冻干食品项目人力资源体系Word格式.docx
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项目
2020年12月
2019年12月
2018年12月
资产总额
2725.32
2180.26
2043.99
负债总额
1349.91
1079.93
1012.43
股东权益合计
1375.41
1100.33
1031.56
表格题目公司合并利润表主要数据
2020年度
2019年度
2018年度
营业收入
5395.94
4316.75
4046.95
营业利润
884.18
707.34
663.13
利润总额
723.41
578.73
542.56
净利润
423.20
390.64
归属于母公司所有者的净利润
第二章行业背景分析
冻干食品即真空冷冻干燥食品，其保存了原有的色、香、味、营养成分和原有的物料的外观，具有良好的复水性且不含任何添加剂。
凭借着成品重量轻、便于携带和运输等优点，冻干食品逐渐走进人们的日常生活，成为了休闲方便的健康食品。
我国冻干食品起步较晚，初期由于偏高的成本和价格，导致市场接受度较低，国内冻干技术发展迟缓。
随着我国经济建设的快速发展和人民生活水平的不断提高，冻干技术从上世纪90年代开始在我国日趋完善发展，冻干食品规模日益增大。
目前，我国河南、广东、江西、浙江、宁夏、新疆、上海、北京、河北、山东等地已建立一批冻干食品加工厂，在带动当地经济快速发展的同时，也使得国内冻干技术不断提升。
近年来，随着经济的持续发展，居民收入及消费水平不断提高，同时生活节奏的加快及选择的多元化，人们对健康、营养、便携的冻干食品的关注度日益增加，国内冻干食品的需求快速增长。
随着我国人民生活水平日渐提高，人们对食品的选择日益多元化，而高品质的冻干食品成了越来越多消费者的选择。
近些年，越来越多的休闲食品企业加入了冻干食品研发与投入的行列，生产符合国内市场需求、适合国人口味和消费习惯的冻干食品，方便食品、休闲食品、汤料饮品、滋养保健品甚至宠物食品都丰富和扩大了我国冻干食品的市场。
与此同时，新三和、苏伯、好想你等品牌脱颖而出，占领了国内冻干食品行业发展的新高地；
欧瑞园和乖宝宠物则另辟蹊径，着力打造国内儿童辅食和宠物食品知名品牌，在取得优异销售业绩的同时，也引领着冻干食品向着更深化、更细分的方向发展。
整体而言，冻干食品行业竞争日趋激烈，大型企业大力推动品牌建设，并希望借此在行业中扩大企业优势，占据更多市场份额。
国内冻干食品由于起步较晚，技术不够成熟，市场认知度较低，人均消费规模不大，但其未来发展前景广阔。
国内冻干食品企业应在重视技术、产品质量的基础上加强品牌建设，以优质的产品和服务树立良好的品牌形象，从而提高竞争力。
第三章人力资源费用预算的审核
一、审核人力资源费用预算的基本要求
人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。
（一）确保人力资源费用预算的合理性
人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人力资源费用规划具有合理性。
（二）确保人力资源费用预算的准确性
审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用规划具有准确性。
（三）确保人力资源费用预算的可比性
各项人力资源费用是不断变化的，劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。
通过对人力资源费用预算的审核过程，能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。
二、人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。
1、制定控制标准。
制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。
结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。
这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。
标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。
如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。
2、人力资源费用支出控制的实施。
将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。
对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。
一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。
3、差异的处理。
经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。
对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。
当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。
第四章企业劳动定员制定修订的基本方法
一、企业劳动定员管理的作用
企业劳动定员作为生产经营管理的一项基础工作，对于企业人力资源开发与管理具有以下几点重要的作用。
1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。
有了定员标准，便于企业在用人方面精打细算，能促使企业在保证人员生理需要的前提下，合理、节约地使用人力资源，用尽可能少的“活劳动”消耗生产出更多的产品，从而提高劳动生产率。
2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。
因为企业劳动定员标准是在对整个生产过程和经营过程全面分析的基础上，以先进合理的定员标准和劳动定额为依据核定的，所以按定员标准编制企业各类员工的需求量计划，是企业制定人力资源规划时应遵循的原则。
3、科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。
企业内部员工调配工作的目的是开发人才，做到人尽其才。
要做到这一点，除了要了解员工，掌握他们的爱好、技能和健康等各方面的素质状况之外，还必须了解企业的定员，掌握各个生产、工作岗位需要多少人和需要什么条件的人。
所以，定员是人员调配的主要根据，而调配工作又是定员标准得以贯彻的保证。
4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转。
这就要求在岗的所有人员必须兢兢业业，并且具备一定的技术业务水平，否则，便不能胜任其工作。
因此，劳动定员可以激发员工钻研业务技术的积极性，从而提高员工的素质。
二、企业劳动定员制定修订的新方法
（一）零基定员法
零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。
零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。
该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。
（二）概率推断法
概率推断法也称概率统计推断法，该方法是制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。
该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。
（三）窗口服务岗位定员法
窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。
日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。
本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。
（四）经济计量模型定员法
经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。
（五）回归分析定员法
回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动定员方法。
该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。
（六）岗位分析定员法
岗位分析定员法是依据工作岗位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。
第五章应聘者面试的组织与实施
一、面试环境的布置
面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。
握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。
面试的环境必须是安静的。
许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。
因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。
在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。
第六章招募方式的选择
一、内部招募的主要方法
（一）推荐法
推荐法可用于内部招募，也可用于外部招募。
它是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，使被推荐者更容易获得企业与岗位的信息，便于其决策，也使企业更容易了解被推荐者，因此这种方法较为有效，成功的概率较大。
在企业内部最常见的推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。
而且主管们也会觉得他们具有全部的决定权，满意度比较高。
它的缺点在于这种推荐会比较主观，容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选。
有时候，主管们并不希望自己的得力下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。
（二）布告法
布告法的目的在于让企业的全体员工都了解到哪些职务空缺、需要补充人员，使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工士气。
布告法是在确定了空缺岗位的性质、职责及其所要求的条件等情况后，将这些信息以布告的形式，公布在企业内网以及企业中一切可利用的墙报、布告栏、内部报刊上，尽可能使全体员工都能获得信息，所有对此岗位感兴趣并具有此岗位任职能力的员工均可申请此岗位。
一般来说，布告法经常用于非管理层人员的招募，特别适合于普通员工的招募。
布告法的优点在于让企业更为广泛的人员了解到此类信息，为企业员工职业生涯的发展提供了更多的机会，可以使员工脱离原来不满意的工作环境，也促使主管们更加有效地管理员工，以防本部门员工的流失。
它的缺点在于这种方法花费的时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。
（三）档案法
力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充岗位空缺。
员工档案对员工晋升、培训、发展有着重要的作用，因此员工档案应力求准确、完备，对员工在岗位、技能、教育、绩效等方面信息的变化应及时做好记录，为人员选择与配备做好准备。
值得注意的是，这里强调的“档案”，应该是建立在新的人力资源管理思想指导下的人员信息系统，该档案中应该对每一位员工的特长、工作方式、职业生涯规划有所记录，将过去重“死材料”的防范型档案，转变到重“活材料”的开发型思路上来，为内部有效管理和用人做好准备。
在现代档案管理基础上，利用这些信息可以帮助人力资源管理部门获得有关岗位应聘者的情况，发现那些具备了相应资格但由于种种原因没有申请的合格应聘者，可以通过企业内的人员信息查找，在企业与员工达成一致意见的前提下，选择合适的员工来担任空缺或新增的岗位。
二、企业人员招募的方式
企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式，即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺，不断满足企业对各类工作岗位人员的需求。
（一）内部招募的特点
内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。
1、内部招募的优势。
（1）准确性高。
从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握，管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识，使其对内部员工的全面了解更加可靠，提高了人事决策的成功率。
（2）适应较快。
从运作模式来看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与从外部招募的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。
（3）激励性强。
从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的动机，也增强了员工对组织的责任感。
尤其是各级管理层人员的招募，这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工土气。
同时，也有利于在组织内部树立榜样。
通过这种相互之间的良性互动影响，可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。
（4）费用较低。
内部招募可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。
此外，从组织文化角度来分析，员工在组织中工作了较长一段时间后，已基本融入了本组织的文化，对本组织的价值观有了一定的认同，因而对组织的忠诚度较高、离职率低，避免了招聘不当造成的间接损失。
许多企业都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者和高层管理者。
2、内部招募的不足。
尽管内部招募有如上所述的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在以下几个方面。
（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响。
内部招募需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。
竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下，不利于组织的内部团结。
内部招募还可能导致部门之间“挖人才”，现象，不利于部门之间的团结协作。
此外，如果在内部招募过程中，按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱企业竞争力。
（2）容易造成“近亲繁殖”。
同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐海产生一种固守僵化的思维意识，这将不利于组织的长期发展。
许多观察人士认为，美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。
幸运的是，美国通用汽车公司已经意识到这点，开始注意吸收“新鲜血液”。
（3）有可能出现“裙带关系”的不良现象。
“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则；
另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。
（4）采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济。
因为一次活动产生了两类需要培训的员工：
一类是被提拔的员工，另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。
（5）采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。
此外，由于是从基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年龄偏大，不利于冒险和创新精神的发扬。
而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。
要弥补或消除内部招募的不足，需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。
（二）外部招募的特点
1、外部招募的优势。
外部招募相对于内部招募而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但具有以下三点优势。
（1）带来新思想和新方法。
从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。
典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出组织有待改进之处，也没有进行变革、自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，可能呈现出一潭死水的局面。
通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“舱鱼效应”。
特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有能力重新塑造组织文化。
例如，惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官（CEO）以重塑惠普公司的文化。
（2）有利于招聘一流人才。
外部招募的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。
这样可以节省内部培训费用。
（3）树立形象的作用。
外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。
2、外部招募的不足。
（1）甄选难度大、时间长。
组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。
而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。
为此，一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。
这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。
这就使录用决策耗费的时间较长。
（2）进入角色慢。
从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式，增加了培训成本。
（3）招募成本大。
外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂，不仅耗费了很多的人力、财力，还占用了很多的时间，所以外部招募的成本较大。
（4）决策风险大。
外部招募只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求，而不像内部招募那样经过长期的接触和考察，所以，很有可能因为一些外部的因素（如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。
（5）影响内部员工的积极性。
如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展机会，内部员工的积极性可能会受到影响，容易导致“招来女婿，气走儿子”的现象发生。
因此，外部招募一定要慎重。
第七章企业员工培训与开发课程
一、培训课程设计的基本原则
（一）根据企业员工培训项目的类别和层次确立培训目标
在实施培训课程设计的时候，首要的任务是给所要设计的培训项目进行定位。
这项工作包含了两个方面的含义：
一方面是要确定培训项目的类别；
另一方面是在层次上给它定位，由此决定培训课程和项目的目标，各个课程要素的选择也要以此为依据。
培训课程应达到的全部目标分为三个领域，即认知领域、情感领域、技能应用领域。
这三大领域的目标各自又可以进行细分，从而形成目标层次体系。
课程设计应当明确在各自领域达到最终目标的过程中依次达到的目标系列，进而形成不同的培训课程体系。
现代培训按其性质分为五个层次，即知识培训、技能培训、态度培训、观念培训、心理培训。
这五个层次的培训是由表层逐步深入且相互联系的不同性质培训的深度也是不同的。
而知识以及科技融合的趋势对人才的素质提出了新的要求，由对专业型人才的需求转变为对复合型人才的需求，由注重知识和技能转变为更注重态度、观念和心理。
培训目标也要实现相应的转变，即在传统的重视知识和技能培训的基础上，加强态度培训、观念培训和心理培训，由传统的注重培训目标的单一性和专业化转变为重视培训目标的综合性和多样化。
（二）根据企业培训文化的理念和风格确定培训策略
培训者的培训观念与课程设计有着密切的联系。
对应每一种培训观念，分别都有一套对培训目的、受训者、教员以及培训方法的界定和解释。
现代企业对培训的理解、培训的设计、培训的实施，都与传统的培训不同，它的“培训课程”是一种全新的概念。
它不独立设置，而是与组织的经营与发展结合在一起。
其“培训课程设计”是与组织的经营与发展战略的制定同步进行的。
在这种课程设计中，课程的目标就是组织经营的目标；
课程的内容就是组织经营的内容；
课程战略的选择主要就是营造一个让员工可能在实际经验中自己教育自己的环境，而且这个环境是管理者和领导者可以控制的；
课程的培训方法是以自我学习为主，管理者与员工互动、员工与员工互动、大家经验共享的模式；
课程的时间设计是组织发展的全过程；
课程设计的“课堂”，就是学习型组织活动的整个空间连同它所在的环境。
选择和确定企业员工的培训策略应充分考虑组织培训文化理念和学习者的风格。
由于培训课程的主要接受者是成年人，他们有自己的经验和学习经历，都有自己惯用的学习方法，有与岗位工作紧密联系的学习需求，因此，培训课程的执行要尽量遵循成年人认知规律，注意选择那些能调动他们学习积极性的培训策略和方式方法，以提高学习的效果。
学习型组织作为未来企业成功的模式，具有崭新的学习观念，其培训战略的制定可以归结为四个原则：
第一，系统地从过去和当前的培训项目与经验中学习；
第二，鼓励使用数量化的测量标准和衡量基准进行培训信息反馈和改进；
第三，视参与者的支持为培训的一部分和进步依据；
第四，促进每个培训参与主体之间的联系，实现资源共享。
第八章企业员工培训的有效性分析
一、培训有效性评估的含义和作用
（一）培训有效性评估的含义
培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。
对组织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的打大；
对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。
而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目的决策。
培训有效性评估应该始于培训目标。
根据培训目标，可以确定预期的培训结果；
为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的评估指标。
培训评估是一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求提供了重要信息。
在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一种耗费金钱却无法感知效果的活动。
要让人们认识到培训的重要性，就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估
（二）培训有效性评估的作用
1、从企业培训的一般
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