小议二八法则与人才管理文档格式.docx

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企业需要的人才。

人才无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以&

发现&

，更何况是对特定组织具有关键作用的人才？

为了找到合适人选，许多企业不仅要支付发现成本，而且还得冒因&

招聘失败&

而导致价值损失的风险。

一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。

招聘CEO、CFO等&

最关键&

的高级管理人员，可以委托专业公司进行。

为此需要付出的服务费用会很高。

尽管费用不低，但对企业来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。

2002年6、7月间，国内媒体&

爆炒&

了&

哈佛博士年薪百万落户民办高校&

，不到三个月因怀疑&

博士身份有假&

及&

沟通困难&

等原因被解聘的新闻。

假定校方（山东外事翻译学院）和&

哈佛博士（陈琳）&

动机纯正，那么，这件事可以看作是&

的一个典型案例。

由此给双方带来的损失，要大于使用&

猎头&

服务的成本。

CEO、CFO等以下层次&

，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场&

为主。

有多种方法与技术可供参考。

申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。

能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。

招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。

面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。

好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。

保证&

的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。

举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。

古语说得好：

夜光之珠，不必出于孟津之河；

盈握之壁，不必采于昆仑之山。

（南朝宋&

bull;

刘义庆《世说新语&

言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获&

的正确选择。

二、千锤百炼，打造核心成员团队

成员十分重要，但更重要的，是把&

整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。

建立团队，就是要把&

每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。

团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。

因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。

但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落实团队工作机制，无论对于企业组织还是事业组织，都是成功的必要条件。

团队决策是第一步。

一言堂&

、&

家长制&

一把手说了算&

，是小农经济性质的决策方式。

这种方式，不止流行于计划经济时期，时至今日，在竞争机制、价格制度和权力平衡结构尚未建立或不完善的国有垄断部门、事业单位、私营企业、官僚化的&

群众团体&

中，甚至在一些学术团体中，仍然普遍存在着决策权高度集中的现象。

决策权高度集中，效率损失通常在所难免，资产流失的概率必然大大增加。

明晰产权边界，建立权力结构平衡的决策团队，实行团队决策，是组织成功的最优选择。

同样，在生产要素交易、生产作业、产品营销、人力资源等管理环节，团队工作方式的收益必然大于非团队方式。

技术、工艺与产品创新，是组织核心竞争力的决定因素。

在知识分类全面精细化和劳动分工高度专业化的今天，单打独斗、闭门造车，最终只能以失败告终。

配置优质人力资本，建立高效率研发（R&

amp;

D）团队，强化合作博弈机制，是组织实现创新的必然选择。

三、锻炼培训，提高&

成员的竞争力

核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。

竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。

组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和（或）运用技术与工艺的人，即组织中&

成员所具有的人力资本。

人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。

但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。

因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高&

成员组织专用性人力资本的竞争力。

专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的&

锻炼&

和专用性技能的&

培训&

两条途径来获得。

在锻炼与培训过程中，应该注意发挥&

皮格马力翁效应（Pygmalioneffect）&

的作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。

常对他们说：

你行!

你能做到!

你一定会成功!

事实证明，此法可以大大激励员工取得显著的培训绩效。

在锻炼与培训过程中，更应该注意成本&

mdash;

收益分析，争取收益最大化。

如果人力资本产权关系确定、边界明晰、使用权和收益权的实现有保证，就可以放任&

马太效应&

，即使强者更强；

如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么，就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免&

把鸡蛋放在一个篮子里&

把锻炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。

因为人力资本质量越好、品位越高，越容易成为&

猎头公司&

的目标，流失的可能性越大。

而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。

而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。

投资&

成员的人力资本是必要的，但需要建立有效的收益权实现机制，防止人员流失所带来的损失。

在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资（与接受组织安排的出国进修、在职专向技能培训的成员事先签订合约），履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。

四、有效激励，强化&

成员的工作动力

按照人力资本产权理论家的观点，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。

获得了使用权，并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。

人力资本由唯一的主体（载体本人）直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体（包括所有权主体），只能间接利用。

要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。

激励根源于需要。

当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张，进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。

目标一旦找到，需要得到满足，心理紧张即告消除。

然而，人的需要是无限的，旧的需要得到满足，新的、更高层次的需要就会产生。

需要的层次越高，满足的难度越大，激励的因素越复杂。

成员的需要非同一般，按照亚伯拉罕&

马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory），应该是达到最高和次高层次的需要&

自我实现需要和尊重需要。

因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。

这些条件或机会主要包括：

（1）获得荣誉、提升地位、受到尊重；

（2）分享决策权、管理权；

（3）进修、提高业务水平；

（4）确定的、令人满意的个人职业发展计划；

（5）发挥潜能、实现个人价值。

五、优胜劣汰，动态管理&

成员团队

对组织中的&

成员和由&

成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。

保持组织员工的流动性十分必要。

有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。

一位是心理学家勒温（K．Lewin）。

他提出了&

场论&

，认为个人的工作绩效B，是个人的能力和条件P，以及个人所处环境E（个人的&

场&

）的函数：

B=f（P，E）。

个人与环境之间一般总有一个从相互&

适应&

到&

不适应&

的发展过程。

由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。

另一位是卡兹（Katz）。

他在大量调查统计的基础上提出了&

组织寿命学说&

。

他发现，1．5～5年是科研组织的最佳年龄区。

期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。

之前，&

新面孔&

之间交流有限；

之后，&

老相识&

之间&

老话&

连篇。

信息沟通水平下降，组织成果必然减少。

解决问题的办法就是人员流动。

数年流动一次，一生流动7～8次是合理选择。

流水不腐，户枢不蠹&

以绩效考核为依据，对&

成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5％～10％）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。

这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。