传媒案例：
成也并购，败也并购
（1）初期并购受到资本追捧
分众传媒自2005年在美国上市以来，开始了其长达数年的并购之路，2005年到2007年三年之间的几次并购，包括并购聚众传媒垄断楼宇广告市场，并购凯威、好耶、玺诚进行业务拓展，从根本上将分众传媒由单一业务（商业写字楼楼宇广告）公司转变成具有多元化业务的媒体公司,构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。
对分众这三年的并购进行总结，共有两种模式。
一是通过垄断细分市场进行整合，二是通过收购高毛利业务来获得新增长。
资本市场对此追捧有加，分众的市值从6.6亿美元增长到60亿美元。
（2）整合能力不足由盛转衰
由于风险控制和整合能力不足，分众并购标的业绩屡屡不达预期，07-08年开始出现大规模商誉减值，股价随之急转直下，至2009年上半年，分众的股价一度跌至5美元以下，市值大幅缩水。
分众并购战线拉得过长，并购速度太快，并且进入到相关性逐渐减弱的多元领域，短时间内不能实现有效整合。
例如玺诚传媒项目带来的运营能力不够强，业绩未达到要求，导致分众在财报中资产减值约2亿美金。
整合不佳的营销集团，如同一个组装并不牢靠的自行车，在高速前行初期看不出端倪；
但两种情况下会导致其被迫减速而问题频出：
一种情况是遇到红灯或者路况不佳，必须减速，松垮的零件会随即脱落；
另一种情况是，部分零件直接脱落，导致整车前行困难甚至无法前行。
无论哪种情况，停下来后能否重新整合，再次整装而发，考验的就是管理层的能力。
（3）痛定思痛，回归主业
经过2008-2009年的大幅调整，分众再次将主业聚焦在楼宇、框架和卖场广告市场，并且剥离不相关业务。
专注主业的策略重新赢得了市场信心，09年开始，分众股价持续回升。
互动营销方案推出后更为市场所看好，分众进入持续发展期。
2、营销集团形成的经验总结
►成长路径：
并购与伴随核心广告主成长是两条主要路径，即注重并购与内生增长的协调发展。
►成功因素：
并购后的管和放的平衡、协同作用的形成，需要5年以上的经验，才可逐步稳定。
扩张的本质是经验团队人员的增加。
►风险控制：
商誉是否减值，单个并购标的对整体盈利的影响。
3、国内环境有望催生本土营销传播集团诞生
本土资本环境，有利于现有上市公司外延并购
上市条件所限，导致现有上市营销公司为稀缺标的。
创业板要求发行人申请首次公开发行股票应当符合下列条件：
1）最近一期末净资产不少于两千万元，且不存在未弥补亏损。
2）发行人应当具有持续盈利能力，不存在下列情形发行人最近一年的营业收入或净利润对关联方或者有重大不确定性的客户存在重大依赖等情形。
另外，重大资产重组、增发政策逐步放开，并购节奏亦有望加快。
（1）资本密集，有利于媒介购买规模效应显现
媒介购买为营销公司提供的服务中很重要的一项，在世界性营销集团业务中占比较大，如以媒介购买起家的日本电通，此项业务占比在50%左右。
媒介购买由于需要代客户预付购买费用，从而对营销公司现金流造成压力。
国内资本密集，有助于实现媒介购买业务的规模效应。
（2）行业整合仍处于起步期，规模空间仍较大
与全球水平相比，我国营销行业集中度低，Top10企业收入仅占行业的23%；
另外，国内营销集团的人均盈利能力保持国际中等水平，高于全球第一营销集团WPP；
行业尚存较大整合空间。
事实证明，本土已上市公司并购获得的利润增厚效应显著，而相对商誉减值风险不显著，处于并购周期上升期。
四、投资思路
营销公司投资维度考量
综合以上讨论，营销公司的成长路径分为内生和外延两方面，综合考虑内生及外延驱动因素，我们建议从管理团队、股东结构、核心业务、核心客户四个维度对投资标的进行筛选：
►稳健的核心业务构建业绩护城河。
稳定的核心业务是营销行业内生增长源动力。
营销公司注重品牌效应，当某公司在某一细分领域占据领先地位，它可以逐步掌握该领域的定价权，并增强上下游话语权，从而提升该项业务毛利率。
另外，公司通过培育新技术、新模式对核心业务进行升级也可以成为公司业绩增长催化剂。
►稳定的核心客户结构保障内生增长。
营销行业作为服务行业，客户资源属于其核心资源。
一般情况下，可以从行业和收入贡献两方面考量营销公司客户资源。
行业方面，若公司客户多处于高增长行业，或处于行业的中高端位置，则该公司的收入抗风险能力较强，增长可期。
收入贡献方面，当客户收入结构不过分集中，使得营销公司不会对某一客户过度依赖，则该公司的收入稳定性较强。
►股东结构决定风险偏好。
营销行业并购整合中，通过资本运作收购特定标的是有风险的，例如WPP恶意收购智威汤逊、奥美。
因此风险偏好决定了营销公司在外延并购中的资本运作节奏。
一般而言，民营公司相对国有公司在并购中运作更大胆灵活，并购大体量公司的几率更高。
►管理团队决定并购效率。
并购完成后，整合是营销公司面对的最大挑战。
有效的整合可以形成不同品牌、不同业务之间的协同效应。
通过客户共享、联合竞标、交叉销售、委托业务以及合作采购各种资源，降低成本，促进业绩提升。
而有效的整合考验的则是管理层的能力。
综合以上分析，我们建议投资在营销板块中关注以下标的：
省广股份：
推荐，投资亮点：
1）老牌国有广告公司，伴随本土广告主成长；
2）媒介购买毛利率快速提升，规模效应逐步显现；
3）充足资本支持跨区域、跨业务整合，目标发展为全国性整合营销集团。
蓝色光标：
推荐（首次覆盖），投资亮点：
1）传统公关业务品牌优势明显，持续超越行业增速，形成业绩护城河；
2）多品牌战略突破规模瓶颈，客户结构优化保障内生增长稳定性；
3）高效管理团队，外延并购精细化运作，布局整合营销集团。
4）上市红利带来并购标的超预期，打造中国WPP。
五、重点公司简况
1、蓝色光标
投资亮点
►传统公关业务品牌优势明显，持续超越行业增速，形成业绩护城河。
在公关行业中，因为熟悉本土政治人文环境，提案可以真正实现落地，本土企业相对跨国企业更具有优势，。
公司作为老牌公关企业，行业优势地位明显。
2012年，在独立第三方行业评估机构R3（胜三）发布的《2012年公共关系行业评估报告》中，第一次超越奥美，在全行业市场整体评估中排名第一。
凭借积累的品牌效应，公司公关业务增长持续超越行业增速，12年同比增速37%，公关业务占据总收入的50%以上，未来五年仍将保持稳健增长，年增长率达25%-30%。
►高效管理团队，外延并购精细化运作，布局整合营销集团。
公司管理团队平均年龄较小，从业背景更加丰富，其并购风格相对大胆，资本运作更加成熟，整合理念更为成熟。
通过综合把控并购标的选择、并购节奏及并购对赌等，保障在有效利用资本的同时逐步完成在营销行业的战略布局。
而整合过程中，一般只是将财务，人力及ERP系统与母公司进行对接，保留被并购公司原管理层，仅派送中层管理人员，极大提高整合效果。
►多品牌战略突破规模瓶颈，客户结构优化保障内生增长稳定性。
公司采用多品牌战略，打破了客户的同业规避规则对于公司业务规模的限制，保障核心客户数量。
同时伴随公司品牌知名度的提升，公司的客户结构不断优化。
一方面前五大客户的收入占比进一步缩小到2012年的30%，降低了单一客户流失带来的经营风险。
另一方面优化了长尾客户，形成了前50大客户收入占比70%的相对稳定结构。
另外新增文化娱乐、汽车领域客户主要分布在行业高端，抗行业周期风险能力增强。
►上市红利带来并购标的超预期，打造中国WPP。
作为A股仅有的几家营销上市公司之一，公司充分享受先发优势带来的上市红利，具体表现在三方面：
1）品牌优势增强对优质客户吸引力，提升整体毛利率；
2）整合服务（代理+服务）比例增多，扩大收入来源；
3）优化长尾客户，提高人员利用率。
同时，这一系列优势为新并购品牌所共享，使得并购企业带来的利润增厚效应比较显著，每年通过并购带来净利润增长在30%以上。
公司并购处于上升期，商誉减值等风险较低，有望通过持续外延打造中国WPP。
后期股价催化剂：
1）全年业绩超预期；
2）外延并购持续推进。
风险提示
并购带来的风险，包括商誉减值的风险，并购减速的风险，整合不足的风险；
人才流失的风险；
限售股解禁的风险。
公司简介
蓝色光标传播集团为国内营销集团龙头之一，已发展成为亚洲最大的公关公司。
主要提供包括公共关系、数字营销、互联网广告、活动管理、营销终端推广管理等在内的专业市场服务。
客户涵盖高科技、汽车、消费品、金融、地产、医药、游戏等行业。
2012年服务客户数达到885家，前十大客户包括联想，腾讯，绿地集团，克莱斯勒，金山，佳能，西铁城，美赞臣，丰田，微软。
目前，蓝色光标的收入来源包括公关、广告两大板块。
以蓝色光标品牌为代表的公关类业务是公司的传统优势业务。
广告类业务是公司通过并购新构建的，旗下品牌主要包括：
今久广告、思恩客、精准阳光。
另外，公司还有一些合资品牌，包括：
智扬公关、博思瀚扬、美广互动、电通蓝标等。
过去3年（2010-2012），公司营业收入从2009年的4.7亿增至2012年的21.8亿，年复合增长率为109%；
净利润规模于2012年达到2.36亿，三年复合增长率98%。
收入结构方面，2011年以前公司收入完全由公关业务贡献，2011年起，并购的广告公司开始并表，到2012年，公司公关业务和广告业务收入比例接近1:
1。
品牌收入结构方面，蓝标品牌收入占总收入的近43%，思恩客品牌收入占32%。
内生增长积累核心广告主优势，综合型传播集团雏形初现
►公关业务品牌优势明显，持续超越行业增速，形成业绩护城河。
在公关行业中，因为熟悉本土政治人文环境，提案可以真正实现落地，本土企业相对跨国企业更具有优势。
凭借积累的品牌效应，公司公关业务增长持续超越行业增速，12年实现公关收入11.9亿，同比增长37%，公关业务未来五年仍将保持稳健增长，年增长率达25%-30%。
►数字营销为内生增长新动力。
多媒介背景下，数字营销以精准性获得广告主青睐。
公司通过整合美广互动与蓝标互动，成立蓝色光标数字营销机构，重点布局相关业务，并于2012年上线大数据管理及应用平台。
公司数字营销业务12年收入规模达到3亿元，2014年目标收入规模10亿元，成为内生增长重要驱动力。
►多品牌战略突破规模瓶颈。
我国营销行业延续了欧美国家实行的一个行业代理一个客户的规则，这为单一品牌营销公司制造了瓶颈。
蓝色光标采用多品牌战略，从而打破了客户的同业规避规则对于公司业务规模的限制，保障核心客户数量。
2012年，公司客户总数已达到885家。
另外，多品牌战略减轻了公司对于单一品牌的依赖程度，公司主品牌蓝标的收入占比从最高时的89.2%已降至2012年的42.6%。
►客户结构优化保证收入稳定性。
伴随公司品牌知名度的提升，公司的客户结构不断优化。
一方面，公司客户质量不断提升，其中前五大客户的收入占比进一步缩小到2012年的30%，降低了单一客户流失带来的经营风险。
同时公司优化了长尾客户，形成了前50大客户收入占比70%的相对稳定结构。
另一方面，客户行业分布方面，公司传统优势领域IT行业客户的营销投入继续稳健增长，新增文化娱乐、汽车领域客户主要分布在行业高端，抗行业周期风险能力增强。
外延并购精细化运作，打造中国WPP
►高效管理团队，增强并购整合能力。
公司采用社会化管理，股权结构相对分散。
赵文权、孙陶然、吴铁、许志平、陈良华五位股东共同构成公司实际控制人，保障决策灵活性。
另外，公司管理团队平均年龄较小，从业背景更加丰富，其并购风格相对大胆，资本运作更加成熟，整合理念更为成熟。
整合过程中，一般只是将财务，人力及ERP系统与母公司进行对接，保留被并购公司原管理层，仅派送中层管理人员，此种模式极大地提高了整合效果。
►创新并购方式，精细统一运作。
公司运用多种方式进行对外投资，在有效利用资本的同时逐步完成在营销行业的战略布局。
1）并购标的选择：
综合考虑“客户+行业+资源+能力”四项因素，以业务拓展为主，选取细分领域占有率高，成长性好的优势企业为收购标的，从而获得该行业的资源、客户、服务优势。
2）并购模板不断完善。
如在对赌协议中加入超额奖励，在秋季并购模板中加入跨年延长业绩承诺条款，综合协调被并购方积极性及公司自身利益。
3）子品牌管理方面，在CEO之下建立了经营管理委员会，统一协调各子公司的经营合作，共同采购，客户资源共享，逐渐建立各品牌间的协同效应。
►上市红利带来外延利润增厚效应显著，处于并购上升期。
同时，这一系列优势为新并购
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