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每个经营都是具有市场、财务和生产管理结构的独立单位，尤其是新组织要确保每个市场在市场地位上不要与其他单位相互竞争，组织结构在下图1中说明。
事实表明，当各个群体之间不存在的竞争时，这种合作式的工作会更加顺利一些。
然而，当产品在各部门之间进行转移时，商品要以市场价格进行估价，这样可以衡量各个单位的业绩，尤其是那些为GM其他单位提供服务的附属机构与辅助部门。
在运作新的结构时，尤其强调统计和财务控制，这对于由总部执行委员会所控制的各单位业绩是很重要的。
缺乏这样的控制是公司为什么在1970年出现重大问题的原因之一。
顾问人员也被请来帮助协调并提出要在整个组织内推广的专家建议。
执行委员会进行所有重要的企业战略决策。
包括主席、首席执行官和主要部门的主管，在给定时间、地点和文件检查公司广义的战略内容。
以前分权给各个经营单位的日常经营控制权力被集中到了高层，这是当时的一个全新的政策。
全世界的许多公司在规模扩大和复杂性增加时，都采纳了为这种类型的组织所设计的管理原则。
在1924年到1928年，GM的新结构能够很好地为公司服务。
公司的市场份额从%升到%，销售额在1928年达到27600万美元。
生产几乎翻倍，从150万每年到400万每年。
GM由于主要竞争对手福特汽车的主要问题而受益。
福特公司在为了重组和重建，彻底关闭了18个月。
然而，即使福特重新回到市场后，GM仍然维持其市场领导地位，到20世纪90年代在北美洲也仍是保持这一地位。
通用汽车公司在1994年
到1994年，公司已经从小汽车和卡车生产转向了其他领域，整个销售额达1550亿美元，其中有1270亿美元来源于小汽车和卡车，这时的组织结构在图2中列出。
在20世纪80年代，由于首席执行官和他的直接伙伴所做出的决策，公司扩张到了两个重要的新领域：
EDS和Hughes。
在1984年和1985年分别以亿和27亿美元的价格被兼并，这时GM决定除了小汽车以外要进行多元化，其购买资金主要是来源于1979年到1985年之间由于北美汽车市场受到保护以防止来自日本的竞争所得到的汽车利润。
GM走出了工业，而不是用这段时期来降低成本。
日本汽车生产商在同一时间提供了比美国质量更高、生产成本更低的汽车。
尽管该公司是世界上最大的汽车和卡车生产商，它很重要的依赖于销售占总量80%的巨大的北美市场和很低的边际销售，在北美的经营中大约只有%。
它的两个主要竞争对手福特和丰田都有着更低的生产成本。
通用的国际经营从20世纪20年代的早期已经有了很明确的发展，但显示出了战略的狭隘性，使得一些美国公司降低了国际扩张和参与的重要性。
公司虽然已经相当大了，但是从组织的角度来看，它的北美经营在1994年与1924年相比仍然是一样的，主要的差异在于增加了海外业务以及在20世纪80年代兼并的两个全新的业务。
GM也为它的小汽车和卡车业务建立了一个全球购买机制。
结合有关战略理论和本案例，分析企业战略和组织结构之间的关系。
《企业战略策划》模拟试题
（一）
参考答案
1.战略管理
战略管理是对战略的管理过程，是制定、实施和评价使组织达到其目标的跨功能决策的艺术和方法。
2.一体化战略
一体化战略就是企业利用自己生产、技术、市场等方面的优势，沿着业务经营链条的纵向或横向水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模、提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。
3.核心竞争力
核心竞争力是核心知识竞争力和核心运作能力的合力。
前者指企业所拥有的专门知识、独特的产品与技术。
后者的含义主要指企业如何将知识应用于知识管理本身，或称知识管理的策略与手段，它是企业知识最大限度地转化为生产力的重要组成部分。
4.企业愿景
愿景是由组织内部的成员所制订，借由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。
5.企业文化
企业文化是对企业理念和行为方式的总概括，它包括狭义的和广义的两种概念。
狭义的企业文化概念是指以企业价值观为核心的企业理念或意识形态。
广义的企业文化概念是指企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。
（1）列出公司的关键外部机会。
（2）列出公司的关键外部威胁。
（3）列出公司的关键内部优势。
（4）列出公司的关键内部弱点。
（5）将内部优势与外部机会匹配，把作为结果的SO战略填人格中。
（6）将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略。
（7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略。
（8）将内部弱点与外部威胁相匹配并记录WT战略。
（1）战略制定。
战略制定主要包括确定企业任务，认清企业外部的机会与威胁，识别企业内部的优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略方案，选择可供实施的战略方案。
（2）战略实施。
战略实施要求企业依据战略制定的决策明确企业经营宗旨、建立年度目标、制定政策、激励企业员工和合理配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执行。
（3）战略评价。
由于企业外部和内部环境处在不断的运动变化中，因此，要保证战略管理过程的顺利进行，战略管理者就必须随时掌控战略进程信息，对企业战略进行动态的调整。
这就要求通过战略评价指标体系对战略实施的效果进行评价，以便采取相应措施。
（1）幼稚期：
这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
（2）成长期：
这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。
（3）成熟期：
这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。
（4）衰退期：
这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。
（1）按照控制时间分类。
第一，事前控制。
第二，事后控制。
第三，过程控制。
（2）按照控制主体分析。
第一，避免型控制。
第二，开关型控制。
（3）按照切人点分类。
第一，财务控制。
第二，生产控制。
第三，销售规模控制
第四，质量控制。
第五，成本控制。
（1）企业明回答的是“什么是我们的业务?
”，而企业愿景回答的是“我们想成为什么?
”。
（2）企业是使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种企业使命下企业如何才能做得最好，或者说，企业应该怎样做才能实现企业的使命。
（3）企业使命是比较抽象和长期的，而企业愿景是比较具体的，其期限必须与战略期限一致。
（4）企业使命决定的企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。
因此可以说，企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。
在制订企业战略实际操作中在确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来;
而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。
企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
企业经营的目标归根结底就是尽量增加客户所支付的价值与价值链活动成本之间的差距。
波特认为，应该从发现这些独立活动人手，结合对组织竞争优势的分析，来了解企业资源的使用与控制状况。
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
基本活动是指生产经营性活动，主要涉及如何将输入有效地转化为输出，这部分活动直接与客户发生各种各样的联系，具体包括生产产品、销售产品以及提供产品售后服务等活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务五种活动。
支持活动主要表现为一种内部过程，它以提供基本活动所需的各种职能工作来支持企业的基本活动。
支持活动要素包括：
采购、技术活动、人力资源管理。
一个企业的价值链通常由上述各种活动组成。
对于企业内部条件的审核，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点;
另一方面，也可以分析企业价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。
因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
《企业战略策划》模拟试题
（二）
1.竞争战略
2.多元化战略
3.战略目标
4.企业战略
5.企业的使命
1.宏观环境分析的主要内容。
2.前向一体化发展战略的优点。
3.职能战略的特点。
4.战略控制的特征。
1.论战略管理的特点。
2.论建立核心竞争力要素的模仿障碍。
案例分析：
新纳公司成立于1970年，最初只是一家通过邮购方式出售流行音乐磁带的公司。
后来，逐步增设了一家唱片公司、一家音乐发行公司、一间录音棚以及一家出口公司。
经过佛朗德十余年的苦心经营，凭借其低价市场策略，公司越做越大，之后依赖特许经营，新纳公司将业务发展到海外，到1984年底，新纳公司名气也越来越大。
在1985年初，克鲁夫找到了佛朗德，建议两人合伙建立一家航空公司。
克鲁夫拥有一家名为UTDF的皮包航空公司，曾申请从盖特维克机场到新泽西州内瓦克机场的飞行许可，该机场尚未开设到纽约的航线。
克鲁夫还申请了另一条航线的飞行权，该航线自从两年前莱克公司倒闭以来一直闲置着。
另外，他也研究了建立一家新的跨大西洋航空公司的可行性，咨询了购买飞机的相关事宜。
万事俱备，只欠东风——资金，于是，他找到了佛朗德。
但新纳公司的发展战略一直是相关多元化，对于航空业来说，佛朗德是一无所知。
而且，要想在航空业这个陌生的领域占一席之地，就必然需要一大笔投资，而这笔投资很可能将新纳推向破产。
尽管如此，这个极具诱惑性的提议还是深深的吸引着佛朗德——这无疑是个拓展新业务的好机会。
经过一个星期的会谈后，佛朗德和克鲁夫决定合作。
然而，两人对新建的航空公司的战略定位却产生了不一致的意见.克鲁夫最初的想法是提供从伦敦到纽约的商务飞行服务。
但佛朗德却深感不安，他认为现在航空运输业竞争激烈，想通过提供一般性的商务飞行服务是难以进入这个行业的。
相反，他更倾向于平价航空公司的想法，因为薄利一直是新纳奉行的经营方针。
而且详细的调查使佛朗德坚信低价航空是一项具有挖掘潜力的服务：
美国低价位航空公司——人民快航，最近已成功地确立了它跨大西洋客运公司的市场地位，调查使佛朗德相信这一领域的市场容量足以支持两家低价位航空公司，并且他还开始相信，开办航空公司并非完全背离向相关商业领域扩展的原则。
经营低价位航空公司，其潜在的顾客群并未改变（他们年轻，流动性强，而且相对富足）。
数年来，这些顾客在新纳唱片商店购买其歌手的唱片，近来他们又开始购买新纳的书籍、影碟，并观看新纳制作的影片。
佛朗德很快做出了坚定的决策：
航班应既有经济舱也有头等舱，头等舱必须是商业型的价位;
为了既能载客又能载货，飞机必须是747型;
飞机应采取租购方式;
租购协议必须保证费用不受币值波动影响。
1985年4月，英国民用航空局签批了新纳航空公司从盖特维克机场到内瓦克机场的飞行许可。
7月，美国管理机构准许新纳飞入美国境内。
新纳购置的飞机是747-200型，以前只有一位用户，飞行记录仅万个小时。
1985年7月22日，新纳航空公司“盖特维克机场一内瓦克机场”的首航起飞。
飞机上购票乘客为数不多，只有65个人，却满载着记者、电视工作者、几位名人，以及70箱香槟酒。
此次首航在全国的报刊上受到热情而全面的报道。
新纳航空公司是一个善于循环利用设施、产品和服务三个平台进行创新的公司。
首先，维京公司推出了宽大的、向后倾斜的睡椅，使得商务舱的座位要比行业标准舒服一些。
其次，新纳公司提供了往返机场的运送服务（最开始用的是大轿车，后来是特殊设计的叫做“礼貌”的机场交通车）来提高商务舱旅客穿越市区到达机场的速度。
通过这些产品平台和服务平台的创新，新纳公司不仅吸引了大批行业中的商务舱乘客，也吸引了不少其他公司的经济舱乘客和头等舱乘客。
新纳公司的价值创新使其独树一帜，并将这种态势维持了很多年。
随着时间的推移，其他公司对新纳公司的优势进行了模仿，他们的价值曲线逐渐向新纳公司的价值曲线靠拢。
这时，新纳公司又开始了新一次的价值飞跃，这一次是从服务平台开始。
新纳公司发现，大多数顾客希望能够充分利用起飞前和飞行中的时间。
并希望经过长时间的疲劳飞行后，在前往会议现场前，更换他们起皱的衣服，能够精神焕发地参加会议。
为此，新纳公司设计了休息室，在里面，顾客可以熨平衣服，可以淋浴，可以享受按摩，也可以使用一流的办公设备。
这些服务能够使繁忙的经理充分利用时间，直接前往会议现场而无须先驻足旅馆。
这对顾客意味着极高的价值，也为新纳公司带来了高额的回报。
价值创新的经济性带来了一个正面的并且不断加强的周期循环。
新纳航空公司就是这样通过不断挑战传统理念，改变游戏规则，进而为顾客提供高品质的价值。
于是，公司的价值曲线提升了，公司在市场上的竞争优势也不断得到增强。
新纳公司的行为已经超越了原有的资产和能力的范围，它通过持续的价值创新改变游戏规则，不是在原有的产品上面进行简单改进，而是为顾客提供永远领先的解决方案，最终占领市场。
顾客对于新纳航空公司爱心的回报就是使它成了本行业盈利最丰的航空公司。
即使在“”事件的阴影笼罩下，新纳航空公司也能保持盈利。
请结合战略管理课程内容分析新纳航空公司战略管理过程告诉了我们一个什么道理?
《企业战略策划》模拟试题
（二）
竞争战略，又称业务战略，是企业参与市场竞争的策略和方法。
多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
企业战略目标是企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。
企业战略是指企业在某一段时间内有关经营方向的目标、线路、措施和经营重点地选择，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划和谋略。
企业使命是企业存在的目的和理由，是企业生产经营的宗旨、哲学、信念、原则，是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
宏观环境分析一般采用PEST分析，P指政治（Politics），E指经济（Economics），S指社会（Society），T指技术（Technology）。
在分析一个企业所处背景的时候，通常是通过这四个因素来分析企业所面临的状况。
前向一体化战略的优点是：
当零售商利用企业的产品能够获得高额利润时，企业通过前向一体化可以增加企业的利润，也可以使企业控制销售渠道以便消除库存积压和生产下降的局面。
与企业总体战略和业务战略相比较，职能战略具有以下特点：
（1）专业性。
由于企业职能的划分是以专业化分工为基础的，因此职能战略具有很强的专业性特点。
这就决定了职能战略的制定必须在有关专业人士的参与下进行。
（2）从属性。
由于职能战略对企业总体战略和业务战略起支撑作用，具有局部性和从属性的特点，因此它必须服从并服务于企业总体战略和业务战略。
（3）具体性。
职能战略是针对企业某一项职能活动制定的，因此具有很强的针对性。
它比企业总体战略更为明确、具体，是对企业各项职能活动的方向、目标、指导思想、政策与策略的具体说明。
战略控制的特征包括：
1.整体性。
2.可行性。
3.灵活性。
4.适应性。
5.注重激励。
6.可预见性。
它与科学管理方式、行为科学管理方式相比具有以下特点：
（1）着眼点和目标不同
科学管理方式和行为科学管理方式着眼于微观局部和现实的管理实践活动，追求现实的效率;
战略管理方式则着眼于宏观整体和未来的管理实践活动，追求企业的持续发展。
（2）运作内容不同
科学管理方式侧重于对员工操作工艺的科学设计和制度规范能力的发挥，行为科学管理方式侧重于对员工行为动机的研究和激励方法的运用，而战略管理方式则侧重于对企业资源的整合和核心能力的培育。
（3）运作方法不同
科学管理方式和行为科学管理方式在方法论上主要是对企业内部微观的具体问题进行科学的实证，通过实证数据提出具体的工作方法，以提高工作效率。
战略管理方式既要研究科学的实证数据，更要进行理性的分析，从企业与环境互动上把握企业的经营和运作。
战略管理也关注生产效率和员工的积极性等科学管理方式和行为科学管理方式所关注的问题，但是，它总是把这些问题提升到整体和全局的高度上进行认识和把握，而不是就事论事地讨论这些问题。
核心竞争力作为一个整体是不可模仿的，只有部分要素可以模仿，但如果别的企业模仿某些重要要素并重新组合，就可能对自己造成重大威胁。
核心竞争力不可模仿，其原因在于以下三点：
（1）核心竞争力的隐蔽性。
模仿一个企业的能力要比模仿一个企业的有形及无形资源要难得多，这主要是因为企业的能力对外界来说是隐蔽不可见的。
由于企业能力存在于企业做出决策以及管理过程的方式中，对外界人来说，很难识别一个企业内部运作的实质，因此也就难以模仿一个企业的能力。
（2）核心竞争力的整体性。
企业能力的隐蔽性这一特点对防止模仿可能是不充分的。
理论上讲，竞争者可以通过雇请一个企业的人员而窃取该企业的运营秘密。
但是，企业的能力很少只存在于单个人身上，相反它是在一个独特的公司环境中，是许多个人相互作用的方式或方法的产物。
因此就有可能出现公司中没有任何一个人熟悉企业的全部运作程序和方式的情况。
在这种情况下，竞争对手从一个成功公司中雇请一些人员并不能保证它可模仿到关键的能力。
（3）核心竞争力形成的路径依赖性。
一个企业的核心竞争力是企业长期积累和自觉培育的结果，具有独特的形成过程和条件。
由于企业发展的个性化特征和时间的不可逆性，一个企业很难模仿另外一个企业的成长道路。
核心竞争力形成的这种路径依赖性，也造成它的难以模仿性。
《企业战略策划》模拟试题（三）
2.企业使命
3.战略控制
4.企业文化
5.差异化战略
1.核心能力的特征。
2.建立SWOT矩阵的主要步骤。
3.战略实施的主要模式。
4.宏观环境分析的主要内容。
1.试论战略管理的过程。
2.论行业生命周期的特征。
美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：
营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：
恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：
非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：
创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：
因素1：
考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：
君子博弈因素。
如果产业中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。
可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：
让其他
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