财务管理案例总结Word格式文档下载.docx

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我国上市公司1999年的年度财务报表显示：

929家A股上市公司中，236家的负债比例低于30%，占1/4强，有些公司的负债比例如此之低，令人难以置信。

在20家负债比例最低的企业中，汕电力的负债比例最低，仅为1.84%，凌桥股份最高，也只有10.22%。

关于我国上市公司负债比例如此之低的原因，决不是企业经济效益象微软或3M公司那样很好而不需要负债，即使是微软公司，近年来最低负债比例也约在15%以上，最低净资产收益在35%以上。

而汕电力1999年的EPS=1分多，净资产收益率为0.67%。

如何解释我国上市公司这种低负债呢？

以下是几种常见的说法：

（1）主业发展受限，一时难于寻找到高效益的投资项目。

（2）上市公司的收益率低于银行贷款利息率（6个月=5.58%；

1年=5.85%）

（3）募股和配股的投资计划形同虚设，无法落实，造成资金闲置；

（4）不懂得使用合适的融资工具，造成配股成为“唯一的”融资工具。

（5）对高负债怀有“恐惧症”，实行稳健的财务政策

（6）没有资本结构政策的意识

（7）利用募股和配股资金，转还银行贷款

（8）股东的钱为零成本，可以不还本付息

（9）配股和增发新股被视为“经济效益高”或“经营、财务、管理状况良好”的嘉奖

请对照该案例和高级财务管理相关知识回答以下问题：

（1）运用高级财务管理第一章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团不如微软或3M公司？

企业集团生命力=核心竞争力+核心控制力，我国上市公司及其企业集团很多尚没有建立强大的核心竞争力与高效的核心控制力依存互动，构成企业集团生命力的保障与成功基础这样的动作机制。

所以，我国很多企业集团不如微软或3M公司。

（2）运用高级财务管理2、3、4章相关知识分析说明为什么我国很多企业集团主业发展受限，一时难于寻找到高效益的投资目

减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。

由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波—“三九”有37天失去了对啤酒厂的管理权，在这37天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。

“三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育，为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。

“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。

不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上升到以前的1.5倍，销售额也增加了1倍。

回答问题：

（1）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明“三九”集团并购战略目标定位是否正确？

并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引。

“三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展结构目标的顺利实现这一要求。

（2）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？

集团购并一体化整合原则中的基本要点：

对目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失败的开始。

在一个短暂的磨合期内，如种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的危机将随即产生。

因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。

在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应否进行整合。

如果企业集团结构庞大，管理能力有限，而目标公司又极富创业精神和管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取不干涉的政策。

当然集团总部应保留必要的干预权力，以便发生冲突时，果断加以解决。

（3）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点？

整合方略中的整合计划构成要点：

目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以及文化一体化等整合宗旨。

在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。

在财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基础和依据。

就目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以及文化一体化等整合宗旨。

整个整合过程而言，最为困难同时也是最为关健的是文化一体化。

能否取得目标公司管理者及员工对企业集团文化的认同，是购并后彼此能否实现融合的前提基础。

五、互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳在2000年1月10日宣布了合并计划。

合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”，被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

合并方式是采取换股方式的新设合并。

根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按1：

1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：

1。

合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。

美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。

对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市价格的75%。

而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。

AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

问题

（1）何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？

1、股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式。

2、优缺点如下：

优点：

A可以避免大量流出现金；

B购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

缺点：

A可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平；

B倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并；

C若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应；

D不适合非上市公司应用。

（2）主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？

主并公司选择目标公司时应遵循的标准有：

A收购目标公司成本较低。

B目标公司环境优越。

C目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。

D目标公司具有较大的发展潜力。

（3）以上案例给你的启示？

A购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。

B购并公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

C股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

七、大宇曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到20年时间，这曾给最为强调民族自尊的韩国人带来过无限自豪和荣耀。

今天，大宇这座“摩天大楼”的轰然倒塌，又是那么令人措手不及—因资不抵债和经营不善，作为韩国第二大汽车生产企业，大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。

大宇公司1999年的汽车产量为93万辆，在韩国仅次于现代汽车公司。

该公司自有资产近18万亿韩元，而负债额达到18余万亿韩元。

实际上，2000年以来，大宇汽车一直徘徊在破产的边缘，具体表现为：

第一，营业成绩持续下降，亏损不断增长。

据统计，仅在2000年上半年，大宇汽车每月净亏损就接近1000亿韩元，第二，工厂开工率大幅下降，人员精简不见进展。

2000年以来大宇汽车的工人有几个月未能及时领到工资，退休职员的养老金也无力正常发放。

到2000年年底，公司的正常运营资金有近4500亿韩元的缺口。

问题

（1）大宇集团破产的原因主要有哪些？

大宇集团破产的原因主要有三点：

一是过度扩张。

企业界认为企业规模越大，就越能立于不败之地。

无限制地，盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。

其二是盲目自信。

盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。

其三是调整不当，大宇提出的一项劳资双方缺乏沟通谅解的，也是所谓“迄今最为严厉的改革方案”直接导致了它的“熄火”。

（2）简述公司可持续增长率的计算方法及应用？

可持续增长率是指企业在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。

可持续增长率的计算公式如下：

可持续增长率=股东权益本期增加额/期初股东权益=本期净利润*本期收益留存率/期初股东权益=本期净利率/本期销售额*本期销售额/期末总资产*期末总资产/期初股东权益*本期收益留存率=销售净利率*总资产周转率*收益留存率*期初权益期末总资产乘数。

（3）通过大宇集团破产的案例，你将得到哪些经验教训？

在韩国，长期以来认为企业是越大越成功，大多数企业集团目前还是家族企业、“财阀集团”，成为国家经济增长的主要动力。

这种类型的企业可以追溯至日本在战前财阀基础上形成的企业。

这类企业的动作良好，促使韩国在朝鲜战争结束后纷起仿效，并在一代人的时间里实现了经济繁荣，但是家族制和政府作后盾的企业模式存在重大隐患，企业老板和政府官员间的紧密联系滋生着官僚主义和腐败，这种家庭式领导、章鱼足式的扩张，不惜血本的竞争和重复投资等弊病招致了经济界和国民的强烈批评，成为危机酝酿的根源。

九、2004年12月,基于组建半年来面临的困难局面,LK集团召开了一次母子公司高层联席会议，中心议题。

。

问题：

（1）初创期的企业集团主要面临怎样的经营风险与财务风险？

初创期的企业集团主要面临如下方面的经营风险与财务风险：

1）缺乏规模优势，成本高，风险承荷力差。

2）市场的认知不够，市场份额的确定缺乏依据。

3）融资环境相对不利。

4）核心能力尚未形成，无法提供大量现金流。

5）管理无序要求集权。

6）战略管理层次较低，投资项目选择显得无序甚至经常失误。

（2）针对初创期的企业集团，在相应的财务战略上一般应如何进行定位？

初创期的企业集团一般应采取如下的财务战略定位：

1）股权资本型筹资战略，控制资产负债率。

2）一体化集权型投资战略。

3）零股利政策。

（3）作为被聘请的管理专家，针对LK集团组建年来存在的主要问题，你拟提出怎样的解决方案？

拟采取下列解决方案：

1）集中资源优势实施专业化经营，培育该专业化方面的核心竞争力，以期在该领域中取得市场竞争的优势地位，为未来更大的发展坚实的基础，切忌因多领域同时介入而导致资源战略，投资决策权高度集权于母公司，所有子公司不具有投资决策权；

严格资支出实行统一拨付方式。

3）强化一体化集权型筹资战略，严格控制资产负债率，任何子公司均不具有对外负债权，而统一由母公司负责。

4）强化对资金的集中统一控制，做好资金收支平衡计划，严格执行收支两条线原则。

5）慎重对待现金股利发放，一般应采取零股利政策，或通过股票股利方式进行。

十、甲企业历经十多年风雨沧桑，由原来单一的经营模式发展成为投资侵域扩展到房地产开发、仓锗货运、物业与酒店业，文化娱乐、新技术哿多种行业．甲企业主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。

他们认为高科技风险大：

许多企业追求利润的最大化，而甲企业则追求份额最大化，因此甲企业在产业扩张和产业选择时具有强烈的份额童识．甲企业进人传统产业，其方式不是通过上增量，而是通过整合存量来达到控制产业的目的．甲企业认为，要整合一个行业，关键是要用一套好的管理模式对这个行业进行提高。

好的臂理模式从哪里来?

这个行业做得最好的企业，它的管理模式、它的领导人在这个行业中一般来说都是最好的。

因此，甲企业的办法是，在一个行业中选择量好的企业和企业家作为收购对象．

1．核心竞争战略的基本点何在?

在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。

（2分）

2多元化经营与校心竞争力存在什么矛盾?

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。

从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。

没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

（4分）

3．结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾?

“多元化”与“一元化”相互融合。

随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出，并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。

事实上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，二者并非是一对不可调和的矛盾。

投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。

在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。

可见，甲企业所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

（6分）

4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险?

（1）过度扩张会导致资金供给短缺，从而引发财务风险；

（2）跨行业并购对企业管理能力有很高要求，过度扩张可能会遭受管理不善的风险；

（3）在某一行业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。

（3分）

十一、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。

在近18年的经营运作中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理论。

这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；

另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。

迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：

第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。

第二、融资总额除了个别年份有大的增长，其他年份都比较稳定。

第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。

第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。

迪斯尼公司的负债平均保持在30％左右。

题干或者是：

迪斯尼公司融资行为实例分析1922年5月23日，创始人沃尔特。

迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。

现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。

在迈克尔。

艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。

第二、融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。

第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。

迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。

问题；

1.企业融资的质量标准是什么?

不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征.融资质量主要包括如下几个方面：

成本，风险，期限，取得的便利性，稳定性，转换弹性以及各种附加的约束条款等．

2．就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险?

就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：

一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；

二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

三是当母公司，子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通剂的功能，以保证集团财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

3．思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因?

特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是投资行为服务的；

特点三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率．

分析其原因有两方面：

首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足．因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险．而且，并购行为又进一步推动业绩上升．其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相匹配。

十二、1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。

史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。

年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。

但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例，请回答下列问题：

（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。

一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：

以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：

核心竞争力+核心控制力。

①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。

②核心控制力是核心竞争力的源泉。

现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

（8分）

一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。

毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。

巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。

投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。

巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。

十四、不久前，粤美的发布公告称，该公司原第一大股东顺德市美的控股有限公司与美托投资有限公司于2000年4月10日，美托投资以每股2.95的价格，协议受让了美的控股持有9243.03万股中的3518万股。

由此，拉开了粤美的管理层收购（MBOs）的序幕。

请问：

1.什么是管理层收购计划？

管理层收购：

（ManagementBuyouts，简称MBO）是指（核心）管理层人员以所在目标公司资产（或股权）为抵押（或质押），通过负债融资收购目标公司的全部或大部分股份，从而转换目标公司的所有权结构与控制权结构，实现对目标产权重组与管理重组目的的一种杠杆收购行为。

2．结合案例说明：

如何解决管理层收购计划中所需收购资金的来源问题?

特征：

一是MBO的主体仅限于公司中拥有经营控制权的高层管理人员；

二是MBO属于一种典型的杠杆收购方式；

三是MBO的目标公司往往是具有巨大资产潜力或存在“潜在的管理效率空间”的企业。

3.试述粤美的是如何解决长期激励MBO后续激励问题的?

一般来讲，管理收购所需的收购资金是通过股权抵押等方式来获得5至10倍的融资完成的。

粤美的在首次协议收购股权时就是采用了这种股权抵押的方式，管理层持股款先以10%的现金支付