制造企业的排程及优化的研究文档格式.docx

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Abstrct:

Asisknowntoall,manufacturingenterprisesasoneofthecoreindustryofthenationaleconomysource,Grossindustrialoutputvalueaccountedforover40%ofGDPindirectlyaffectsthedevelopmentofChina'

sindustrializationrecentyears,however,whetherinChinaorinEuropeandtheunitednationalmanufacturingindustrydevelopmenttoslowtosurviveanddeveloponlywayistokeepgoodrelationshipwithcustomers,throughtheimplementationofcustomerrelationshipmanagement（CRM）projecttoobtainsatisfactorycustomerrelationship.Gainandmaintaincompetitiveadvantageisthefoundationofenterprisesurvivalanddevelopment,Formanufacturingcompanies,today,establishingCRMsystem,amanufacturingenterpriseisnotonlyconvenienttomanagecustomers,miningcustomers,fromthemanagementonthesurface,itisalsoanewmanagementideachange.

Traditionalmassproductionmode,hasbeendifficulttoadapttothecurrentmanufacturing-according-to-saleavarietyofproducts,smallbatchproductionmode.Therearealotofwasteintheproductionprocess,severelyweakenedmanufacturingprofits.

Thus,bymeansofflexibleproductionplanningandstimulatingproductiontomeetcustomerneedsisoneofthekeywaystoreflectthemarketcompetitivenessofenterprises.

Keywords:

manufacturingenterprise;

plancontrol;

optimizationstudy

1引言

生产计划与生产调度环节是企业生产管理的核心，生产调度控制既是先进制造技术的核心也是现代管理技术的主要内容，在现有的技术水平和生产条件下如何在保证交货期的前提下降低产品生产成本以及控制产品生产质量，成为模具制造企业能否适应多变的市场需求首当其冲的问题。

生产调度研究成为企业提高经济效益、增强综合竞争力的重要途径，因而研究制造企业多订单单件小批量定制化生产过程的生产调度问题与方法对于企业管理水平的提高、综合竞争力的提升乃至行业的进步与发展都有十分重要的意义。

制造企业车间生产调度问题以其复杂性、随机性、多约束性成为企业生产运作管理难题，目前人们己经摸索出了许多有效的生产调度方法，但主要凭借调度人员根据以往经验手工定制实施调度计划依然是大部分模具制造企业目前生产调度的现状，对于简单的调度任务这种办法基本可行，但随着企业规模的不断发展壮大必将导致企业的订单业务量增加，这种调度方法无法做到对外部多变的市场环境快速反应，实施手工调度的企业需要花费大量的劳动力成本培养调度管理人员且随之面临着经验丰富的调度管理人员流失的问题，因此在目前理论研究成果之上，引入科学的管理方法实施企业信息化管理对于改善车间生产调度问题，提高企业排产效率有着重要的现实意义。

生产计划排程的背景

制造企业作为我国国民经济来源的核心产业之一，工业总产值约占全国GDP的40%以上，它的发展直接影响我国工业华发展的进程。

随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，在产品质量、供货及时性等方面，很多企业已经没有多少潜力可挖。

越来越多的企业要求提高销售，营销和服务的日常业务的自动化和科学化，这是客户管理应运而生的需求基础。

以及信息技术，计算机的快速发展。

数据仓库、商业智能、知识发现等技术的发展，使得收集、整理、加工和利用客户信息的质量大大提高。

很多制造企业由于没能更新传统管理理念，不能适应社会科技发展而献身，客户关系管理资源的有效利用这也是大多数企业正要寻求的突破口。

经过二十多年的发展，市场经济的观念已经深入人心。

当前，一些先进企业的重点正在经历着从以产品为中心向以客户为中心的转移。

有人提出了客户联盟的概念，也就是与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。

随着中小型企业目前市场多样化需求的持续增加，而各行业产能过剩的情况还在继续，这就越来越迫使企业的生产模式朝着多品种生产发展以满足大规模个性化定制的市场需求。

企业为了获得更多的竞争优势，扩大利润的重点已不再是仅仅扩大市场销售份额，而是通过对生产过程中产能的合理控制以及生产计划的合理安排来降低生产成本，从而以大规模生产的成本和迅速的市场反应来满足客户需求。

国内外研究现状

国外研究现状

传统的计划和排程源于二十世纪六十年代，伴随着物料需求MRP的出现，当然，在其之后有MRPII及最后演变而来的企业资源计划与管理ERP系统的车间管理出现。

MPS计划变成MRP计算的输入，计算也会根据主计划的采购订单和所有物料的协同展开。

在当时，制造业的需求与当今的制造业需求是大相径庭的。

在ERP系统里，MPS主生产计划被用来制定计划，用以工厂结合库存和供给水平来平衡计划，销售需求（订单，预测或这两者的结合）。

在过去，那时的计划主要是从各方面协调将即将延迟的交货或已经滞后的订单，并根据所有订单的交期，结合采购部件的到达时间来设定一个既定的目标交期。

计划过程的主要投入是物料清单，工艺流程以及库存和在制品。

制造商可用ERP里面的APS功能满足其当时的商业的需求。

自从那时，ERP系统就被重新定义，但他们仍建立在同一个概念上及之前的重复过程上。

ERP系统里的计划引擎是与二十世纪七十年代的在本质上是一样。

既然MRP计算假定无限的生产产能，其他的条件是被加至排程过程中，包括粗排程计划（RCCP）和产能需求计划（CRP）。

在其给计划过程增加条件的时候，传统的CRP就变得有点格格不入。

此结果能告知生产经理工厂是否产能负荷过重，甚至可追溯到加工至哪个工站及问题出现在哪个工战。

但生产计划人员仍需尽力应付订单所出的故障，在传统的系统里，模拟排程的功能，即便是有，也是很少的。

最终，在ERP系统里，MPS主生产计划被用来制定计划，用以工厂结合库存和供给水平来平衡计划、销售需求（订单，预测或这两者的结合）。

最终，MPS计划变成MRP计算的输入，计算也会根据主计划的采购订单和所有物料的协同制造来展开生产。

经证实，有效的过程能给全球的厂商带来许多益处。

此外，选择计划的比较成本尚未考虑，计算也忽略了其他产能限制的条件，比如劳动力技术，优先的生产顺序，上模和下模损失时间等，以及具体行业的排程的有效周期等问题。

然而，传统ERP计划的主要不足是制程的迭代需求的重复性质及针对变化的调整时间。

MPS,RCCP,MRP和CRP的计划过程都是分开的，串行的，重复的。

但是去调查产能缺陷，做变化-通常都是手动调整的-然后去重复所有的过程去重新检查可用性。

从根本上来讲，系统是用来发现问题，而不是解决问题。

重叠新订单导入的频率，将简单的发现昨日尚好的计划为何今天不再不能满足动态的供应链的挑战的原因。

国内研究现状

大多数旨在获取利润的制造企业有三个目标：

最大的客户服务、最小的库存投资、高效率（低成本）的工厂作业。

达成这些目标的过程中主要问题是这些目标基本上是互相冲突的，若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。

但这种做法要以牺牲第二，第三个目标为代价来达成第一个目标。

若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期运转，只生产某一特定产品，则工厂作业可以保持在很高效率这一水平线上；

然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时反而带来了巨大的库存量还有不良的客户服务。

倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速做出响应，则库存在可以维持低水平。

在现实生活当中，由于上述的三种目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。

生产与库存的控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需要的入场决策所来提供的信息这件事情打交道。

对于拥有自己的小小制造企业公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是明摆着的。

他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自己的销售代表。

当一家客户要求立即交货是，他的对策是清晰明了的，或者化钱去搞调整机器与加班加点，或者让客户等待着。

他也可以采取为未来的生意持有库存—成品、零件或原材料的对策，以便有可能给他的客户提供更好更完善的服务。

在如今的国内制造企业的现状中，为客户服务的责任落在组织的一个部门，即销售部，它很少考虑提高工厂效率或者降低库存水平的责任。

另一方面，制造部门的人员通常对库存感有不多的责任，对客户服务也许有稍微多一点的责任。

事实上，许多车间经理与建工人员恐怕从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。

往往这些人员的绩效并非是以他们在公司的总体目标来衡量的，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。

在排程方面有难度，有一些尚未解决的问题：

（1）复杂多约束的生产现场，因为复杂的工艺路径对各种设备的特殊需求各不相同，有限产能的生产设备，物料、工装模具及人员的约束。

（2）多品种小批量的复杂生产模式，因为多品种并行、资源共享易出现瓶颈、定单变化和生产周期的不确定性、计划排程、应变能力、监控订单进度难、物料变化多变，导致缺料与采购延迟严重。

（3）动态变动的生产环境，临时订单改变、紧急插单的情况经常出现。

实际进度和计划排产的不吻合。

产品流程不断变化，新产品研制流程的不确定性，机器设备故障检修，员工生病请假等。

（4）精益生产的多品种混排模式，导致排序需要根据节拍优化顺序，既要考虑客户的交期，又要考虑上游供应的均衡和JIT/JIS准时、顺序、同步化。

制作生产计划需要平衡四个矛盾：

满足客户交货期与生产成本之间的矛盾、产能最大化与浪费最小化之间的矛盾、库存成本最小化与客户需求的矛盾、批量采购与库存最小化之间的矛盾。

在计划方面的难度：

（1）客户交货期与生产成本之间的矛盾，为了满足具有竟争力的交期，可能需要投入很多的产能成本。

既要在既定的成本下，最优的客户服务。

（2）产能最大化与浪费最小化之间的矛盾，为了满足资源利用最大化来提高效率，但是又要考虑过量生产带来的浪费。

（3）批量采购与库存最小化之间的矛盾，大量的采购带来的低价，但会导致库存溢出。

2生产计划排程分析

排程的战略意义

生产计划与排程一直是工业工程理论研究的热点，也是供应链环境下企业生产计划管理实践的基本问题。

随着竞争加剧和生产方式的转变以及市场的变化，制造业传统的生产计划系统面临着巨大的挑战。

本文的研究围绕国内离散制造企业生产中需求变化与波动下的生产计划与排程管理粗放的问题。

改进作业的计划与控制在今天的角度上说是被认为一家企业或者公司保持力量或者恢复的不可或缺的需求需要。

早就从1970年代中期开始，采用现代的计算机的一体化系统的项目来达到这一目的。

在许多公司里面都采用这种叫做物料管理的组织结构。

虽然具有有着许多不同的做法，典型的做法为：

无聊经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货仓库以及厂际卡车运输。

排程生产计划的用途

生产的依据；

产能需求计划的依据；

其他相关计划的依据等。

企业的生产计划是企业生产管理的依据。

对于销售部门来说，生产计划管理要配合客户的紧急插单与订单变更，做好有足够库存的准备；

对于生产采购部门来说，要满足尽可能使生产线稳定的需求，尽量使生产需求提早确立，以利于生产和物料的准备，尽可能使生产线稳定，不要过多因订单而临时变化；

对于高层管理来说，要尽可能增加产销业绩，降低生产成本，尽可能控制库存，避免经营风险。

若生产计划不当会导致可能的库存积压，一方面不能及时满足出货需求；

也会导致生产准备不充分，供应商供货不及时；

以及导致生产负荷不均衡，质量不稳定；

交期延误造成销售机会损失等。

因此研究这一课题的生产调度及生产流程对于企业生产计划的排程对整个企业对调度运转起着承上启下，平衡与调节的作用。

排程生产计划的基本原则

交货期先后原则：

交货期越短，交货时间越紧急的产品，越应该安排在最早的时间生产；

客户分类原则：

客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户应该让其排程更文蔚受到重视；

产能平衡原则：

各生产线生产应顺畅进行，半成品生产线与成品生产线的生产速度应当相同，机器负荷应考虑，不能生产的瓶颈，出现停线待料的事件；

工艺流程原则：

工序越多的产品，制造时间越长，应重点给予关注。

制定生产计划原则：

（1）最少项目原则：

用最少的项目数进行生产计划的安排。

如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。

因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。

使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

（2）独立具体原则：

要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。

这些产品可分解成可识别的零件或组件。

生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

（3）关键项目原则：

列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。

对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。

如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。

对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。

如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。

也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。

而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

（4）全面代表原则：

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。

反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

（5）适当裕量原则：

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。

可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

（6）适当稳定原则：

在有效的期限内应保持适当稳定。

生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划排程的基本内容

生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。

排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。

排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。

合理的计划长度取决于几个因素：

一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；

另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。

很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。

也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。

（1）相互冲突的生产计划排程的目标

-满足客户交货期与生产成本之间的矛盾

-产能最大化与生产周期最小化之间的矛盾

-库存成本最小化与客户需求的矛盾

-批量采购与库存最小化之间的矛盾

（2）复杂多约束的生产现场

-复杂的工艺路径对各种设备的特殊需求各不相同

-有限的生产设备，物料，库存，人员的约束

-小批量多品种的生产模式

-精益生产的多品种混排模式

（3）动态变动的生产环境

-临时订单改变，紧急插单的需求

-产品流程变化，新产品研制流程的不确定性

-机器设备故障检修，员工生病请假等

3制造企业的生产计划排程的总体方法

制造企业的生产计划作用

（1）工序

生产调度的最小单位，在没有生产计划时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。

这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

（2）设备

生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。

如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

（3）降低库存

库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。

面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足不满足还需要采购多少何时采购这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。

这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划进行资源的准备，可以将库存保持在一个接近于零的水平。

分析法

层次分析法

层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。

这里所谓“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标，标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。

层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。

其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。

及其所对应的特征向量W，归一化后，即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。

物料需求分析

物料需求计划的基本思想就是把企业作为一个有机的整体，从整体优化的角度出发，通过运用科学的方法把企业各种资源和产、供、销、财各个环节实行合理有效的计划、组织、控制和调整，使他们在生产经营过程中得以协调有序地发挥作用。

系统以生产计划与控制为主线，通过信息集成，将企业各职能领域的管理联成一个整体，使企业的生产经营管理达到系统化、合理化、规范化。

制造作业中使用到了大量的物料的需求是由于要生产某一种含有这些物料的物品的决定所引起的。

硬货的组件、纺织品与陶瓷制品、钢铁制品以及食品中的成分、化学品与药品不是以持续匀速的速率被利用，而且在他们进入的物品被生产之前是不需要的。

物料需求的逻辑如下：

（1）我们何时要去制造多少这种具体产品

（2）需要哪些组件

（3）这些物品已经在手头上的有多少

（4）此外已经订了货的有多少，他们将在何时到达

（5）何时需要更多，并且需要多少

（6）这些物品应何时订货

这就是MRP的基本逻辑。

他对订货的生产、客户的制定产品如船舶、建筑物或者专用机器，它对定期成批制造的小量或者大量的产品，以及它对过程工业还有重复性的大量生产都是同样适用的。

物料需求计划MRP原理的逻辑关系可以用图3-1来表示。

图3-1　物料需求计划逻辑原理

主生产计划MPS

主生产计划是把综合生产计划转化为具体的产品（或独立零件）出产进度计划，它是综合生产计划的具体化与细化。

主生产计划在综合生产计划与物料需求计划中间架起一座桥梁。

主生产计划要满足两个约束条件：

一是要保证生产总量等于综合生产计划确定的生产总量；

二是在决定产品批量、生产时间时必须考虑资源的约束。

主生产计划是根据实际的需求信息制定出产品的出产进度计划。

主生产计划的需求信息来源主要有：

（1）预测（如对光缆市场短期与长期的预测）

（2）客户订货（主要为及时的订单情况）

（3）库存（原材料与成品库存）

（4）其他需求（如服务备件、厂际需求）。

此外，制定一个主生产计划还需要产品提前期、生产能力等数据。

ERP（企业资源计划）

ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置、提高利用效率。

一个由GartnerGroup开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRPII）软件。

它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。

除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。

特别是，ERP采