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营销策划

市场整体策划

销售部经理

相关部门（责任人）

第二章客户管理制度

1.目的

1.1通过建立与维护客户档案，加强对客户关系、投诉的管理，提高客户满意度。

1.2建立客户信用管理，健全客户分级管理机制，不断优化客户结构，与优秀客户建立长远互惠关系，保证公司的长远利益。

2.范围

适用于公司范围内所有客户的开发、信用及档案建立与维护管理。

3.职责

销售部：

负责客户档案的管理，负责客户开发与评审，根据评审结果对客户进行信用管理，并定期或不不定期对客户进行走访，进行满意度调查。

财务部：

提供客户的相关财务数据，为客户评审提供依据。

4.客户开发管理

4.1客户开发目标及计划制订

4.1.1每年初，销售部经理根据公司年度经营目标、产品、区域市场等特点，制订《产品年度市场策划报告》，并结合销售专员个人能力，确定销售专员负责的区域，将计划分解到个人，并报公司总经理审批。

4.1.2每年6、12月初，销售专员根据各种渠道收集所负责产品和区域内的所有潜在客户信息，包括客户名称、地址、联系人、联系方式、产品需求、规模等等，填写《潜在客户基本资料表》，《潜在客户基本资料表》及客户开发计划报销售经理审批后生效。

注：

搜集潜在客户信息的主要方式如下：

（1）通过对现有客户资源的分析得到信息。

（2）网络，报纸、杂志等媒体收集信息。

（3）搜集历史市场数据，行业统计数据等。

4.2客户开发计划实施

4.2.1销售专员根据潜在客户的合作价值和可能性大小，结合公司自身实际，制定详实的客户开发计划（针对具体潜在客户），报销售经理审阅。

4.2.2销售专员结合开发计划，对潜在客户进行拜访，详细了解并记录客户生产经营状况、产品需求，以及现有供应商产品质量、价格、合作时间等情况。

并争取与客户关键人物接触，适时推荐公司产品，争取合作意向。

销售专员通过现场拜访、电话、邮件等形式与客户关键人员保持经常性的沟通，争取合作机会。

针对重要的开发过程，需填写《潜在客户开发登记》，将情况记录在案，方便过程的跟踪与识别。

4.2.3明确客户意向，基本确立合作关系后，销售专员应据客户的要求，提供公司的基本信息和相关资料，安排客户实地考察，接受客户的评审。

评审通过后，销售专员完善客户基本资料，收集相关客户信息并建立客户档案，明确初始付款方式和信用等级。

4.3客户开发结果跟踪

销售部经理负责对销售专员的市场开发情况进行定期跟踪（每季度一次），并根据具体的进度情况，及时招集各销售专员进行讨论，以调整工作的方法和进度。

每年度，根据开发计划完成情况对各销售专员进行考核。

5.客户信用管理

5.1为了控制销售业务中的风险，必须对客户评审后，进行信用额度管理。

原则上，销售部应对所有客户进行客户等级及信用管理。

5.2针对新客户，在与客户正式交易之前应调查客户的相关信息，申请客户的初试等级并确定与之相对应的信用额度，针对部分客户，可在合作初期不进行客户等级划分，信用额度默认为0，在进行半年交易后，再结合客户业绩，进行客户评价，建立信用等级和信用额度。

5.3客户等级的划分

5.3.1销售专员可以根据各个客户综合实力、行业资信、等各方面信息来将客户划分为A、B、C、D四个不同等级交公司审核：

A级定义：

与我司交易在六个月以上，非常良好的遵守双方签订合约，客户实力很强，在国内外有自已的实体，与我司交易及付款记录良好，交易记录过程中无迟付款的记录，被调查完全有实力支付正常合同及订单往来款，在所在行业内排名靠前。

B级定义：

新开发有账期的客户可列入B级。

如在六个月内往来交易记录良好，并符合A级条件可由销售部门提出申请经批准后转为A级。

B级客户需要制定信用额度来受控，额度根据客户的使用量、付款情况、实力及资信状况来定。

客户评审参与。

C级定义：

经营状况较差，有连续五个月未发生交易或出现拖欠付款的客户。

D级定义：

经营状况很差，有连续半年以上未发生交易或拖欠付款周期超过半年的客户。

5.3.2客户等级策略原则

A类客户，为公司重要客户，信用额度不设上限。

B类客户，设立一定的信用额度来控制其交易量及金额。

C类客户，信用额度为0，原则上只能进行现款现货的交易。

D类客户，应着重结清前期货款，在还清货款前，原则上不进行后期交易。

公司给予A、B等级客户优先供货、发货权。

在紧急情况下，如旺季、市场供应紧缺，公司将优先供应A级和B级客户。

5.4信用额度的申请及修改

5.4.1新客户开发由销售专员调查客户相应情况后提出申请并填写信用额度申请表，交销售经理审核后，交总经理审批。

5.4.2老客户销售部根据客户的业务往来情况,产品需求量的增减、实际结算账期变化等情况适时填写信用额度变更表由财务部根据以往交易记录审核后报总经理报准。

5.4.3所有客户的信用额度必须每半年审查一次，由销售部每年6月12月进行评审，找出需更改情况，进行更改，更改方式如上。

5.4.4评审通过后所有客户的评审结果财务部需及时纳入到《客户信用额度总表》中。

6.客户关系管理

6.1客户关系管理主要目标和内容

通过客户关系管理，加强与客户的合作，了解客户需求和对公司的认可程度，以调整工作方式和产品及服务质量，提高客户满意度。

6.2主要在以下几个方面加强管理：

新产品/新开发客户初步使用情况及产品适应性了解；

老产品质量使用性能情况了解；

改进后产品的客户使用情况；

客户进一步需求分析。

7.相关表单

《﹡产品年度市场策划报告》《潜在客户基本资料列表》《潜在客户开发登记》《客户基本资料表》《客户评审表》《客户信用额度总表》

第三章价格管理制度

为规范公司价格管理，明确产品基准价格制订方法和调整流程，并规定报价权限，保证公司利益，特制定本制度。

2.范围

适用于公司内所有对外出售的产品价格管理。

负责本公司所有产品市场信息的调查，根据市场信息及财务部提供的成本，建立价格策略、确定产品的初始基准价格，根据市场和产品成本的变动情况调整《基准价格表》、规定报价权限。

生产部，财务部：

对产品成本进行测算，对产品赢利能力进行分析，提供详尽的成本信息，为销售部门定价和价格调整提供依据。

总经理：

批准《基准价格表》和《报价权限表》及异常价格批准。

4.价格分类

销售价格根据价格用途来分：

基准价格：

根据市场情况、成本信息及定价策略，所制定的产品价格标准。

销售价格：

根据实际定货情况，针对不同客户，不同合同所制订的具体执行价格。

原则上，销售价格应以基准价格为参照进行上下浮动。

5.价格管理分类

5.1新产品价格管理：

新产品是指：

针对公司从未生产过或未曾正式投产的产品（曾经生产过但只是提供小批量样品的产品，及公司曾经试验过但未量产的产品）。

针对这类产品，以前没有建立价格标准，需要按照新产品定价程序，对产品进行定价，形成产品的初始价格，并将该初试价格新增到《基准价格表》中，建立该产品的价格标准。

5.2老产品价格管理

1）对于已经生产过，并已经建立起价格标准的老产品，在市场和成本变动的情况下，或者价格策略方案有较大调整的情况下，需要对原基准价格进行调整。

基准价格调整情况应记录在案。

2）如以前生产过，但近期停产的老产品，应按照新产品的价格定价程序，建立产品的新增基准价格。

3）如以前生产过，但没有建立基准价格的老产品，应按照价格调整流程程序，建立产品的初始价格。

6.产品定价

由销售部启动新产品评审流程，经财务部、生产部签署意见后，销售部根据市场、成本及价格策略原则，制订产品价格草案，提交总经理批准。

当新品销售量达到吨/月或累计销售量达吨以上的产品，销售部对《基准价格表》进行新增维护。

具体流程步骤与细则参见《新产品定价流程》

7.基准价格调整

7.1价格调整原则

7.1.1在以下三种情况下，应考虑基准价格的调整：

（A）现行产品价格已经明显与市场价格脱节，不再适用；

或者根据预测，市场价格会

有较大浮动。

（B）先行产品价格不能满足市场推广的需要，与营销策略有较大冲突。

（C）新产品生产稳定运行后，重新测算的成本与前期估算成本有较大出入，需要重新

定价，调整产品赢利能力。

7.1.2所有对基准价格的调整，都需要做好相应的修改记录，加强价格表版本控制，以方便

销售部进行事后的价格分析。

7.2价格调整流程

需要进行价格调整时，由相关部门（销售部，生产部，财务部）提出价格调整建议或数据分析，销售部经理审核后，拟订价格调整方案，提交总经理审批后，正式生效。

具体流程步骤与细则参见《基准价格调整流程》

7.3基准价格调整频率

7.3.1每季度对价格进行重新评审。

财务部需提供各产品的成本信息，销售部结合市场情况，进行价格的调整。

同时修订《价格权限管理表》。

7.3.2可根据实际情况，临时召开价格评审会议，对价格进行不定期调整。

7.3.3价格调整的程序必须严格依照《基准价格调整流程》所规定的环节进行操作。

8.报价管理

8.1针对客户的报价需求，相关业务人员应及时报价。

8.1.1针对新客户，在接到客户报价需求后，应在两个工作日内进行报价。

在报价前，应尽量调查了解客户的相关信息，如：

客户规模及信誉度，目前供应商情况、需求量、付款时间、交货时间，运输费用等，针对中间商，还应了解产品最终销售去向。

根据客户情况，提供不同的产品价格。

8.1.2针对老客户，报价时应参考客户的前期业绩（定货量、合作时间等）和信用情况，根

据客户关系与价格策略的原则，提供具有针对性的定货价格。

8.2报价以价格表中的基准价格为基础，在一定的价格浮动权限范围内，销售专员具有一定的决定权。

（A）在一定的定价权限范围内，销售专员可以根据自己的判断，自行决定订货价格；

如超出权限范围，需呈交上级进行审批。

具体权限划分见《价格权限管理表》，《价格权限管理表》由销售部经理拟定，相关负责人讨论后，交总经理批准。

（B）在特殊情况下，如在谈判现场或特定场合，无法走正常的审批程序，谈判人员可电话与上级进行沟通，获得许可后按授权定价，但事后需补相关的报价审批手续。

（C）在确定定货价格时，销售专员需兼顾本公司和客户的利益及业务管理，避免任何一方受到损失，争取做到双赢。

9.价格委员会

9.1价格委员会组成

价格委员会由总经理、销售部经理、销售部相关人员、财务部经理、审计督察部经理组成。

9.2价格委员会职责

审议公司范围内老产品定价规则,建立老产品价格基准表中,规定销售部与客户洽谈时业务报价范围及权限。

（A）定期：

原则上三个月评审一次价格基准表，如有大的工艺调整或市场变化时，可即时调整。

（B）当新开发产品吨/月或累计销售总量达到吨时,需要价格委员会对这一产品来做报价范围及各项权限,批准后纳入价格基准表。

9.3价格委员会启动前提

（A）销售部在报价基准范围内拥有报价权限。

价格基准和报价权限交价格委员会审议

决定。

（B）开发新产品走新品报价程序确定相应价格，形成一定销售量（与上一致）再递交价

格委员会审核。

10.奖惩条例

未在权限内的报价，如未获得批准而报价成交，销售部经理可视情况对承办人处以50-500元/一次的罚款，对造成严重后果者，报公司进行处理。

11.相关表单

《基准价格表》《价格权限管理表》《新客户报价需求调查表》

第四章合同及订单管理制度

明确销售合同评审流程及方法，明确评审过程中各部门职责，规范作业方式，提高管理效率，确保客户对产品的要求能得到满足，特制订本制度。

适用于所有产品销售合同的评审、签订及其他相关管理。

销售部销售专员：

负责客户的接洽，合同的谈判，拟订和实施。

销售部经理：

对合同上的定货量、客户、定货价格进行审核。

对合同上的定货量、客户、定货价格进行审核，并对权限范围内的合同进行签字认可。

对常规产品的可供货能力进行审核。

对付款条件进行审核。

对超出销售部审批范围的合同进行审核，并对权限范围内的合同进行签字认可。

4.合同管理

4.1合同分类

4.1.1按照合同周期和特点来分，主要分以下两种类型：

（A）长期合同：

执行时间6个月（含）以上的合同。

（B）短期合同：

执行时间6个月以下的合同。

4.1.1按照产品类型来分，主要分以下两种类型：

（A）常规产品合同：

长期生产的老产品合同，具有明确的价格标准和稳定的工艺和质量水平。

（B）非常规产品合同：

以前没有生产过的产品定货合同，或要求改进及长期停产的产品定货合同，需要重新评测生产的可行性及成本，确定产品价格。

4.2合同审批权限

4.2.1凡属于常规产品合同，或单笔合同总价超过10万人民币，以及定价权限超过销售部授权的，必须交总经理进行审批。

合同由总经理签字认可后生效。

4.2.2凡属于非常规产品合同，需走新产品定价流程，根据定价情况，调整合同内容后，再走常规合同审批流程；

针对常规合同，销售部要会同生产部，测算生产能力是否可以满足承诺的量和日期。

4.2.4凡签订特殊付款条件的，需提交财务部门进行审核；

正常付款条件及现款现货，货到付款的也不需要财务部门审核。

特殊付款条件包括a、未列入信用额度的且有账期客户；

b、付款条件与信用额度及结算表有出入的。

4.3合同审批流程

销售部销售专员和客户进行接洽，达成意向后，拟订合同草案，根据合同的不同类型和特点，按既定的审批权限报相关部门和人员审批。

具体流程参见《销售合同评审流程》

4.4合同档案管理

合同签订后，合同正本由销售专员进行存档管理。

销售专员留合同副本，进行自身业务的跟踪和管理。

5.惩罚条款

若相关人员未按制定的正确流程进行提交合同进行审批，则罚相关责任人20–100元/次。

若相关人员超出权限范围签订合同，报公司处理。

6.相关表单

《**销售合同》

第五章销售发货管理制度

为建立发货控制程序，根据客户的合同及授信额度适当控制发货量，从而降低和控制国内销售过程中的收款风险，特制订本制度。

适用于义乌金汇化纤有限公司所有出货。

销售：

根据合同或订单负责“发货通知单”编制，并提供此次发货的相关数据。

财务：

指定会计负责客户欠款额度的统计和审核，负责监控销售过程中往来账目,并对发货通知单予以审核。

品质部：

负责出货有关的所有品质判定及《质量检验报告》。

销售经理：

在“客户信用额度表”内出货核准，新客户开发10万欠款额度的核准。

超过信用额度的出货核准。

仓库：

凭经核准的“发货通知单”准时发货，并及时将发货具体信息（当日及次日一上班）反馈于财务和销售部门。

门卫：

凭有效单据检查放行。

4.发货管理

4.1发货类型

从发货的控制程序上来分，主要分以下几种类型：

常规发货（根据是否超出信用额度和是否逾期付款，确定对客户是否发货）

款到发货（必须收到货款或收到客户发出货款的电汇凭证传真件后，进行发货）

货到收款（货物发运到客户放，客户才进行付款）

新客户发货（尚未建立信用额度，仅根据欠款累计额度，判断是否对客户发货）

4.2发货流程

4.2.1常规发货管理

（A）销售专员按照销售订单上的发货日期或客户临时的要货日期，提前3天编制《发货通知单》，转财务进行审核。

（B）财务在《发货通知单》上填写客户欠款额度（应收款+商品发出但未开票的金额+已经发出发货指令但尚未发货的金额）和逾期付款的金额和天数，并参照公司制订的《客户信用额度审核表》，确认客户信用额度是否超额。

并将审核过的《发货通知单》返回销售部销售专员。

（C）如未超额度，并且没有逾期付款，则销售专员把《发货通知单》提交业务经理审核后，下发给仓库和门卫；

如未超额度，但存在逾期付款，则销售专员填写逾期原因，将《发货通知单》

提交给业务经理审批，确定是否可以发货。

如超出额度，销售经理将《发货通知单》递交总经理进行审核，判断是否可以发

货。

（D）仓库收到《发货通知单》后，应及时备货，并在承运商前来装货时，根据《运输通知单》所提供的信息进行核对，核对无误后，进行发货处理，并开《送货单》和《出门证》。

（E）仓管员与承运商双方对《送货单》和《运费结算凭证》进行签字确认，《送货单》和《运费结算凭证》承运人联交承运商进行保管。

（F）承运商在出厂时，将《出门证》交门卫，门卫将《出门证》上的信息与《发货通知单》信息进行核对，核对无误后，给予放行。

整体流程可参见《销售发货处理流程

（1）》、《销售发货处理流程

（2）》

4.2.2款到发货管理

（A）销售专员将有效单据（汇票或电汇凭证传真底联）及合同或订单交至财务进行审核、备案。

（B）销售专员根据要求出货时间，开《发运通知单》交财务审核，《发运通知单》必须注明“款到发货”。

财务查相关有效单据，确认是否有该笔货款。

如有，则审核通过。

（C）销售专员根据审核通过的《发货通知单》发放给相关部门，具体后续流程与常规发货管理流程类似。

4.2.3货到收款管理

针对货到收款，不设置信用额度，《发货通知单》经财务审核，确认相关信息后，

总经理进行审批。

4.2.4新客户发货管理

（A）针对新客户，首次交易可暂时不设定信用额度，但事后应及时进行信用额度的评审，确定信用等级和额度。

（B）对于首次交易的客户，一律视为信用额度为0。

财务审核是否为首次交易的新客户，并将欠款额度填写在《发货通知单》上，转销售专员，如欠款额度累计在10万元之内，提交给销售部经理审核；

如超过10万以上，则进一步提交至总经理进行审批。

其他流程与常规发货管理流程类似。

4.2.5紧急出货管理

如遇紧急情况出货找不到相关责任人，可由销售部经理电话通过仓库及质量主管人员出货，出货单据将在出货后一个工作日内补上。

5.相关表单

《发货通知单》《客户信用额度审核表》《送货单》《出门证》

第六章顾客投诉及售后服务制度

为加强公司产品的售后服务质量，使客户投诉能得到及时有效的处理，及时纠正并消

除造成产品不合格的因素，防止再次发生，以满足客户要求，提高客户满意度。

特制

定本制度。

适用于客户对公司产品质量问题的抱怨、投诉、退货、索赔的管理。

销售专员：

负责客户投诉信息的接收，确认，处理和反馈联系；

负责在客户方现场服务的安排。

负责客户投诉所涉及质量问题的原因分析，制定纠正预防措施；

负责客户退货产品及客户投诉与抱怨产品的复检，并提交处理方案；

负责各责任部门针对客户质量投诉所制定的纠正预防措施实施效果的验证。

生产部/生产车间：

负责对客户提出的工艺改进要求进行评估与实施。

责任部门：

针对客户投诉进行原因分析，制定纠正预防措施及实施。

负责对投诉处理方案的最终批准。

4.相关定义

报怨：

客户拜访、客户服务时提出来的一般质量问题，工艺改进要求等；

投诉：

客户因对公司产品不满意而提出的质量投诉、退/换货要求、误工损失索赔、质量协议赔付要求。

退货：

因产品质量不符合客户要求，严重影响客户的使用而造成产品的退还；

索赔：

因产品质量问题而导致客户财产损失，赔偿给客户相关的损失。

5.顾客投诉处理

5.1问题的接收与责任判定

5.1.1各业务部门及人员应主动收集以信函、电话、传真、拜访、服务、退货等方式所表达的客户意见及投诉，统一接收、记入《客户反馈处理记录》并存档。

5.1.2销售专员对客户意见及投诉进行简单整理与分析，初步确认责任方。

如属于产品质量问题，报品质部进行处理；

如属于技术改进等问题，报相关责任部门进行处理；

如属于销售部门工作失误造成的问题，报销售部经理，对责任人进行追究处理；

如属于客户使用问题，由销售部安排提供现场服务和技术支持；

如货运代理责任，销售专员联系货运方按有关条款进行处理。

5.2原因分析与措施制定

5.2.1责任方对客户意见及投诉进行进一步分析，及时提出处理意见，并对《客户反馈处理记录》中的“原因调查及处理结果”签署处理意见。

最后经总经理审批后，及时采取处理措施。

5.2.2针对产品的质量抱怨/投诉/退货等情况，由销售专员报品质部进行相应处理。

品质部应进行相关的试验分析，并组织相关责任部门找出质量问题的主、次原因及改善对策。

具体操作方式和流程参见品质部《质量问题管理制度》（6.售后质量服务及处理）。

5.2.3纠正预防措施由品质部核准后，填写表单反馈给销售专员。

品质部应在客户要求的时间内回复，若需延迟应通知销售专员，由销售部与客户进行协调。

5.3处理结果跟踪

销售专员应对客户意见及投诉等情况的处理进行跟踪与，及时反馈给相关客户，并对内部改善数据进行收集、跟踪和分析，对相关部门的协作和执行情况提供考核依据。

6.综合管理

6.2.1

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