小议二八法则与人才管理文档格式.docx

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企业需要的人才。

人才无色无味、无形无态、无影无踪,本来就难以&

发现&

,更何况是对特定组织具有关键作用的人才?

为了找到合适人选,许多企业不仅要支付发现成本,而且还得冒因&

招聘失败&

而导致价值损失的风险。

一般而言,所选人员职位越高,所付成本或所冒风险越大。

招聘CEO、CFO等&

最关键&

的高级管理人员,可以委托专业公司进行。

为此需要付出的服务费用会很高。

尽管费用不低,但对企业来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。

2002年6、7月间,国内媒体&

爆炒&

了&

哈佛博士年薪百万落户民办高校&

,不到三个月因怀疑&

博士身份有假&

及&

沟通困难&

等原因被解聘的新闻。

假定校方(山东外事翻译学院)和&

哈佛博士(陈琳)&

动机纯正,那么,这件事可以看作是&

的一个典型案例。

由此给双方带来的损失,要大于使用&

猎头&

服务的成本。

CEO、CFO等以下层次&

,主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场&

为主。

有多种方法与技术可供参考。

申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。

能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等,是常用的测试类型。

招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。

面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

然而,即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选,也不能保证每次招聘均万无一失,更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。

好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度,可以比较有效地降低甄选失误的成本。

保证&

的甄选质量,除了依赖正式规则,还需要注意避免认识上的误区。

举例来说,像大才出自名校、选人用人唯名校是举,就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。

古语说得好:

夜光之珠,不必出于孟津之河;

盈握之壁,不必采于昆仑之山。

(南朝宋&

bull;

刘义庆《世说新语&

言语》)广开才路,招贤纳士,才是寻获&

的正确选择。

二、千锤百炼,打造核心成员团队

成员十分重要,但更重要的,是把&

整合起来,从中选择核心成员,建立决策、管理、创新工作团队(teams)。

建立团队,就是要把&

每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起,创造出一个内容丰富的结构。

团队结构具有紧密、完整、协调特征,通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。

因而,在日趋激烈和国际化的竞争环境中,团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

一个组织的存在与发展,取决于多种内生与外生变量。

但是,在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神,落实团队工作机制,无论对于企业组织还是事业组织,都是成功的必要条件。

团队决策是第一步。

一言堂&

、&

家长制&

一把手说了算&

,是小农经济性质的决策方式。

这种方式,不止流行于计划经济时期,时至今日,在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的&

群众团体&

中,甚至在一些学术团体中,仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。

决策权高度集中,效率损失通常在所难免,资产流失的概率必然大大增加。

明晰产权边界,建立权力结构平衡的决策团队,实行团队决策,是组织成功的最优选择。

同样,在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节,团队工作方式的收益必然大于非团队方式。

技术、工艺与产品创新,是组织核心竞争力的决定因素。

在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天,单打独斗、闭门造车,最终只能以失败告终。

配置优质人力资本,建立高效率研发(R&

amp;

D)团队,强化合作博弈机制,是组织实现创新的必然选择。

三、锻炼培训,提高&

成员的竞争力

核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。

竞争环境的变化,要求组织不断调整和强化核心竞争力。

组织的核心竞争力,表面上看,是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺,但实际上,应该是创造、掌握和(或)运用技术与工艺的人,即组织中&

成员所具有的人力资本。

人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。

但是,人力资本的自学习活动,并不一定沿着组织所希望的方向发展,使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。

因此,为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间,组织必须采取措施,不断提高&

成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本,可以通过挑战性实际工作的&

锻炼&

和专用性技能的&

培训&

两条途径来获得。

在锻炼与培训过程中,应该注意发挥&

皮格马力翁效应(Pygmalioneffect)&

的作用,即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。

常对他们说:

你行!

你能做到!

你一定会成功!

事实证明,此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

在锻炼与培训过程中,更应该注意成本&

mdash;

收益分析,争取收益最大化。

如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证,就可以放任&

马太效应&

,即使强者更强;

如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握,那么,就应该在强化人力资本产权关系的同时,注意采取分散投资策略,避免&

把鸡蛋放在一个篮子里&

把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。

因为人力资本质量越好、品位越高,越容易成为&

猎头公司&

的目标,流失的可能性越大。

而一旦流失,将使组织的投资付诸东流。

而且,还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况,使组织蒙受更大损失。

投资&

成员的人力资本是必要的,但需要建立有效的收益权实现机制,防止人员流失所带来的损失。

在目前的条件下,投资方与被投资方自愿选择,签约投资(与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约),履约使用,违约赔偿,应该是组织维护收益权的最佳选择。

四、有效激励,强化&

成员的工作动力

按照人力资本产权理论家的观点,组织通过市场交易招募到员工,是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。

获得了使用权,并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本,就能够享受到人力资本带来的效用。

人力资本由唯一的主体(载体本人)直撩控制、具体操作,任何载体之外的权利主体(包括所有权主体),只能间接利用。

要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值,必须使得载体本人感受到有强度的激励,产生努力工作的动力。

激励根源于需要。

当行为主体的需要未满足时,就会出现心理紧张,进而在身体内产生内驱力,去寻找能够满足需要的目标。

目标一旦找到,需要得到满足,心理紧张即告消除。

然而,人的需要是无限的,旧的需要得到满足,新的、更高层次的需要就会产生。

需要的层次越高,满足的难度越大,激励的因素越复杂。

成员的需要非同一般,按照亚伯拉罕&

马斯洛(AbrahamMaslow)的需要层次理论(HierarchyofNeedsTheory),应该是达到最高和次高层次的需要&

自我实现需要和尊重需要。

因此,只有提供满足这两种需要的条件或机会,才可能产生有效激励。

这些条件或机会主要包括:

(1)获得荣誉、提升地位、受到尊重;

(2)分享决策权、管理权;

(3)进修、提高业务水平;

(4)确定的、令人满意的个人职业发展计划;

(5)发挥潜能、实现个人价值。

五、优胜劣汰,动态管理&

成员团队

对组织中的&

成员和由&

成员构成的团队,要实行动态管理,即实行优胜劣汰制度。

保持组织员工的流动性十分必要。

有二位美国学者,从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。

一位是心理学家勒温(K.Lewin)。

他提出了&

场论&

,认为个人的工作绩效B,是个人的能力和条件P,以及个人所处环境E(个人的&

场&

)的函数:

B=f(P,E)。

个人与环境之间一般总有一个从相互&

适应&

到&

不适应&

的发展过程。

由于个人无法左右环境,环境通常也不会因为少数个人而发生改变,因此,当适应程度下降至不适应程度时,新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。

另一位是卡兹(Katz)。

他在大量调查统计的基础上提出了&

组织寿命学说&

他发现,1.5~5年是科研组织的最佳年龄区。

期间,科研人员之间信息沟通水平最高,成果最多。

之前,&

新面孔&

之间交流有限;

之后,&

老相识&

之间&

老话&

连篇。

信息沟通水平下降,组织成果必然减少。

解决问题的办法就是人员流动。

数年流动一次,一生流动7~8次是合理选择。

流水不腐,户枢不蠹&

以绩效考核为依据,对&

成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例(比如5%~10%)淘汰制,同时,不断发现、引进优秀成员。

这是维持组织人力资本活力,并进而保持组织核心竞争力的必要条件。

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