建设银行论文银行信贷论Word文档下载推荐.docx

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　　直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。

需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。

直接融资的形式有：

买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。

直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。

直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。

导致贷款增长速度减慢，总量减少。

商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

　　2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大

　　许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。

大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。

　　3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战

　　在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。

与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。

企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

　　4.同业竞争加剧

　　从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。

　　5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战

　　过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。

多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。

设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。

客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

　　二、对公业务营销转型对策分析

　　1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

　　面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。

但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

　　注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。

它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。

实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。

同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

　　在产品策略上,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。

在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

　　2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

　　一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。

改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法,客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

　　二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

　　三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程,推行差别化风险管理政策。

　　四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

　　五是组建跨部门、跨支行的任务型团队,包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

　　3、对公业务条线部门设置建议

　　为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。

公司事业部组织架构遵循以下原则：

　　实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。

进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。

支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。

同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。

严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

　　在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：

公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。

支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

　　4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

　　一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。

当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；

而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。

在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

　　二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

　　三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

　　四是突出需求重点。

整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。

针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。

　　五是开发客户潜在需求。

按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。

细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。

根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设

　　中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。

发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。

因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。

同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。

　　（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

　　一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。

对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。

　　二是建立中间业务激励机制。

探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

　　三是建立中间业务创新后勤保障机制。

在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

　　5、大力发展小企业金融业务

　　发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。

随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;

而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

　　制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。

该体系包括:

企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。

要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。

只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:

一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;

二是符合一般借款人的基本条件;

三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;

四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;

五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;

六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

　　小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。

由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。

因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。

　　（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

　　对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。

一是为初创型小企业提供相关的金融服务。

二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

　　采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。

以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。

支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。

　　参考文献：

　　[1]胡红业：

《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。

　　[2]农卫东：

《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。

　　[3]金国平：

《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。

　　[4]薛平：

《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

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