采购合同谈判设计.docx

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采购合同谈判设计

采购管理课程设计

题目：

采购供应商选择设计及案例分析

姓名：

杨晓彤

专业：

工商管理（物流与供应链管理）

班级：

32100703

学号：

32100703027

指导教师：

唐勇教授

2010年6月

1采购的含义与供应市场环境

1.1采购的含义·····························································1

1.2供应市场变化···························································1

2采购供应商概述

2.1供应商开发与选择·······················································2

2.2供应商伙伴关系的含义···················································2

2.3确立供应商伙伴关系·····················································3

2.4供应商关系管理战略·····················································4

3采购供应商调查与选择

定量分析法···········································································5

4供采购应商考评指标

4.1经济指标·······························································7

4.2质量指标·······························································7

4.3供货指标·······························································7

5案例分析

CF公司对供应商的调查与选择·················································8

参考文献···········································································10

内容摘要

本文分析了采购供应商开发与选择是采购的核心职能，它直接关系到企业能否获得优质、低成本而且长期稳定的资源的战略问题，因此，供应商开发与选择实质是如何同供应商建立长期合作关系。

开发供应商一般包括供应商报价、资质认证、现场考察、潜在供应商评估及最终选择供应商等程序。

通过定量分析法分析，评价，供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法，要将供应商分析、供应商选择、目标与计划的制订、供应商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为采购供应商管理的一部分。

关键词：

采购定量分析法，战略管理，采购供应商评估

1采购的含义与供应市场环境

1.1采购的含义

采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。

采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。

企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。

采购的总体目标是：

它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。

同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。

1.2供应市场变化

传统的供求关系就是简单的买卖关系，这种关系的理念就是以最便宜的价钱买最好的东西，其出发点为买卖双方围绕着生意讨价还价，相互之间存在的是竞争关系，因此顾客往往将供应商看成是生意场上的对手或敌人。

随着社会的发展、技术的进步，供应市场在过去的几十年中也发生了深刻的变化，具体体现为：

①技术飞速发展、产品开发周期越来越短、技术手段不断更新；②经济全球化、市场国际化；③新的资源不断出现、资源利用率不断提高；④知识、信息的生产、分配和使用日趋强化，且以加速度走向世界一体化、网络化；⑤客户需求呈现个性化趋势；⑥政治因素与经济、市场的相互影响在不断扩大化、国际化。

供应市场的变化迫使制造业必须认真审视自己与供应商的关系，大多数工业企业顺应潮流的发展要求，也已将采购活动由“以做生意为目的’转向“以供应商关系为导向、以供应商管理为目的”。

然而，企业在供应商管理与供应商合作过程中面临着空前的挑战，具体表现在以下几个方面：

①高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高；②全球性能源趋紧，原油价格持续走高；③产品更新换代快，产品寿命周期缩短；④上游和中间环节被少数公司控制，关键设备和零部件供应商价格垄断；⑤买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。

因此，如何加强供应商管理，与供应商建立供应链双赢合作伙伴关系是企业采购的重中之重。

2采购供应商概述

2.1供应商开发与选择

供应商开发与选择是采购的核心职能，它直接关系到企业能否获得优质、低成本而且长期稳定的资源的战略问题，因此，供应商开发与选择实质是如何同供应商建立长期合作关系。

开发供应商一般包括供应商报价、资质认证、现场考察、潜在供应商评估及最终选择供应商等程序。

2.2供应商伙伴关系含义

供应商伙伴关系是工业企业与供应商之间所达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。

成功的供应商伙伴关系要求很高水平的相互协调、相互信赖、共享信息、共担风险、共用技术创造与革新，同时需要高层领导的全力支持。

供应商伙伴关系追求的目标之一是世界最好。

具体来说，供应商伙伴关系包含着以下意思：

·发展长期的、相互依存的关系。

·这种关系由合约的形式确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。

·双方有着共同的目标，并且为着共同的目标，制订共同的有挑战性的改进计划。

·双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担风险。

·相互学习、共享成功经验。

·共同开发、创造。

·以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现，不断提高。

2.3如何建立供应商伙伴关系

建立供应商伙伴关系的第一步是要得到公司高层领导的重视和支持。

最高管理层要意识到供应商管理是整个公司业务管理中最重要的有机组成部分，要支持采购等部门发展供应商的伙伴关系，然后才谈得上开展具体工作。

供应商伙伴关系具体实施时包括以下步骤：

（1）供应商分类

采购部门要在供应市场调研的基础上会同有关部门对采购物品进行分析分类，再进一步结合顾客定位，根据预先设定的对伙伴型供应商的要求制定供应商分类，确定伙伴型供应商对象（如表11—4所示）。

（2）确定目标和指标

要根据对供应商伙伴关系的要求，明确具体的目标及考核指标，制订出达成目标的行动计划。

这些行动计划与目标必须在公司内部相关部门及层次进行充分交流并取得一致，同时要完全取得供应商的参与与认可，并经双方代表签字。

（3）组织与跟踪

通过供应商会议、供应商访问等形式，针对计划实施进行组织和进度跟进，内容包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核，定期检查进度，及时调整行动。

在本公司内部还要通过供应商月度考评、体系审核等机制跟踪供应商的综合表现，及时反馈并提出改进要求。

对供应商的伙伴关系总体计划应至少每年检查调整一次，更重要的是公司应将对伙伴型供应商能力的利用纳入到公司的中长期战略计划中去。

建立供应商的伙伴关系，一方面要提高自身的管理水平与能力，另一方面还要促进供应商提高水平与能力，为此往往需要经数年的时间或数年的实践与努力。

建立起

供应商的伙伴关系仅仅意味着工作的开始，更重要的是要在供应商管理过程中维护、改进、发展伙伴关系，同时不断优化整体供应商结构和供应配套体系。

供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法，要将供应商分析、供应商选择、目标与计划的制订、供应商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。

2.4供应商关系管理战略

要使采购与供应商由买卖中的敌对关系转变成“双赢”（Win-win）的伙伴关系，在采购管理中发展伙伴供应商，需要付出时间和努力。

第一步就是停止与供应商“打架”，停止与供应商“打架”之日即供应商伙伴关系开始之时。

如同所有的人一样，任何一个企业都不可能和所有的供应商成为亲密的、永远的好朋友，既然如此，那就干脆减少供应商数量，与关键的供应商重点合作，建立长期的关系，这是供应商伙伴关系发展的第二步。

要判断哪些供应商该发展为伙伴关系，简单的做法是一看自己购买的金额大小，二看购买的零部件的重要性，三是分析供应商对自己企业的重视程度与依赖性。

金额大、重要性高、供应商重视的零部件的供应商毫无疑问是优先考虑发展伙伴关系的。

在分析所采购零部件与供应商关系时，可从产品的标准化、技术专有性及工艺要求三个方面考虑供应商的重要性：

第一，标准化：

若所采购的零部件商业化、标准化程度较高、互换性较强，那么这类供应商显然也会较多，不应重点发展。

第二，技术专有：

有些零部件需要专门的技术（或专利产品）制造，供应商对这些产品拥有较绝对的优势，这类供应商无疑对本公司是重要的。

第三，工艺要求：

有些零部件由于工艺限制（如需要电镀等）使得本公司必须依靠供应商提供，对这些供应商自然要小心搞好关系。

经过采购物品分类策略及以上的分析后，接下来就可对供应商进行分类，针对不同的供应商建立不同的关系。

比较简单的做法当然是将供应商分成普通供应商和重点供应商，划分标准可采用80／20规则，即占有80％价值的20％供应商为重点供应商，而其余只占20％采购金额的80％供应商为普通供应商。

对于重点供应商投入80％的时间和精力进行管理、改进，而对普通供应商则只需投入20％的时间和精力跟踪其交货等。

根据80／20规则，可将供应商划分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商以及五级不同层次的已配套供应商。

第一个层次的供应商为已认可的、“触手可及”的关系，因采购价值低，它们对本公司显得不很重要，因而无须与供应商或供应市场靠得太紧密，只要通过询价、比价，选择价格低的采购渠道即可。

处理同这类供应商的关系可采取便利店的现货买进方式。

第二个层次的供应商为需持续接触的关系。

供应商供应的产品受供求关系影响大，签订长期采购合同风险大，往往通过供应商评审，建立潜在合格供应商档案，适时通过招标采购方式在潜在供应商中选择采购渠道。

第三个层次的供应商为双方运作相互联系的关系，其特征是公开、互相信赖。

一旦这类供应商选定，双方就应以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低成本。

但供应商并非唯一的，因而本公司有替代供应商可选择。

这类供应商可考虑从阶段性合作向长期合作发展。

第四个层次的供应商为优势互补的关系。

是一种专业配套的长期合作关系，其重要特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。

第五个层次的供应商为战略伙伴关系。

这种关系意味着双方有着共同的目标，期望通过把“蛋糕”做大获得“双赢”，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到本公司的产品开发及业务开发中来，而本公司亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。

3供应商调查与选择

定量分析选择方法

定量分析选择方法是指通过数据统计方法，对供应商的业绩作出评价的方法。

在供应商选择中，最常用的定量方法呈使用线性权重模型，即首先确定选择供应商所依据的标准，给每个标准确定一个合适的权重，然后将供应商在各标准上的得分乘以该标准的权重，进行综合处理得到一个总分，最后根据每个供应商的总分进行评价和选择。

目前较为先进的方法就是加权指数法。

例如，某企业评估供应商指标规定，对于某物料的价格给予50分，品质为30分，而交货则为20分。

三个供应商的报价分别为供应商A为59元，供应商D为63元，供应商C为70元。

在一年的采购中，各供应商在各项的表现如表10—2所示。

4供应商考评指标

4.1经济指标

供应商考核的经济指标总是与采购价格与成本相联系。

与质量及供应指标不同的是，质量与供应考核通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考核一次，此外经济指标往往都是定性的，难以量化。

具体考核点有：

·价格水平：

往往同本公司所掌握的市场行情比较或根据供应商的实际成本结构及利润率进行判断。

·报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明（分解成原材料费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金、利润等以及相对应的交货与付款条件）。

·降低成本的态度及行动：

是否真诚地配合本公司或主动地开展降低成本活动，制订改进计划、实施改进行动，是否定期与本公司商讨价格。

·分享降价成果：

是否将降低成本的好处也让利给顾客（本公司）。

·付款：

是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办法，开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。

有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整体成本的认识纳入考核。

4.2质量指标

供应商质量指标是供应商考评的最基本指标，包括来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、供应商来料免检率等，分别叙述如下：

·来料批次合格率=（合格来料批次÷来料总批次）×100％。

·来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数÷抽检样品总数）×100％。

·来料在线报废率=[来料总报废数（含在线生产时发现的）÷来料总数]×100％。

·来料免检率=（来料免检的种类数÷该供应商供应的产品总种类数）×100％。

此外，还有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否通过了ISO9000认证或对供应商的质量体系审核达到一定水平则得分，否则不得分。

还有些公司要求供应商在提供产品的同时要提供相应的质量文件如过程质量检验报告、出货质量检验报告、产品成分性能测试报告等，并按供应商提供相应信息完整、及时与否给予打分考评。

4.3供货指标

供货指标是同供应商的交货表现以及供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货率、交货周期、订单变化接受率等。

·准时交货率=（按时按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次）×100％。

·交货周期：

自订单开出之日到收货之时的时间长度，常以天为单位。

·订单变化接受率：

是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标，指在双方确认的交货周期中供应商可接受的订单增加或减少的比率。

·订单变化接受率=（订单增加或减少的交货数量÷订单原定的交货数量）×100％。

值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排与反应快慢以及库存大小与状态（原材料、半成品或成品），后者则主要取决于供应的反应、库存（包括原材料与在制品）大小以及因减单带来可能损失的承受力。

5案例

CF公司对供应商的调查与选择

　　在对供应商进行调查时，资料的来源包括第一手资料和第二手资料。

由于时间和精力的问题，CF公司通常会从第二手资料开始他们的调查工作，并据以判断所要了解供应商的问题是否已部分或全部地解决。

第二手资料具有成本较低，得之迅速的优点。

　　供应商调查的内容包括材料供应、专业技能、品质控制、人员水平、设备情况、财务状况、管理制度等几个方面。

CF公司着重强调了对供应商材料供应状况、品质供应能力、以及机器设备情况的调查。

CF公司采购对供应商的调查在财务状况和管理制度方面很是欠缺，主要原因是CF公司的财务部门基本不参与对供应商的调查，采购部门人员欠缺这方面的专业知识所以常常忽略对供应商财务状况的调查。

　　目前很多公司采购部门对供应商的调查基本上是分三步走：

明确需求、寻找新供应商资料、编制供应商调查进度表，CF公司也不例外。

　　根据调查得来的供应商的信息，进一步明确备选供应商名单，通常需要经过以下步骤：

初步联系，一般要求距离较近的供应商来企业面谈。

如果是远距离供应商，CF公司的做法是让供应商用快递寄资料和样品过来。

正式审核，CF公司的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成。

样品认证，CF公司对生产物料的品质包括功能性以及外观性要求都特别的高，专门设有“样品评估小组”来评审样品，对样品评估的次数通常是超过三次以上。

正式接纳为合格供应商。

对供应商的评估

　　合作前，对供应商的评估是非常重要的。

CF公司对供应商能力的评估有如下规定：

供应商管理能力包括，管理层能否保证全面质量管理以及持续完善、管理人员的变动率是否过高、管理层是否具有职业经验、公司未来方向的前景如何、管理人员是否为员工提供培训和发展机会；员工能力包括，员工支持和保证及持续完善质量的程度、劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训）、员工和管理人员关系的状况、劳动力弹性、劳动力的人事变动率、员工为提高供应商的业绩作贡献的机会和意愿。

这两点公司是以书面流程规定出来的，而实际上，这两个能力的评估，有很多是无法在实际操作中能被充分执行，并且仅有这两项是不能对供应商进行充分评估的。

　　采购生产物料的价格和供应商的成本是紧密挂钩的，而作为采购人员应该根据所获得信息尽可能的去了解供应商的成本结构。

在评价过程的初始阶段，面临的主要问题是如何才能收集到成本方面的信息。

有些供应商害怕成本信息的泄漏会破坏它的价格策略。

由于供应商的忧虑，CF公司经常在供应商评价的初始阶段只能对供应商成本结构进行大致估计，形成相对的定价模型。

　　如果供应商是一个有公开影响的企业，其他有关财务文件很容易获得。

财务状况不好的供应商通常是潜在问题的表现。

采购方必须了解为什么供应商出现资金问题。

它是不是质量不佳或绩效低下的后果或是管理人员铺张浪费的结果，还是供应商有过多的债务。

CF公司在供应商的成本评估方面非常欠缺，主要原因是采购部门人员缺乏成本方面的专业知识，成本方面的评估需要技术人员和财务部门的大力支持。

而在供应商的评估方面，CF公司的财务部门基本是不介入的。

　　供应商评价团队应包括来自工程和技术领域的成员，这样能保证对供应商的工艺和技术能力作出评价。

对供应商技术和工艺能力的评价也应该关注其未来的能力。

进入了互联网时代，高效的采购进行的基本条件之一是买卖双方要有电子交流的能力，即信息体系能力。

这里需要借助的信息技术包括：

EDI、ERP等。

只有供应商拥有这些技术，才能够保证供应商与采购公司信息同步、共享，采购更有效率。

供应商的地理位置对库存量有相当大的影响。

一般来说，采购方都期望供应商离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存。

地理位置近，送货时间就短，意味着紧急缺货时，可以快速送到。

开发供应商的步骤

　　CF公司开发供应商的目标包括：

确保供应商能够提供优质的服务、产品及最及时的供应；力争以最低的成本获得最优的产品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜力的供应商，不断推陈出新；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作伙伴关系。

　　CF公司的供应商开发小组的组员来自采购、质量、生产、工程等部门。

要求这些组员必须有团队合作精神，而且还应具有相当的专业技能。

一般来说，这种开发小组需要同时得到采购企业和供应商企业最高领导人的支持。

在CF公司，供应商开发小组主要是收集供应商信息，提供给高层领导，由公司的高层领导作出最终的选择。

　　CF公司使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。

这些信息包括：

供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。

通过分析这些信息，评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

剔除明显不适合的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。

　　根据供应商考察名录，安排对供应商的实地考察。

一般来说，这个阶段，CF公司的供应商开发小组成员一起参与，因为质量部门和技术工程师不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

　　在供应商审核完成后，CF公司的供应商开发小组对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

在收到报价后，对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

开发供应商的方法

　　直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来开发供应商的一种方法。

是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。

这种方法运作简单、快速、方便，但是缺乏科学性，受掌握信息的详尽程度限制。

这种方法CF公司常用于开发本公司低价值生产物料的供应商。

　　对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商，通常是进行采购成本比较，即分析不同价格和采购中各项费用的支出，以开发采购成本较低的供应商。

采购成本一般包括售价、采购费用、交易费用、运输费用等各项支出的总和。

采购成本比较法是通过计算分析各个不同供应商的采购成本，来开发供应商的一种方法。

　　评分法是指依据供应商情况的各项指标，按供应商的优劣档次，分别对各供应商进行评分，得分最高者为最佳供应商。

　　CF公司一般对供应商有以下8个评选项目：

①产品质量；②技术服务能力；③交货速度；④能否对用户的需求作出快速反应；⑤供应商的信誉；⑥产品价格；⑦延期付款期限；⑧销售人员的才能和品德。

每个评分项目分为五个档次并赋予不同的分值，极差（0分）、差（1分）、一般（2分）、较好（3分）、良好（4分）、优秀（5分），满分40分。

在评分表上为供应商评分，根据最后的评分情况，在各个供应商之间进行比较，最后确定供应商，并据此要求选定的供应商对存在的不足之处进行改进。

参考文献

[1].供应商选择模型及方法综述.刘晓，李海越，王成恩，储诚斌，2004

[2].徐建，周晓晔，物流与供应链管理，国防工业出版社，2006

[3]CarrAS,SmeltzerLR.TheRelationshipofStrategicPurchasingtoSupplyChainManagement.EuropeanJournalofPurchasingandSupplyManagement,1999

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[5].宋华.供应链管理环境下的战略采购.中国工业经济，2003

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机械工业出版社，2000

[7].MichielR．Leenders＆HaroldE．Fearon著，采购与供应管理[M]，机械工业出版社，2002

[8]AntonyPaulraj,Chen,James.LevelsofStrategicPurchasing:

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