内部审计经典案例库.ppt

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版权所有版权所有版权所有版权所有中国移动通信管理学院教师指导书采购风险采购风险内部控制与内部审计内部控制与内部审计案例汇总案例汇总2007年10月中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院中国移动通信管理学院版权所有版权所有版权所有版权所有22一、东汽物资采购二、民丰特纸公司的合同控制三、五羊-本田采购质量控制体系四、科龙集团、TCL的采购招标五、重庆市某银行集中采购六、福特集中采购试点工作的主要步骤与内容七、一汽大众的供应商选择评价八、FSI国际公司的供应商管理九、一家银行的采购人员构成及组织结构十、泰康公司的一些探索十一、中国石油风险管理审计流程十二、OTIS内部控制流程再造十三、通用的采购管理十四、普华永道的内部审计模型主要内容中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有33一、东汽物资采购一、东汽物资采购随着全球经济复苏，国际生产节奏明显加快，生产物资需求巨大。

对于尤为火爆的电力行业而言，物资市场则出现资源紧张、原材料价格持续上涨现象，该行业厂家纷纷抢占资源。

中国东方电气集团东方汽轮机厂为了保证物资供应，采取一切有效措施，持续优化物资采购管理体制和运行机制。

供应商管理他们致力于建立长期友好的战略合作伙伴关系，保持与供应商高层次的密切沟通。

从去年下半年起，该厂领导带队先后走访了一重、大重、二重、沈重、沈铜铜、鞍钢、武钢、重钢、长钢、无锡叶片厂、陕西148厂，以及美国、日本JCFC、JSW、韩国DOOSAN等重要战略合作伙伴，通过企业高层交流和广泛深入的友好合作，建立和培养了更为广泛的战略伙伴关系式的原材料、零部件（套）供应商。

采购计划管理他们以生产计划为龙头，严密采购作业计划，密切关注2005年出产计划和2006年出产项目毛坯准备计划，并在最短的时间内根据计划的调整情况作出相应的采购安排。

目前，他们已经在市场资源允许的情况下，对2005年和2006年毛坯准备周期拟定为比机组出产期提前9个月左右，以尽可能避免因交货拖后给生产造成的影响，最大限度地满足该厂计划调整的要求。

仅2007年3月份就节约钢材193吨，节约金额58万元；招标比价采购降低成本706万元。

中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有44二、民丰特纸公司的合同控制二、民丰特纸公司的合同控制民丰特纸公司属生产制造企业，目前有造纸机13台，主要产品有烟用纸、成型纸、工业配套用纸、文化用纸、描图纸等。

产品品种、规格较多，包装要求复杂，连续生产作业。

还有配套的电、汽、水处理、纸加工、机修等辅助分厂，各分厂独立生产核算。

除个别分厂产供销合一外，大部分原辅材料集中采购和管理。

对由于生产计划、工艺条件的变更而影响物资的品种、型号、规格、质量、数量等变更，在接到主管部门书面通知后，要立即向部门经理汇报并采取退货或变更、解除合同及另行采购等补救措施，同时做好书面记录。

各经营组在每个月的5号前，统计上月度实际合同到货情况，及时掌握合同的执行情况，以便于发现问题及时补救。

控制措施采购物资一般应签订采购合同，合同可以是合同原本或传真形式。

签订采购合同必须以采购申请（计划）为依据，合同的主要内容应符合经审查批准的采购计划。

对招标采购的物资，应严格按照招标采购程序进行采办。

按照“合同法”和公司的“经济合同管理办法”的要求与合格供方签订采购合同，按合同要求实施采购。

信用经济是市场经济发展的高级形态，是企业一种资源和发展推动力。

提高企业诚信水平，加强合同管理非常重要。

物资采购合同原则上由采购企业草拟，合同内容以维护公司利益为重，并且严格按“合同法”要求逐项填写清楚。

所以的采购合同，原则上先由供方签字、盖单位合同章后，再由物资部经理审查签字后方可加盖公司合同公章，使合同生效。

中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有55三、五羊三、五羊-本田采购质量控制体系本田采购质量控制体系成立背景88年技术合作，92年成立合资公司，注册资本：

3000万美元【50：

50】合作方【广摩集团和本田技研】主要产品WY125/WH125/WH125T/WH100T系列摩托车重要奖项全国机械工业百强【96年】整体最受赞赏的合资企业【01年美国财富杂志】采购管理系统基本概念-生产定型检查判断生产线能否成批制造判断生产线能否成批制造-批量生产检查能否继续保持成批制造能否继续保持成批制造-周期检查判断在检验周期内生产过程中的稳定性判断在检验周期内生产过程中的稳定性-逐批检查判断每个提交检查批的批质量是否符合要求判断每个提交检查批的批质量是否符合要求-检查批整个检查周期内生产的所有单位产品整个检查周期内生产的所有单位产品抽样方案、判定数的选择-采用一次抽样方案采用一次抽样方案-不合格品数不合格品数合格判定数合格判定数OK-不合格品数不合格品数不合格判定数不合格判定数NG-收货检查、车间生产；市场索赔-三现主义现物现实现场-再现试验-暂时性-长期对策稳定作业人员及管理人员避免随意支援、调动和解雇避免随意支援、调动和解雇良好的教育培训制度岗前操作岗前操作安全意识安全意识质量意识质量意识建立标准化工作程序4M1E人治变法治人治变法治质量看得见，过程是关键质量看得见，过程是关键消除脏乱现象5S推进推进科学的品管方法SQC品质部门独立品质部门独立质量报表质量报表通用量具通用量具稳定的原材料或零件供应指定供应商指定供应商留存合格证明留存合格证明材料分类摆放材料分类摆放完善的机器保养制度保养制度保养制度避免违规避免违规指定保养人指定保养人品质推进5原则周期检查体制质量保证体系中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有66四、科龙集团、四、科龙集团、TCL的采购招标的采购招标连续两年亏损且即将被摘牌的科龙集团，在格林柯尔入主科龙之后，顾雏军出任董事长之初，就对科龙原有的采购组织系统进行变革调整，建立采购竞标管理平台，成立采购管理工作组，所有供应商凡是在品质，交货期，资信等方面得到科龙认证通过后，都可以参与科龙的采购竞标活动。

仅此一项就在顾雏军入主科龙的头一年，降低采购成本几千万元。

科龙采购工作组通知合格供应商到科龙集中上网竞标，即每家供应商的代表进入科龙事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，所有供应商均不与采购人员见面，采购人员通过网上报价确认供应商。

2005年9月TCL移动通讯有限公司也导入采购电子招标系统，至今已节约采购成本300万元。

TTCCLL中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有77五、重庆市某银行集中采购五、重庆市某银行集中采购谈判谈判实施实施评估、总评估、总结、调整结、调整制定集中制定集中采购策略采购策略修改修改数据库数据库建立建立数据库数据库前期准前期准备工作备工作内部需求内部需求统一采购项目的规格标准明确质量和服务要求制定分行内部从需求到供贷的程序和制度市场供应市场供应生产商的生产能力销售与供货渠道网络生产商的服务与质量定价对不同的生产商制定针对性的谈判策略筛选、锁定几个生筛选、锁定几个生产商谈判产商谈判（含招标含招标）采购合同采购合同循序渐进，不断完善的实施进程制定集中采购策略$91580835实施前缩减实施后-9%-9%6.3%6.5-3.430.0资产净利息和非利益收益净利息开支零售客户数量62.8%2.160.7提高节约购物开支节约购物开支百万元取得同样缩减所需的取得同样缩减所需的改进改进百分比效率效率百分比实施前实施后集中采购对企业财务绩效的影响中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有88六、福特集中采购试点工作的六、福特集中采购试点工作的主要步骤与内容主要步骤与内容所需时间所需时间2天3天-1个月1周-2周2周-1个月1周-2周1.准备工作准备工作2.收集、建立收集、建立数据库数据库3.制定集中采制定集中采购策略购策略4.谈判谈判/实实施施5.评估、总结、评估、总结、调整调整6.推广推广1周主要活动主要活动1.1决定12个试点采购项目1.2成立试点小组1.3试点启动1.4试点小组成员培训2.1收集有关采购数据各类品牌细分往年采购价格和数量主要供应商和各自采购数量福特的采购部门及数量其它可能供应商3.1制定采购策略3.2准备各种采购文件4.1与筛选后的生产商分别谈判4.2选择最好的12个生产商签订采购意向书4.3设专人跟踪实施情况并与生产商定期联络5.1评估实施效果，总结经验5.2调整修改下一个采购实施策略6.1将试点工作写成推广操作手册6.2配合集中采购举措作相应的组织机构改革6.3在其它采购项目和其它分行推广最终成果最终成果明确试点采购项目试点小组成员名单培训和正式启动采购项目数据库确定采购策略准备好有关文件明确的生产商选择标准各项举措的顺利实施修改过的采购策略和举措在其它采购在其它采购项目和分行项目和分行的顺利推广的顺利推广中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有99七、一汽大众的供应商选择评价七、一汽大众的供应商选择评价开迪（CADDY）是德国大众公司的车型，动力总成是由一汽大众公司根据中国的道路交通和燃油情况，选用一汽大众公司已经批量生产的发动机匹配，采购资源和零部件来源，既有CKD从欧洲不同国家进口，又要结合中国的零部件发展状况在国内进行采购资源整合。

分数单项要求的符合程度10完全符合要求8大部分符合要求小的偏差6部分符合要求大的偏差4符合程度不足，严重偏差0不符合要求单项条款的符合率（EE）计算如下：

EE%=单项条款下各要求的总分数/该条款的总分100对上述范围的评价按照下列评价标准进行：

总的评价结果分为A级、B级或者C级是根据“跨栏原则”，即总是由低值决定总定级结果。

级别满足程度决定是否给予合同判定A至少90，至少90可给予没有严重的单项缺陷B80-89，75-89有条件给予改进计划/投资计划在开发之前可实现C0-79，0-74不给予在开发之前实现改进计划/投资计划不好估计/不能实现即使被评价为“不给予合同”（C级）时，被审核厂家也要消除发现的缺陷，落实改进计划，以便在下一次的合同决定时对此给予考虑。

满足零件的重要要求（重要特性）过程开发可能性/项目策划使用的质量方法/质量技术原材料/外购件（分供方资格）顾客关怀/顾客满意度（服务）生产（全部生产过程）具备过程规程、工艺设备，有质量保证的措施/检测设备，物资转运/物流评价范评价范围围中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1010八、八、FSI国际公司的供应商管理国际公司的供应商管理评估供应商的绩效再造采购部门明确定义对供应商的要求建立选择供应商的程序改善沟通方式发展降低成本，增加供货稳定度的策略供应商品质需求供应商品质管理流程开拓新市场产能技术能力产品品质合作关系供应品质及弹性制造环保产品能力供应商选择流程供应商产品品质管理供应商评估流程2、供应商品质管理关键流程、供应商品质管理关键流程1、供应商管理六大步骤、供应商管理六大步骤中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心中国移动培训中心版权所有版权所有版权所有版权所有1111九、一家银行的采购人员构成及组织结构九、一家银行的采购人员构成及组织结构供应商理事会首席执行官合同管理拥有出色技能拥有出色技能的高水准采购的高水准采购专业人员专业人员财务报告采购操作采购经理采购理事会采购总监最高财务总监主要的供应商轮流参与反馈供应市场中的关键趋势指出流程中需作的改善负责“费用组合”与用户进行协调合同谈判解决问题采购组织流程营运和系统支持应付帐款库存管理表格管理电话中心/服务台业绩