岗位评估美世全文档格式.docx

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2、

其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素

（compensablefactors）,比如该职位对企业的影响、职责大小、工

作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包

括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满

程度等。

3、

对每个付酬因素赋予同的分数（点值），分数的大小视这个因素在

全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重

是不同的。

然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每

档所对应的分数。

当然，对每个等级还要给出具体的定义。

注意，

每一相邻等级必须是清晰可辨的。

4、

根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；

然后，把各

项得分汇总，得出每个职位的总分；

最后，按照一定的归级标准（比

如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。

因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。

当然，它的缺点

也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

在

美国，有60%-70%的公司采用此法。

选择IPE职位评估系统的推行意义：

IPE职位评估系统是在世界最着名的人力资源顾问公司美世兼

并CRG后在CRG只位评估系统上推出的。

在国外，得到大量的

采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合

了中国国情和许多国内长期从事只位评估工作专家的经验基

础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和

接受。

IPE评价要素先进，符合**的企业特征和发展要求。

IPE含有可以对各行业所有只位进行比较的必要因素，便于企

业以后的只位管理和集团化发展。

进行只位评估的要求：

在实施只位评估的过程中，要采取成立一个只位评估委员会方式，

目的是全面了解只位内容、审核只位评估方案、实施评估，并负责向

员工解释。

委员会的成员代表各个只能领域，包括公司的主要管理层

人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即

不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”

切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；

同时，评估委员会要对

职位的工作内容比较内行。

美世IPE（InternationalPositionEvaluation）职位评估系统介绍

美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IP巳系统

是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实

践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本

方法发展成为现在易于运用的系统。

它包含了对各行业各种职位进行

比较的必要因素。

美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需

求。

本次评估使用的是IPE系统的第三版。

IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。

这四个因素

影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因

素。

每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确

切定位。

每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和

相应的权重分。

评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级

别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。

在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。

评估表可在按一个一个

因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。

对本次未能评估

或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本

手册自评，自我衡量。

IPE五因素（第五因素为可选项）

因素1:

影

因素1影响

（1）.贡献

因素2:

沟

架构

组织规模

影响

—►

沟通

每一国家均有她自

组织类型

请参阅有关的机构规模表。

因素4:

知

为了确定组织规模的级别，要:

团队

知识

确定本身属于以下那一类型组/宽度

用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产,

选择级别

人员表，根据员工总数目选择程度水平；

将基于经济表和人员表的级

别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。

如需取整,

应向经济表中取得比重倾斜。

注意：

如组织动作少于3年，请用第三年预算的营业额

组织类型倍数

倍数

基于销售额或费用收入

制造和销售

商业服务

投资银行

组装和销售

保险

零售

贸易

基于成本/预算

制造业

研究和开发

政府服务

基于资产

零售或商业银行

地产、物业

销售/生产

（高附加值的）

销售额

（经济表和人员表）组织规模核对表

中国（人民币000,000）

销售/特殊服务/装配

加工

（中附加值）

销售或贸易

（低附加值的）

资产管理公司

总资产

143

287

573

1147

2006

3511

6145

10753

179

358

717

1433

2866

5016

8778

15362

26883

2293

4586

8026

14045

24578

43012

5733

11365

22930

40128

70224

112892

113

229

401

702

1128

2150

18818

47045

75272

215061

3763

28227

70567

112907

376358

5645

42340

105851

169361

564536

8468

63510

158776

254041

846805

12702

95266

238164

381062

1280207

19053

142898

357246

571593

1905310

28579

214347

535869

857390

2857965

42869

321521

803803

1286084

4286948

64304

6430422

因素1影响

（2）

此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。

首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

贡献

有限

部分

直接

重要

首要

职位在它职责范

难于辨别对

容易辨别

指引行动

在第一线

对于主要

围/操作中所具

完成具体结

的贡献，对

路线，导致

或根本的，

结果的取

有的影响性质和

果的贝献

权威性的

得起着决

范围

得通常有

得

显着贝献

定性权威

间接影响

作用

1交付性

在密切的监

跟从宽泛

根据特殊

完成自己

在工作范

根据特定的

督和指导

的工作框

的操作目

的工作，并

围内，对于

标准和说明

下，跟从既

架或标准，

标，完成自

对于操作

更宽的操

交付

定的步骤/

己的工作

目标和工

作目标有

流程完成自

的工作并

并对工作

作范围有

主要影响

对工作涉

范围产生

重要影响

及的范围

直接影响

操作性

为达成目

有些影响

设定每天

设定目标

在操作目标

标、产出结

的目标，对

和产出结

和服务标准

果而工作,

工作范围

果，并对工

果，并对相

果并对更

范围内工作

并以短期、

有一些较

关的较宽

宽广的操

操作性为主

长期的影

直接、长期

的操作范

作范围内

的影响

围有重要

有首要的

战术性

实施经营

建立和实

根据组织策

策略，对于

施业务策

略，明确新产

事业部/职

略，对于事

品、工艺和标

并以长期、

能部门结

业/职能部

业部/职能

准，或制定动

战术性为主

果有部分

果有直接

门结果有

部门结果

作计划

重大影响

有首要影

策略性

设计和建议

设计和建

根据组织的

经营策略,

议经营策

施经营策

远见，建立和

对集团内事

略，并对集

实施着眼于

业部或组织

团内事业

团事业部

长远的经营

产生有限影

部或组织

或组织产

策略

产生部分

产生直接

生重大影

生首要影

远见性

领导集团内

领导集团

领导一个

领导一个组

一个组织或

内一个组

独立的组

有多个组

织发展和达

集团事业

织或集团

织或多外

织或事业

到它的使命、

部。

在战术

事业部，在

事业部，接

组织或一

部的集团。

远见和价值

问题上（例：

经营业务

受其他单

个集团多

为整个企

定价、人力

的大多数

位或总部

个事业部，

业创建、沟

资源、财务

方面，接受

的一些支

作出自己

通、实施企

政策等）接

策略/政策

持和指示

的决策，而

业使命，远

受其他单位

上指示

这些决策

见和价值

或总部的完

可能对组

观。

典型例

全支持/指

织的长期

子：

董事局

示

战略产生

主席

因素1影响一程度水平

交付性

因素1影响---分值

作」

2战

策

略

远

见性

本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的

类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

对于组织内外，岗位的沟通职责

内部共享的利

益

在集团公司内，对总理的解决有

共同愿望

外部共享的

利益

在集团公司夕卜，对问题的解决有共同愿望

内部分歧的利

在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成

外部分歧的

在集团公司夕卜，目标上的冲突阻挠解决方案的达成

传达

通过表达、建议、

手势、或外表来

在同一组织内，向他人获取和提供信息

对组织外获取和提供信息

在同组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突

向外部团体获取和提供信息，但需米用手法来避免冲突

交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致

在同一组织内，向他人解释事实、做法、政策等

对外解释组织的事实、做法、政策等

在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。

在此情况下向他人解释事实、做法、政策等

向外部团体解释事实、做法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受者

未直接控制动作而引起变化

在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新概念、惯例和方法

说服有共同愿望达成一致外部团体，

接受新的概念、惯例和方法

在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人

说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例、

方法的外部团体

谈判

通过讨论和妥协控制沟通，达成协议

在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，

并使各方愿意参与

说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划

在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划

说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整体建议和计划

策略性的谈判在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通

在同组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议

在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议

在同一组织内，与那些有不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见

与组织外那些有广泛不同愿景的人达成具有战略重要性的协议

因素2、沟通---分值

内部共享「

内立分的

外部共享

的利益

内部分歧的

外部分歧

100

因素3、创新

本因素着眼于职位所需要的创新水平。

首先确定对职位期望的创新

水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

复杂性

创新

确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品

明确的

冋题和有关事宜已被清楚的界定

困难的

问题和有关事宜只是含糊地被界定

复合的

三方面的任何两方面，即业务、财务和人员，需要一个更广泛基础上的解决方案

多维的

所有三方面---业务、财务和人员，需要自始至终的解决方案

跟从

与源头、原始的或根本作比较

依从程度，做重复的工作或动活

依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案

跟从一套工作活动或程序和面对难以应付，

难以管理或难以克服的事情和问题

依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情的问题

核查

做一点点改变

核查在现有系统或流程中的问题

检杳和修改在现有系统或流程中不明显的问题

辨别、定义现存于系统或程序中而不明显的冋题和事情，发掘解决方案

辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题

改进

提咼价值或质量，使之更好

根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法

辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤

在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法

在自己工作范围，广泛地分析复杂多方面的事情和改善工作方法

提高

提高整个过程、系统或产品

根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术

辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更

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