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管理与管理学
第一章管理与管理学
章前导读
管理的任务
现代人类的目标和抱负，需要前所未有的努力合作才能实现。
我们之所以能改造贫民区，治理污染，给予个人自我表现的机会，提高生活水平和实现社会的以及个人的许多目标，全依赖于联合行动。
如果个人，甚至一个群体，只想实现自给（生产他们自己所需的食物、衣着和住房），那么充其量也只能勉强维持生存。
但当人们在各种企业中联合起来，共同经营他们的资源，同众多的人或企业相互交换他们的产品时，他们就掌握了走向共同富裕繁荣的手段。
管理的任务就是使这种合作努力得以顺利进行，这就需要管理人员把人力、机器和资金这样一些未经组织的资源转变为一个卓有实用价值的企业。
资料来源：
[美]W·H.纽曼，小C·E.萨默．管理过程——概念、行为和实践．北京：
中国社会科学出版社，1995，5
“管理”的注解
“管理”（management）这个词是极难理解的，首先，它是美国特有的一个词，很难译成其他语言，甚至难于译成英国英语。
它表明一种职能，但同时又指承担这种职能的人，它表明一种社会地位和阶层，但同时也指一门学科和一种研究领域。
但是，即使在美国的用法中，管理这个词作为一种术语也是不妥当的。
因为，工商企业以外的其他一些机构通常并不叫管理（management）和经理（manager）。
大学中叫校长，医院中叫院长，军队中叫司令官，其他机构叫主管等。
但是，所有这些机构都有着共同的管理职能、共同的管理任务、共同的管理工作，这些机构都需要管理。
在所有这些机构中，管理都是有效的、能动的器官。
资料来源：
[美]彼得·德鲁克．管理——任务、责任、实践．北京：
中国社会科学出版社，1987，16
第一节管理概述
管理是伴随着集体劳动产生的，而且随着社会分工和社会化大生产的发展，管理的重要性日益突出。
这种集体劳动就是在现代社会中随处可见的组织活动，也就是说，管理工作跟组织活动是密不可分的。
也正是因为有了管理，才使得不同组织的绩效有着天壤之别。
一、管理的概念及性质
1．管理的概念
管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管是主其事，理是治其事，管理是管辖、治理、控制的意思，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是，这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释，其中较有代表性的解释有：
（1）古希腊谚语认为管理是“胡萝卜加大棒”。
“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种，这种暗喻是指管理的中心工作是运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事——“要使驴子前进”，就在它前面放一个胡萝卜，或者用一根棒子在后面赶它。
激励对发挥人的最大潜能具有重要的作用，在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱（胡萝卜加大棒），是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法。
在现代社会中，以惩罚为中心的管理逐渐退居到次要的位置。
（2）美国管理学家西里尔·奥唐奈认为管理是一个国家最重要经济资源。
“管理是第二生产力”，这表明管理是一种“无形资源”，是一种“增效因素”。
（3）科学管理创始人，美国的费雷德里克·泰勒认为管理就是“确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好最经济的方法去干”。
根据泰勒的观点，管理者应该头脑清晰，在脑海中有完整的计划和方法，然后明确地分配工作，并教授大家好的工作方法，通过集体努力，去实现工作目标。
（4）现代经营管理之父，法国的亨利·法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。
计划，就是为探索未来制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。
“管理”同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
（5）决策理论学派的主要代表人物赫伯特·西蒙认为管理就是决策。
决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。
西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。
他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
以赫伯特·西蒙为代表的决策理论学派认为，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。
如果决策错了，执行得越好，所造成的损失就越大。
所以，只有说，“管理就是决策”的说法，才真正反映管理的真谛。
（6）美国著名管理学家哈罗德·孔茨把管理看作是一种“技术”，管理是一种在正式组织团体中通过别人并同别人一道完成工作任务的技能；在正式组织团体中创造一种环境，使人们能为达到团体目标，互相协作地完成工作的技能；一种消除完成工作障碍的技能；是有效地实现目标最大化的技巧。
简单地说，“管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
”
（7）美国著名管理学家彼得·德鲁克认为，“管理就是谋取剩余”，这主要是强调管理的作用。
所谓“剩余”就是产出大于投入的部分。
他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。
（8）美国著名管理学者穆尼认为管理就是领导，这是一种强调管理者个人作用的人的观念。
该定义的出发点是，任何组织中的一切有目的活动都是在不同层次的领导者的领导下进行的，组织活动的有效性，取决于领导的有效性，所以管理就是领导。
管理定义的多样化，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。
为了反映管理的本质，学者博采众长，形成了现代管理学中的管理概念，即管理是依据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
2．管理的性质
管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
管理作为一种特殊的实践活动，具有自己独特的性质。
（1）管理的两重性
管理的性质是两重的，这是马克思主义管理理论的主要内容，是研究资本主义管理科学，建立社会主义管理科学的理论基础和基本出发点。
马克思认为，任何社会的管理都具有两重属性——自然属性和社会属性。
“指挥劳动”是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质产生的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，它体现了管理的自然属性。
“监督劳动”是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，它体现了管理的社会属性。
管理的两重性是相互联系、相互制约的。
一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。
另一方面，管理的两重性又是相互制约的。
管理的自然属性要求具有一定的“社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约作用。
马克思关于管理两重性的理论，是指导人们认识和掌握管理的特点和规律，实现管理任务的有力武器。
认识和掌握管理两重性的原理，才能分清资本主义管理和社会主义管理的共性和个性，正确地处理批判与继承、学习与独创、吸收外国管理经验与结合中国实际之间的关系，实事求是地研究和吸收外国管理中有益的东西，做到兼收并蓄、洋为中用。
（2）管理的科学性与艺术性
管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。
人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设、从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。
人们用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断地验证和丰富。
因此，说“管理是一门科学”，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理的艺术性指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动，是不能保证其成功的。
主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。
所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
二、管理的分类
对管理进行分类，是为了从外延上了解管理。
从不同角度看，管理有不同的类别。
1．按管理的特征（方式）划分
（1）硬性指令型的开环管理。
这是一定历史时期形成的管理类型，其特征是由上至下单方向、不容置否的命令，这种管理类型简称为开环管理（图1-1）或V型管理（图1-2）。
图1-1开环管理模式图1-2V型管理模式
（2）反馈信息型的闭环管理。
这是近代发展起来的新管理类型，强调管理者与管理对象都参与管理，其特征是由上至下，再由下至上构成一个封闭的信息回路，循环往复，重视管理对象的反馈信息，随时调整指令，简称为闭环管理（图1-3）或M型管理（图1-4）。
图1-3闭环的管理模式图1-4M型管理模式
2．按管理的职能划分
按管理的职能划分管理有计划、组织、指挥、协调、控制、领导、激励、沟通、创新等管理。
管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。
对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行、控制三大基本职能。
亨利·法约尔认为，管理有五大职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。
管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制和创新，如图1-5所示。
图1-5管理基本职能
3．按管理的层次划分
按管理的层次划分管理有高层管理、中层管理和基层管理。
不同层次的管理人员在行使管理基本职能时的侧重点不同，如图1-6所示。
一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。
图1-6管理者的层次分类与管理职能
4．按不同的历史阶段划分
按不同的历史阶段划分，管理分为：
古代管理、传统管理、科学管理及现代管理。
三、管理的职能
在“管理的职能”问题上，学者们的分歧不亚于他们在“管理的定义”问题上的分歧。
在20世纪初，法国工业家法约尔（Fayol，1916）在其著作《工业管理与一般管理》中写道，所有管理者都行使着五种管理职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
到50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和奥唐内尔（KoontzandO'Donnell，1955）在《管理学》教科书中，把管理的职能划分为五种：
计划、组织、人员配备、指导和控制，该书的结构安排也基于这种职能划分，此书一问世就成为最畅销的教科书，这种情况延续了20年。
大多数当今流行的教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能一般被压缩为四种：
计划、组织、领导和控制。
图1-7各种管理职能的相互关系
我们承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法，依据管理职能来编排本书的结构，本书第二篇“职能篇”依次介绍五种管理职能—“决策与计划”、“组织”、“领导”、“控制”和“创新”。
五种管理职能各有自己独特的表现形式：
决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在，是各项管理职能的灵魂和生命。
各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1-7看出。
对图1-7可作如下理解：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中，总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
四、管理技能与管理艺术
（一）管理技能
美国管理学专家卡特兹（RobertL.Katz）认为，管理者应具有三种基本的管理技能：
技术技能、人际技能、概念技能。
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
对于基层管理者来说，这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。
人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，这种技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的，因为他们要负责的计划、决策等都需要有对各事物间关系的理解能力。
处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能，同时由于他们最接近现场作业，技术技能格外重要。
如图1-8所示为各种层次的管理人员所需要的管理技术比例。
：
概念技能
：
技术技能
：
人际技能
图1-8各种层次的管理人员所需要的管理技能比例
（二）管理艺术
管理既是一门科学，又是一门艺术。
正如英国J.C.丹耶说的那样：
“管理是以最有效的方法去完成企业各项工作的艺术和科学。
”这就是说，一方面它具有一定的理论体系，力图揭示现代管理过程的客观规律性；另一方面它又是面向实际、面向管理者的实践性很强的艺术，它是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。
1．管理艺术的概念
科学是以逻辑思维的一般形式来表达的，而艺术则以形象思维的具体形式来表达。
因此，管理艺术是管理者的主动性、创造性方面的反映。
作为现代管理者，无论他处于什么层次，只有既懂得管理的科学性，又熟练掌握管理的艺术性，才能将管理工作做好。
给管理艺术下个定义，可以这样表述：
所谓管理艺术，是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的、建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧，也就是那些非程序化、模式化的行为。
管理技巧不是千篇一律的，是丰富多彩、千姿百态的。
将不同管理者的上述这些生动活泼、内容丰富的管理技巧加以归纳，就成为一般的管理艺术。
2．现代管理者应当掌握的管理艺术
美国迪克·卡尔森说：
“管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧。
”现代管理者应该掌握的管理艺术很多，但重点应掌握好三个方面的艺术，即对人、对事、对时间的管理艺术。
（1）对人的管理艺术
对人的领导和管理，是管理者工作的主题，现代管理理论提出了以人为中心的管理观点，是因为管人是一项最困难、最复杂、最细致的工作，它需要管理者有高超的艺术。
作为一个管理者，对人的管理艺术的关键是：
对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性；对同级，主要争取得到他们对工作的配合和默契；对上级，主要是取得他们的领导和支持。
怎样才能处理好这“一线、三点”的关系呢？
每个成熟的管理者都有自己的切身感受和体会，并且每个人都有自己的管理技巧，都十分善于正确处理好各种复杂的人际关系，推动各方面因素协调一致，形成一股有利于达成组织目标的最佳合力，从而保证目标的实现。
①对下级要用人之长。
作为管理者必须详细了解和掌握自己的下属（或被管理者）有哪些长处，他所担任的工作是否发挥了他的长处，并且要为发挥他的长处创造条件。
假如不是用人之长，肯定觉得这个人不得力。
在用人上最忌讳的是“勉为其难”，应该将适应的人用在适当的地方。
只要员工的长处得到施展，所作贡献得以承认和表扬，他的工作热情就一定会高涨，管理者与下级的关系也就更加融洽。
②对同级互相尊重。
尊重是互相的，每个人都有自尊心，要想别人尊重自己，首先要学会尊重别人。
互相尊重不仅有益于工作的交往、相互间的协调，也为和谐相处提供心理、感情方面的基础。
同级互相尊重的前提，是各职责范围分明，相互尊重的要点是不干预或代行同级职责范围内的事情。
再者就是工作的积极配合和默契，为实现企业的目标共同努力。
必须指出的是，同级之间的互相尊重，主要目的是为了互助合作，和睦共处，不能因此而搞拉帮结派等不正之风，倘若如此管理工作肯定会失败。
③上级要严于律己。
管理者中除身居最高职位者外，都具有管理者和被管理者的双重身份，他们都有下级，也都有上级。
要做好工作就要正确掌握下级的性格特点，一般来说，上级对下级要求的基本点，在于得心应手，他们要求自己的下级能认真体会和贯彻他的意图，能为他出谋划策，提出多方面的意见，有困难的时候与他携手共渡难关，但并不等于盲从和同流合污，所以处处要严于律己。
④在企业中建立和谐的人际关系。
在管理工作过程中，最困难的是团结人、教育人的管理艺术，它集中表现为调解纠纷、解决冲突和处理人与人之间的矛盾，关键在于找到各方都可以接受调解的尺度，不强加于人，不激化矛盾。
创造一个良好和谐的人际关系环境，使上下级同心协力而形成凝聚力和向心力是管理者取得管理成功的重要条件之一。
（2）对事的管理艺术
管理者每天除管人还要理事，特别是高级管理者要处理的事务十分繁忙复杂，可以说是“上至方针政策，下至草纸垃圾。
”假如不注意掌握一些处理事务的基本方法，只会事倍功半。
日本有的管理理论专家提出：
“有时间”应作为管理者善于处理事务的楷模之一。
那么，管理者应该掌握哪些处理事务的基本技巧呢？
①抓住主要矛盾。
现代化社会大生产条件下，各种组织的管理都必须高度专业化，才能适应客观的要求。
因此，任何组织和任何层次的管理者，都必须把自己的注意力放在发现本组织、本层次管理活动的主要矛盾和矛盾的主要方面。
国际上公认的科学法则是“帕累托法则”，又称“80/20法则”。
创立这一法则的社会经济学家帕累托认为：
事物的80%的价值集中于20%的组成部分中。
如人的十个手指中，利用率最高的只有两个，即拇指和食指。
按照帕累托法则，一个人如果将所有的精力集中在20%的重要事情上，就会出现80%的效率；一个企业如果办十件事，不妨从中选出两件最重要的事来办，办好了，就意味着收到80%的效果。
所以说，抓住主要矛盾就等于找到带动整个链条前进的中心环节，抓住主要矛盾，其他矛盾也就迎刃而解。
②抓住两头带中间。
事物的发展总是不平衡的，任何组织类型和任何组织层次在同一时期，总是处在不同的发展水平，总有先进、中间、落后，管理者就应把力量着重放在抓两头上。
抓先进的一头，就是抓先进经验的推广，使先进的起典型示范作用，把它作为大家学习的榜样；抓后进的一头，就是促使后进向先进转化，注意总结出规律性的经验，只要抓好两头，中间也就带上去了。
对人的管理也是如此，表扬先进积极分子，团结普通中间分子，推动争取后进分子，就能收到良好的管理效果。
③学会“弹钢琴”。
大家知道，钢琴是乐器之王，要演奏出优美动听的乐曲，需要有很高超的技巧，要求十个手指的动作十分协调，如果不掌握弹琴的技巧，十个手指同时按下去，或左右手配合不好，就会弹出杂乱无章的噪声，使人反感。
在管理工作中，学会和运用“弹钢琴”的方法，就是对各种事务的处理要分轻重缓急，恰当统筹安排。
把“弹钢琴”的艺术应用于管理过程，包含两层意思：
一是要善于处理中心工作和其他工作之间的关系，即既要抓住工作的中心环节，也要兼顾其他各项工作；二是要注意组织管理中各个因素之间的有机配合、平衡协调，使其形成浑然一体的管理机器，产生和谐而有节奏的旋律。
要把组织管理中的各种因素巧妙结合，在规范化、制度化、科学化的组织结构中，注入具有能动性、灵活性、创造性的人员、作风和技巧因素，使比较机械的管理过程更富有弹性和活力。
（3）对时间的管理艺术
时间是最特殊的资源。
时间的供给，丝毫没有弹性。
同时，它更是一种损失的“物资”，根本无法储存。
昨天的时间过去了，永远不再回来。
所以，时间永远是最短缺的。
管理活动总是在一定的时间内进行的，抓住时机并有效地利用时间，才能提高管理的成效。
每个人的时间都是有限的，时间对于管理者最为宝贵，不会管理时间，就不能管理好企业。
训练有素的管理者，应该掌握管理时间的艺术，成就来自科学地安排时间，充分提高单位时间的利用率和效率，管理者应将自己的精力百分之百地用于那些应该做的工作，不做那些无效的可以由下级去完成的工作。
著名管理学大师斯蒂芬·科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：
既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等），重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制定防范措施等），紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等），既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。
这四个象限构成重要性/紧迫性坐标网络，如图1-9所示。
图1-9重要性/紧迫性坐标网络
①象限I——既紧迫又重要。
在这个象限内的工作通常就是紧迫的，必须迅速加以解决，如临时抢修任务、上级突击检查等。
为了维持你的热情、成长和在公司里的地位，你每天都要做这些事。
要是不做，公司的生产就会受影响（同时受影响的还有你的个人生活和家庭生活）。
可是，任务又非常重要，因而可能要冒一定风险，而且时间又不是很充裕。
在该象限内工作，压力是很大的，因此应当搭配一些象限IV的工作加以调节。
②象限II——重要但不紧迫。
能有效利用时间的管理人员大多工作于这个象限，这些工作很重要但是不紧迫，所以能投入充分的注意力。
这一部分至关重要，是你的目标所在。
一周5次的营销计划要写在这一栏。
这些事情都不必马上去做，但是他们对你的成功非常重要。
把你的目标列在这里，如果可能，每天都在这些事情上投入一定的时间。
做第二象限事情的人通常都是前瞻的，前瞻并不仅仅指采取主动性，它意味着作为人类的一员，要对自己的生活负责。
③象限III——紧迫但不重要。
第三象限的事情是紧迫但不重要的。
这一栏的事情是许多人都碰到的。
由于每天都得应对生活中发生的事，人们通常先做紧迫的事情再做重要的事情。
这样生活的人很可能会很被动。
花费很多的时间在一些不重要的工作上，仅仅为了满足其他人紧迫的要求。
压力是很大的，这种任务几乎没有什么保证，得不到别人的关注，就算是有，也是微乎其微。
被动的人对一些情况和事件总是做出习惯性的像机器人般的反应。
④象限IV——不重要也不紧迫。
在工作中往往有一些琐碎而无价值的事，通常是一些不重要的任务或工作，而且报偿低。
它消磨你的精力和时间，因此让你不能处理更为重要且是当务之急的工作。
琐碎无价值的工作可能是将文件归档、清理办公桌抽屉、日常文书工作或者没有紧迫任务时任何人都可以做的那种工作。
这里是一条出逃的路径，当遇到活计难啃的时候，可以到这里躲一躲。
虽然舒舒服服，可是毫无成效，对达到目标毫无贡献。
有成效地利用时间，指的是以下三个方面。
①大多数时间花费在象限II。
大多数情况下，制约我们实现自己目标的主要因素是第二象限和第三象限的事情之间的矛盾。
有20件事要做，你做了18件，看起来很了不起，但是如果你做了一些紧迫但不重要的事，你利用时间的方式是不是很明智呢？
《一分钟经理人》的作者彼得·德鲁克说：
“做正确的事经常比仅仅做对事要重要得多。
”所以时间管理理论的一个重要观念是要有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧迫的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。
象限II是个人管理的核心。
在这一象限要做的事虽不紧迫但重要，如：
建立业务关系，写个人任务书，做长期规划，准备工作等。
所有这些都是需要做的，值得为此花费时间和精力，因为并不紧迫。
对象限II可以投入力量，其结果是：
有前景，有远见；均衡协调；便于控制；很少有危机发生。
按照这种方法，关键问题是“哪一件是最重要的事，我应当现在就做”。
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