物流管理方法准时制快速反应物料需求计划等讲义Word下载.docx
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（6）MRP的设计决策
（7）MRP应用案例-布伦瑞克摩托公司
4、分销资源计划-MRP
（1）DRP的概念
（2）DRP与MRP的关系
（3）DRP系统主要内容
（4）DRP功能
（5）DRP的优缺点
（6）DRP的发展
（7）实现DRP的关键成功因素：
高层支持、专注流程、技术灵活、团队协作、注重人本、分步实现、系统整合。
（8）DRP应用实例-戴尔公司
三、教学重点
准时制的原理及实现关键；
快速反应的三要素及实施保证；
四、教学难点
物料需求计划与分销资源计划的核心功能及二者之间的关系
五、重要概念
准时制、快速反应、物料需求计划、分销资源计划等
六、课时安排
计划安排12学时，8个学时讲授、3个学时进行案例分析，1个课时进行模拟计算
七、教学方式
传统讲授+案例分析法+模拟计算
八、讨论与思考
1、讨论:
现代物流管理常用的四种方法是哪些？
各自的核心功能是什么？
应用的企业情景是什么？
2、思考：
结合企业实践论述物资需求计划和分销资源计划是什么关系？
二者如何更好的服务企业生产与分销？
九、具体内容
第一节准时制JIT
库存为万恶之源。
因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金，使企业承受因市场风云变化而导致的库存跌价的风险。
如果企业能够实现“零库存”，只生产有市场定单的产品，而且当市场有需求时，能够及时地供给，那么对于企业的经营效益和规避风险有着不言而喻的意义。
为了追求一种使库存达到最小的生产系统，日本丰田汽车公司率先提出并完善了准时生产方式——JIT。
一、JIT的产生背景
1950年，日本的丰田英二抱着学习美国先进经验的想法，考察了美国底特律福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
丰田英二在思考：
怎样建立日本的汽车工业？
照搬美国的大批量生产方式，显然是不可能的。
一是战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，没有能力全面引进美国成套设备来生产汽车。
二是战后日本的经济和技术基础也与美国相距甚远，日本当时的生产量仅为美国的几十分之一。
三是日本的社会文化背景与美国大不相同，完全照搬美国模式肯定行不通。
显然应该按照日本的国情，发挥日本人的家族观念和团队精神，探索一条不同于福特公司的流水线生产模式的道路。
丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的实验，经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式（TPS，即ToyotaProductionSystem）。
在丰田生产方式TPS中，很重要的一种生产管理方法即是准时生产方式JIT。
准时生产方式的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是JustinTime（JIT）一词所要表达的本来含义。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。
准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这种生产方式被人们越来越广泛地认识、研究和应用，特别是引起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。
二、JIT的基本概念
即时管理（JIT,Justintime），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。
这种方法可以减少库存、缩短工时、降低成本、提高生产效率。
三、JIT方式的特征
JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现了如下的两点主要特征：
（一）追求零库存
企业争取利润最大化的主要手段之一便是降低成本。
库存是一种隐性的成本，削减甚至消除库存，是降低成本的有效途径。
随着后工业化时代的来临，主流的生产模式开始出现多品种、小批量的情况，根据市场和顾客的要求进行生产，是消除库存的最佳方法。
因此，JIT生产方式力图通过“零库存”来增加企业利润，换句话说，JIT认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品，才能避免库存造成的资源浪费，使企业的利润最大。
（二）强调持续地强化与深化
JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。
尽管绝对的零库存、零废品是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。
这个思想蕴涵两层含义：
第一，目标无止境，企业不能满足于目前的成绩，而要不断地进取；
第二，JIT方式的实现不是一朝一夕能够完成的，要一步一步来，不能期望一口吃成个胖子。
三、JIT的实施方法
JIT有三种手段来达到其目标，如图该图说明了JIT生产方式的基本目标以及实现这些目标的三个手段和方法，也包括这些目标与各种手段方法之间的相互内在联系。
1、适时适量生产
适时适量生产即“JustinTime”一词的主要含义：
“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。
对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需求量的变化。
否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。
而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，针对市场需求生产适销对路的产品。
适时适量生产的方法如下：
（一）生产同步化
为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。
即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使半成品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎并行进行。
在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。
生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；
前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。
这样，制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线，以装配为起点，在需要的时候，向前工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领走的量，必向更前道工序领取物料，这样把各个工序都连接起来，实现同步化生产。
（二）生产均衡化
生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。
所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。
为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。
在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。
2、弹性配置作业人数
准时制生产的思路是降低人员成本，实现这种少人化的具体方法是对设备进行特别的布置，以便能够当需求减少，作业减少时，人数更少的操作人员可以完成任务。
从作业人员的角度来看，就意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。
因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”，才能弹性地适应不同的工作岗位。
3、质量保证方法
在JIT生产方式中，却不是通过检验来保证质量，而是通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。
第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止设备运行的机制。
为此企业在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；
第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。
四、JIT的应用案例-日本丰田公司的看板管理
日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。
看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。
但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。
（一）看板的种类
日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：
（1）在制品看板：
包括工序内看板，信号看板
（2）领取看板：
包括工序间看板，对外订货看板
（3）临时看板
（二）看板的使用方法
在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。
而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。
即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。
（1）后工序领取
看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。
这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。
（2）适量运送
在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中一条规则是：
“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；
看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。
由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。
（3）根据看板进行现场管理
看板的另一条运用规则是：
“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。
看板成了生产管理人员进行“目视管理”的有力工具。
（三）看板的功能
（1）产量的调节功能
由于市场需求随时会发生变化，所以生产是不可能百分之百地完全照计划进行的。
总装配线就好比面向市场的最敏锐的神经末梢，它对市场的感应，对月生产量以及日生产计划的修改，都通过看板来进行微调。
看板相当于传递生产信息和运送信息的指令，好比工序之间、部门之间以及物流之间的连络神经。
（2）生产的改善功能
看板除了以上的生产管理功能以外，还有一大功能，即改善功能。
通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取相应的改善对策。
如果采用传统的生产方式，在一般情况下，如果在制品库存较高，可以及时补充后道工序的要求，即使前一道工序的设备出现故障、不良品数目增加，也不会影响到后道工序的生产，所以容易把生产中的质量差、人员冗余、库存高等问题掩盖起来。
而采用JIT生产方式，看板的运用规则之一是“不能把不良品送往后工序”。
如果前道工序的生产质量不过关，不良品就会沉淀到该工序里；
加上看板对中间产成品的数量有严格控制，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存，使工人无法像以前那样用库存品来供给下道工序。
于是后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取措施来解决问题。
这样通过改善功能不仅使问题得到了解决，也带来了生产率的提高。
JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。
第二节快速反应-QR
一、QR的产生和发展
快速反应是20世纪80年代末在美国开始实施的，由美国的服装行业以及主要的连锁零售商（沃尔玛、凯玛特）等推动的。
QR兴起的主要原因是，美国的成衣行业制造时间过长，造成存货成本和缺货成率都过高的情况。
由于竞争的激烈，使得零售商开始的制造商合作，研究如何从制造、分销、零售至消费者的过程中缩短产品在供应链上的周期以达到降低存货成本，增加周转率与降低零售店缺货率的目的。
QR思想运用到供应链中，在JIT思想的影响下，产生了QR物流。
二、快速反应的概念
QR物流是指为了获得基于时间上的竞争优势，开发的敏捷物流系统。
QR物流在信息系统和JIT物流系统的联合下，实现“适时、适地提供适当的产品”的目标。
QR物流离不开EDI、条形码以及POS的应用。
快速反应包含控制（Control）、交流（Communication）和协作（Collaboration）三个要素，简称3Cs。
（1）控制。
为了快速反应复杂多变的服装市场，服装公司的各个单位、部门必须具有明确、有效的控制系统，特别是商品的营销计划。
营销计划、日程安排、产品数据管理、产品预测、生产线管理分析、材料管理、产品采购、生产系统、库存管理以及产品销售量都必须通过准确快速的反应系统而得以控制。
为了使服装款式和新的概念能够及时注入到生产进程之中，在QR环境中，产品的开发和设计必须能够有效、快速地反应微妙的、快速变化的市场。
同样，生产和采购过程也必须维持较低的库存以快速反应市场，并提供一个稳定的直至最终顾客的商流。
企业必须建立一个准确的时间表以确保能够成功地应用快速反应策略。
如果能够有效的利用控制系统，那么所有加工过程便可以得到有效监控，及时捕获成本和消耗，并给管理者提供决策的重要信息。
当然，公司的上层领导者和组织结构完善的团队是有效快速管理的前提，计算机技术是必不可少的条件。
（2）交流。
服装公司内部各部门以及供应链上合作伙伴之间的有效沟通和交流是获得供应链收益的重要因素。
据分析，供应链中存在的很多等待时间主要是由原材料或产成品的不合理库存引起的。
通过产品的条形码、EDI、UPC（UniversalProductCode）等技术可以在全球范围内快速识别产品并使管理者获得及时、准确的数字信息。
（3）协作。
快速反应系统的建立基于服装供应链上所有的节点企业，各成员之间必须共享信息、共同决策，只有有效协作才能获得良好的收益。
为了达到有效协作，服装供应链上合作伙伴之间必须使用并行通信（ParallelCommunications）以获得及时、多元化的决策信息，而在串行通信（SerialCommunication）的条件下，任一成员必须等待前一成员传递信息。
图为串行通信和并行通信的比较。
二、快速反应机制的特点
对把“时间”列为竞争优势的企业而言，他们的管理方式与传统企业的管理方式有很大的不同，这类企业的管理往往具有以下几个特点：
1．将时间列为重要的管理和战略指标；
2．利用快速反应贴近客户，增强客户对公司的依赖性；
3．快速将产品或服务转向最有利可图的客户，迫使竞争者转向不太有利的客户；
4．比竞争者成长得更快，获利更多。
许多企业通过高度重视“灵活性”和“反应速度”取得了骄人的业绩。
例如，沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。
四、QR的实施要点
在产品交付或服务提供体系中，许多时间被浪费了。
这种时间上的浪费主要表现为三点。
一是“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；
二是“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工而造成时间浪费；
三是“组织缺陷”，主要是指因组织结构不合理而导致的信息流动和沟通方面的低效率，比如，职能部门之间的层层传递导致了大量的时间浪费。
QR系统的一个突出的特点就是通过加速系统处理时间，减少累积提前期，以降低库存，从而减少反应时间，形成良性循环。
美国学者布莱克•本（BlackBurn）在对美国纺织服装业研究的基础上，认为QR成功的条件如下：
（1）改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构①企业不能局限于依靠本企业独自的力量来提高经营效率，要树立通过与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。
②零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。
③在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开与交换，来提高各个企业的经营效率。
④明确垂直型QR系统内各个企业之间的分工协作范围和形式，消除重复作业。
⑤必须改变传统的事务作业的方式，通过利用信息技术实现事务作业的无纸化和自动化。
（2）开发和应用现代信息处理技术
这些信息技术有条码技术、电子订货系统、POS系统、电子数据交换（EDI）技术、电子资金划拨（EFT）系统、供应商管理库存（V3ViI）、连续补货等。
（3）与供应链各方建立战略合作伙伴关系
具体内容包括两个方面：
一是积极寻找和发现战略合作伙伴，二是在合作伙伴之间建立分工和协作关系。
合作的目标定为削减库存、避免缺货现象的发生、降低商品风险、避免大幅度降价现象发生、减少作业人员和简化事务性作业等。
（4）改变传统的对企业商业信息保密的做法
将销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等与合作伙伴交流共享，并在此基础上，要求各方在一起发现问题、分析问题和解决问题。
（5）供应商必须缩短生产周期，降低商品库存
具体来说，供应商应努力做到：
缩短商品的生产周期；
进行多品种、少批量生产和多频度、少数量配送，降低零售商的库存水平，提高客户服务水平；
在商品实际需要将要发生时采用准时制方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。
五、QR的市场策略
所谓QR市场快速反应能力，指的是企业抓紧了解市场，搜集信息，把市场信息快速反映到决策者手中，经过认真科学的论证，明确产品调整的具体目标并采取强有力的手段，快速组织实施，将适应消费需求和引导消费新潮流的产品快速投放市场的一整套相互联接、互为依存互为促进的企业经营机制。
七、QR应用案例
市场快速响应成功案例----海尔集团面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。
海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。
四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力。
海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
第三节物料需求计划-MRP
一、MRP产生的背景
订货点方法在处理相关需求的局限性；
它是用于处理独立需求问题的
（1）盲目性
（2）高库存和低服务水平（3）形成块状需求
以物料为中心组织生产体现了为顾客服务的宗旨。
物料的最终形态是产品，它是顾客所需要的东西，物料的转化最终是为了提供使顾客满意的产品。
因此，围绕物料转化组织生产是按需定产思想的体现。
即在围绕物料转化组织生产的过程中，上道工序应该按下道供需的要求进行生产，前一生产阶段为后一生产阶段服务，而不是相反。
它即消除了误期完工又消除了提前完工。
二、MRP的含义
是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。
MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。
三、MRP的基本思想：
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
反推的思想。
MRP按反工艺顺序来确定零部件、毛胚、直至原材料的需要数量和需要时间。
四、MRP系统
（一）MRP的输入主要的三个部分：
●产品出产计划（可以是总需要量但要扣除现有库存量，也可以是净需要量）
●产品结构文件（物料清单文件，反映了产品项目的结构层次以及制造成最终产品的各阶段的先后顺序）
●库存状态文件。
（总需要量是由上层元件计划发出的订货量决定的。
预计到货量为已发出的订货或开始生产的元件的预计到货或预计完成的数量。
期初现有数＋预计到货量－总需要量＝期末现有数
（二）MRP的输出
1）零部件投入出产计划
2）原材料需求计划
3）互转件计划
4）库存状态记录
5）工艺装备机器设备需求计划
6）计划将要订货的要求
7）已发出订货的调整，包括改变交货期，取消或暂停订货。
8）零部件完工情况统计、外购件及原材料到货情况登记。
9）对生产及库存费用进行预算的报告
10）交货期预拟报告
11）优先权计划
五、MRP的发展-MRPⅡ
制造资源计划不单纯考虑物料需求还考虑与其相关的能力需求,MRPⅡ是物料需求计划的发展高级阶段，其MRPⅡ的结构图如下：
经营计划
生产计划
产品出产计划
MRP
能力需求计划
可行否
执行能力需求计划
执行物料需求计划
可
否
此系统包括整个生产经营活动：
销售、生产、库存、生产作业计划与控制等等；
是一个闭环系统，应当及时的反馈。
六、MRP系统设计的主要决策问题
（1）计划期长短；
不能比最长的产品制造周期短，这是一个必须满足的要求。
（2）计划的时间单位；
一般以周为单位。
（3）ABC分类问题
（4）系统运行频率；
不应该高于每周一次
（5）需求跟踪功能
（6）固定计划订货功能
（7）重新生产方式还是净变方式
七、MRP应用案例
案例分析：
布伦瑞克摩托公司生产一个发动机，需要一个传动箱。
一个传动箱的生产，需要两个输入轴。
传动箱与输入轴的提前期分别为2周与3周。
表格1发动机生产层次表
层次
产品
所需个数（单位：
个）
提前期（单位：
周）
层次0
发动机
1
层次1
传动箱
2
层次2
输入轴
3
现在已知每个月发动机的需求（见下表），现在需要制定MRP的批量确定法，来满足各个时期的生产。
表格2需求表
周
4
5
6
7
8
9
10
11
12
需求
15
20
16
在满足每周的需求的同时，企业还需要考虑到两个成本，与EUQ一样，一个为订货成本，一个为库存成本。
因此结合原有的库存与给定的成本，我们需要对案例做出三种不同的MRP批量选择。
表格3初始库
升级会员 