商业银行沙盘模拟实训实验报告Word格式.docx
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接受沙盘训练的优秀中国企业已超过六千家。
沙盘教学模式引入中国后，被北大、清华、人大、浙大等18所高校纳入MBA、EMBA及中高层在职培训的教学之中。
在本次培训中，学员将分组经营数家商业银行与房地产公司。
学员的每一步决策对整个微观经济和宏观经济的影响将一一在沙盘上展现。
学员在一个仿真的经济社会中，需要理解企业、银行在产品市场和资本货币市场的各种经济行为。
商业银行模拟经营沙盘须切实地将所学的经济知识和理论付诸实践。
3、因此，商业银行模拟经营沙盘可以有效地增强同学们的学习趣味性，使同学们对所学的理论知识理解更透彻，记忆更深刻。
同时同学们也能体会并触摸到宏观和微观经济运行规律，在实践中掌握商业银行和房地产企业的具体工作流程和相关业务操作。
三、课程背景
1、在此次实训中，我们小组扮演的是房地产A企业的角色。
在正式开始公司运营之前，我们在老师的带领下了解了此实验课程的背景：
A、模拟经营分为若干年度的经营周期，每个周期要经历三个阶段：
制定和实施商业计划；
参与市场竞标、争取资源，实战经营，每个年度编制该周期的经营报表；
总结经验教训，讲师适时点评，解读管理决策要点。
B、本实验假定宏观经济由产品市场、资本市场及监管层组成。
在实验中，房地产公司代表产品市场，商业银行代表资本市场和货币市场，央行和政府代表监管层。
2、全班分为8支团队：
4支商业银行团队+4支房地产企业团队，老师作为央行和政府代表监管层。
3、企业团队由CEO领导，在市场经理、理财经理及会计主管的通力合作下，进行土地竞标、商品房和别墅生产、招募团队、存贷款业务等相关企业生产发展经营，在央行和政府的监管下，与商业银行进行业务往来，在实现利润、控制企业经营风险的同时相互合作共赢。
4、商业银行在行长的带领下，在全体职员的工作中，对个人存款、票据贴现、对公存款、个人消费贷款、营业网点业务等业务进行经营管理，在进行内部与外部风险控制的前提下，与企业进行业务来往，实现共赢。
5、通过以上基本内容的了解，我们在老师的带领下首先进行了人力资源的分配，小组5位成员的分配结果如下：
四、基础实战，熟悉流程
在本次沙盘模拟的第一年，为了让我们更好的熟悉流程，避免步骤上的错误，高老师决定在第一年带领房地产行业和各家银行按照既定的规则走一遍。
期初，整个市场有四家房地产公司和四家银行，我们作为房地产A公司，盘面现金4000万，现有价值1.8亿的土地20亩，2年期的银行贷款0.7亿，两个运营团队，三级资质，上年销售额为4亿。
在确认了当年情况后，我们房地产公司第一年所需要做的第一件事情就是——支付银行利息，并将盘面上面的银行贷款向前挪动一格，还清银行贷款600万后，确定这一年对银行的新的贷款，贷款总额为1亿，还需支付200万的额度占用费，财务评审费200万，然后支付新的贷款利息800万（第一年的利息用8%计算）。
此时确定核对盘面现金应为1.26亿。
本年不竞拍土地，用现有的20亩土地，其中16亩生产160套商品房（1亩地可以生产10套商品房），剩余4亩生产8套别墅（1亩地可以生产2套别墅），生产完成后，换取相应的筹码，便可以开始填写竞标单，第一年的竞标单都为固定数额，商品房报价为190万/套，别墅报价为900/套，广告费为1000万，商品房景观费报价为250万/亩，别墅景观费报价为250万/亩。
提交竞标单后，便可得到本年的订单量：
商品房160套，别墅8套。
然后支付广告费1000万，建安费5200万，景观和规划设计费9100万，生产商品房和别墅，获得筹码，然后交付产品，获得9000万的首付款（首付款比例为30%），和2.86亿的消费贷款，然后向对应银行（即银行A）申请住房消费贷款，并缴纳额度占用费2%即600万。
然后向对应银行存款3亿，按照规定的存款利率2%，获得银行存款利息600万，约定提前支取违约金为0万，支付管理费用2500万，支付团队费用2000万。
清点盘面，此时现金应为2400万。
本年净利润400万。
下面是第一年的利润表和资产负债表：
项目
第一年
一、不含税主营业务收入（商品房、别墅、限价房和城建工程）
38600
不含税主营业务收入（转让土地）
0
减：
所售商品房、别墅、限价房土地费
18000
各类工程建安费（不含税）
4600
转出土地的成本
城建工程技术设计费用（不含税）
景观费与规划设计费（不含税）
8200
二、毛利
7800
管理费用
4500
营销费用（不含税）
900
财务费用
1800
三、营业利润
600
加：
投资理财收益
营业外净收益
四、利润总额
所得税
200
五、净利润
400
第一年便这样结束了，在这个过程中，虽然数据是既定的，但是能明显看出来，在土地竞标和广告费、景观费的投入，决定着整个生产的方向和商品的定价。
土地竞标若太高，成本较高，利润空间较少，若太低，则没有价格优势，甚至很难抢到足够的地皮去生产商品房或者别墅，轻则无法赚取更多的利润，重则无法如约交付足额商品房或别墅导致支付罚款，广告费、景观费的投入如果过高，则也会导致成本升高，进一步压缩利润空间，双重选择下只能提高产品售价，但是这样又会造成订单量的减少。
所以这几者之间存在一个平衡点，此时就要大概的算一下商品房和别墅的成本，在高老师的带领下，粗略计算第一年的数据，别墅的利润空间是很大的，但是可以从订单量看出，整个市场对别墅的需求是很小的，所以重点还是在商品房上。
根据高老师给我们的数据建模分析也可以帮助我们得到各种成本数据。
所以我们组第二年的目标是，扩大生产，拿到更多的订单，才能得到更多的收益，同时我们想要扩大团队，所以我们决定第二年多招募一个管理团队，第三年便可以投入生产，因为第二年我们成为了二级资质，最多可以生产40亩土地，我们决定如果有剩下的土地，可以用较高的市场价卖给其他公司，如果我们的买价比较低，也可以选择囤地，留到下一年使用，降低下一年的土地成本。
五、高歌猛进，大步向前
在第一年老师的带领下，对于本次的沙盘模拟实训有了初步的掌握，我们小组都非常有信心继续在老师带领的第一年的基础上通过我们的准确的决策来实现公司利润的飙升。
第一年的年末，我们公司的盘面是：
有两个经营团队，一亿七千万的贷款需要在第二年度初归还，现金2400万元。
从老师公布的本年宏观政策与外部环境得知：
本年预计供地规模为120亩，发放个人新增存款341000万，比第一年增加181000万。
在第一年老师的带领下，我们所有的小组都是拿到了20亩的地，其中16亩是修商品房，4亩是修成了别墅。
在第二年的我们自己的决策下，我们决定抢地多修房。
最终我们以1050万/亩的价格拍到了45亩地。
即需要支付给政府47300万元。
我们小组的计划是10亩地修别墅可以修20套。
25亩地商品房可以修250套。
留下10亩地用于下一年。
在第二年年初，我们的资金是2400万元加上在银行A处的3亿元存款共计32400万元。
这点资金根本不足以维持一年的需要生产的费用和税金。
在对比了几家银行所报出的贷款利率，在经过再三的讨价还价，找到了银行B办理6亿元的贷款，其中2亿元贷款期限为一年，4亿元的贷款期限为2年。
所有的这6亿元贷款均是以9%的年利息和1.5%的额度占用费所获得。
再加上财务评审费用400万元。
共计6700万元的成本拿到了6亿元的贷款来维持第二年度的生产需要。
通过对其他几个小组的了解，我们的贷款利率和占用额度以及评审费用都是最低的。
拍完土地，贷完款之后。
再交各种利息之类的费用时，我们小组就出现了混乱，网上做出的账和我们盘点的现金不符，在我们忙着平账的时候，老师就在催报房子报价、广告费和景观费的报价。
在没有时间讨论的情况下，我们小组拍脑袋决策随便报了几个数字上去。
完全没有考虑我们所报出的价格够不够抵扣成本，会不会产生盈利。
根据我们的报价，商品房的价格170万/套，投入景观费200万/亩，别墅900万/套，投入景观费100万/亩。
投入广告费2000万。
由于我们的房价报的太低，广告费报的过高。
房价越低，需求越大，房价越高，需求越小。
广告效应越大，订单越多。
所以我们小组最终拿到了商品房350套，别墅18套。
拿到的商品房订单远远超出我们组原计划生产的250套。
而别墅的订单比我们计划的数量少了2套，于是留有2套别墅作为存货用于下年出售。
对于商品房，我们多出了100套的订单。
只能再修商品房。
但是，第二年度最多只能投入40亩地修房。
前面的250套商品房和20套的别墅已经用到了35亩地。
现在最多只能用5亩地再用于修50套商品房来弥补多出的100套订单。
未能交货的50套房根据我们的报价交了：
170*50*10%=850万元（向上取整为900万元）的罚款。
交完300套商品房、18套别墅获得的收入为71300万元。
其中首付21400万元，个人住房消费贷款为49900万元。
其中的个人住房消费贷款是在银行B按照3%的中间业务费用办理的。
由于B银行本年只有20000万元的个人消费贷款额度，其余的29900万元用应收账款科目计入本年的账目。
用本年的收入缴纳各种管理费用、税费，扣除所有成本之后，资产负债表显示本年净利润为-10000万元。
与我们的目标高歌猛进简直大相径庭！
第二年损益表：
第二年
68300
41000
8400
13500
5400
5600
1900
7000
-9100
-900
-10000
第二年资产负债表：
年初数
资产：
现金
4000
2400
19100
银行存款
30000
10000
应收款
29900
股权投资
产成品
1100
国债
委托贷款-借
土地净值
5300
资产总计
22000
32400
65400
负债：
高利贷
应付款
银行贷款
17000
60000
委托贷款-贷
负债合计
股东资本
15000
未分配利润
当年净利润
所有者权益合计
15400
负债及权益总计
在做完本年的所有业务之后，我们计算了本年的商品房景观投资回报率为-0.0739，投入的景观费用不但没有给我们带来收益，还倒亏。
别墅的景观投资回报率为0.1635。
第二年总结反思：
在今年刚开始的时候我们的目标很远大，高歌猛进，足以体现我们想要高盈利的心情。
但是一年的业务结束后，不但没有盈利还倒亏了一亿元。
有沮丧有想要放弃，有问过老师可不可以申请破产。
在沮丧过后，我们小组认真的反思了亏损如此巨大的原因：
1、对操作步骤不熟悉。
第一年在老师的一步步带领下我们能每一步在规定的时间内做对，但是第二年没有老师的带领，每一步都是我们自己决策，认为能够按部就班的按照每一步走的话就不会出任何问题。
但是现实总是残酷的，我们不清楚业务的先后顺序，每次都是老师说了要交什么了，我们才慌慌忙忙的决策。
完全没有时间计算讨论，所有报上去的数据都是没有根据的。
2、我们的投入的广告费过高，我们的商品房报价太低，低于修房的成本，出现亏损，即使别墅的报价不算低，有点盈利，但是这微薄的利润无法弥补巨额的亏损。
六、扭亏为盈，控制成本
根据第二年年末的各项指标分析，当年我们公司净亏损一个亿，资产负债率高达91.74%。
所以我们在第三年初设立的目标就是扭亏为盈，降低公司的资产负债率。
同时吸取上一年决策失误的教训，我们决定运用数据分析模型对广告费的投入进行更有效的判断。
本年预计供地规模115亩，比上年减少5亩。
预计个人新增存款393000万，比上年增加52000万元。
上一年我们还有5亩地和两套别墅的库存，加之今年最重要的是从各个方面削减成本，我们决定减少对土地的竞标需求，同时初步打算广告费的投入将大幅减少，并提高别墅和商品房的售价，同时有必要的降低景观费。
第三年年初我们收到来自银行B的应收账款—来自上一年的消费者贷款29900万元，同时从银行B提前取出1亿的存款用于土地购买，同时我们向B银行还款2亿元。
在即将到来的土地竞标之前，我们首先明确了本年销售目标，决定重中之重就是削减各项成本，加之上年的两套库存别墅及5亩地，我们随之确定了想要得到的土地数量及本年总成本预算。
我们向B银行签订贷款协议两年期贷款2亿，年利率8.5%，每年支付利息1700万，最后一年还本，财务评审费每年200万，额度占用费一次性收取700万。
在土地竞标环节，今年我们打算竞标30亩土地，每亩土地报价800万，相比去年的1050万每亩的土地成本有了极大的减少，控制成本。
跟其他组相比，我们的报价也是最低的。
在这一年我们和其他对手公司采取了不同的策略，他们需要的土地数量骤增。
于是分给我们公司的土地只有12亩。
土地竞价测算（商品房）
土地竞价测算（别墅）
每套商品房售价（万/套）
200
每套别墅售价（万/套）
1000
规划设计费（万/套）
20
100
建安成本（万/亩）
300
景观（万/亩）
景观带来的溢价率（%）
6%
0%
增值税率（%）
11%
增值税销项（万）
10.02
35.23
增值税进项（万）
6.94
19.82
增值税（万/套）
3.08
15.41
期望毛利率（%）
15%
最高土地成本（万/亩）
1109
1289
预计本年销售商品房（套）
170
预计本年销售别墅（套）
10
本年团队个数
3
管理费（万）
2500
预计利息和中间业务费（万）
1800
预计营销费（万）
以上固定费用合计（万）
8300
以上固定费用分摊比例（%）
100%
摊销固定费用后的最高土地成本（万/亩）
1060
459
填写订单竞标单和广告费时，考虑到本年获得的土地数量本来就少，并且一直想要压低成本，我们使用了数据分析模型中的房地产广告费报价和景观费投入测算。
最终决定投入800万的广告费，以200万/套出售商品房，1000万/套出售别墅，商品房每亩景观投入200万/亩，别墅每亩景观投入100万/亩。
我们的订单结果是：
170套商品房，10套别墅。
我们一共有17亩土地，只能生产170套商品房。
加上上一年的两套库存别墅，也就是我们还差4亩地去生产8套别墅。
此时我们公司成员紧急开会，计算8套别墅的违约成本和购买其他公司土地的最高接受价。
同时我们派出市场总监去各公司询问是否出售土地及出售价格。
最终我们和D公司达成协议，以3900万的总价购买4亩土地。
我们公司实际商品房交货数量170套，实际交付收入36000万元，别墅交付套数10套，实际交付收入10000万元。
其中现金首付收入13800万元，银行消费贷款32200万元。
其他三个企业也吸取第二年的教训，保质保量完成了商品房订单数量并交货。
作为B银行的老顾客，我们在互利共赢的思想基础上很快达成协议，在B银行办理了3亿元的消费贷款，消费贷款额度占用费1100万元，本年无法拿到的消费贷款2200万元计入应收账款。
此后我们交了规划设计费和景观费8500万和管理费2500万元和1300万元的增值税。
待所有费用交完后，我们与银行进行了存款协商。
同样我们将2亿元存入B银行，收取400万的存款利息。
到存款任务结束，本年的业务已经基本完成。
后面老师给出第三年的各房地产企业的营业状况：
对比四个企业，我们公司净利润为四组最高1300万元，相比上一年的巨亏我们已经完全实现了开年的目标。
对比下来，我们公司的广告费还有每亩土地成本都比其他公司少一些。
因为今年生产减少，市场占有率为19.27%。
再来看看我们公司的损益表，相比第二年度，第三年我们公司扭亏为盈，实现了1300万的净利润：
第三年
43400
19800
5000
7700
10900
5500
800
3300
1300
资产负债表：
44500
20000
2200
66700
-9600
6700
资产相比上一年有所增加，而且建立在我们今年的售出房大量减少的基础上。
本年净利润为1300，大致实现本年目标。
最后我们对资产回报率进行了测算：
本年的投资回报率为33.304%，相比去年的-7.39%，我们有了巨大的进步。
第三年反思总结：
我们在第二年的基础上，积极查找亏损原因，在每个决策之前都要进行深思熟虑，团队合作，比较精确的得出成本，更要明确本年的目标计划。
要合理运用数据分析模型。
不足之处就是对市场判断还是不足，所以今年缺少土地。
希望在第四年能再接再厉，更加准确地判断市场走势。
七、稳健发展，合作共赢
根据第三年年末的各项指标分析，在第三年里我们吸取了第二年失败的教训，扭亏为盈，盈利了1300万，所以在第三年里我们逐渐摸清套路和规则，企业经营进入正轨，我们第四年的目标主要就是在稳定中与银行合作实现双赢。
在第四年里我们决定继续第三年的步调，再结合实际情况进行经营。
首先，本年年初宏观政策和外部环境：
今年存贷款基准利率均上升，这意味着今年本企业去向银行贷款会有更高的利息，所以今年我们应缩减成本减少贷款。
本年预计供地规模为135亩，比去年多了整整20亩地，并且土地价格相对便宜，我们今年要削减成本，所以我们决定投入较少的土地竞标价，因
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