基于企业生命周期的人力资源管理1Word格式文档下载.docx
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Keywords：
Enterprise;
Humanresources；
Management;
Study。
前言
人力资源管理是随着管理理论的发展和人力资源理论的出现，在此基础上建立起来的一个新的领域，它是指组织根据需要制定人力资源需求计划和招聘选择人员、通过对人力资源使用的绩效进行有效考核、进行有效激励、通过对人力资源的重新结合进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用，它远远超出了传统的人事管理范畴。
企业生产作为从经济活动的组织，是人力资源集中的场所，加强对企业人力资源的管理具有非常重要的意义。
目录
摘要………………………………………………………………………………I
Abstract…………………………………………………………………………II
目录………………………………………………………………………………III
前言………………………………………………………………………………Ⅳ
第1章企业生命周期……………………………………………………………1
1.1企业生命周期的阐述………………………………………………………
1.2企业生命周期各阶段的风险………………………………………………
1.2.1孕育期的风险…………………………………………………………
1.2.2创业期与求生存期的风险……………………………………………
1.2.3成长期的风险…………………………………………………………
1.2.4成熟期的风险…………………………………………………………
1.2.5衰退期的风险…………………………………………………………
1.3企业生命周期各阶段的风险规避…………………………………………
1.3.1孕育期和生存期的风险规避…………………………………………
1.3.2发展期的风险规避……………………………………………………
1.3.3成熟期的风险规避……………………………………………………
1.3.4衰退期的风险规避……………………………………………………
第2章人力资源管理……………………………………………………………
2.1人力资源管理的特点………………………………………………………
2.2发挥人力资源把握的重点环节……………………………………………
2.3如何实现人力资源管理的可持续发展……………………………………
2.3.1建立KPI绩效考核指…………………………………………………
参考文献………………………………………………………………………
第一章企业生命周期
1．1企业生命周期的阐述
企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生命周期。
一个企业的发展一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，本文将企业生命周期中成长期阶段的企业主要矛盾和特点与人力资源管理结合起来，来探讨人力资源管理在企业发展时期要采用不同的人力资源政策或活动，以制定更好的人力资源管理与开发方案，促进企业经营管理活动。
根据企业生命周期理论，企业发展分为四个时期：
创业期---成长期---成熟期---衰退期。
如图：
1.2企业生命周期各阶段的风险
按照企业生命周期的理论对企业进行考察，由于企业所处的生命周期阶段不同，所面临的问题与风险也不相同，企业在整个生命周期过程中存在各种的风险，企业正确的规避了这些风险，就能够生存下去；
假如处理不当，便会缩短企业生命周期，甚至会使企业走向消亡。
准确的预见企业生命周期各阶段可能存在的风险并采取有效的应对措施，是防止企业生命肌体早衰的必要前提。
1.2.1孕育期的风险
孕育期的企业从严格意义上来讲还不能称其为企业，它还只是创业者的一种“构想”。
企业孕育期的标志是创业者开始将他的想法与构思付诸实践。
孕育期可能存在的风险是：
对创业内容不做实际的调查研究，致使生产方向的确定、厂址的选择、产品的设计出现错误的决策；
对创业的细节问题没有进行的充分思考；
企业创业者头脑往往会有不切实际的狂热冲动；
只强调投资回；
创业者由于知识、经验的局限性而致使其的控制力薄弱；
创业者面临的不确定性较高。
一方面是技术本身尚待进一步的完善；
另一方面是市场的不确定性，即产品能否为消费者接受。
总之，此阶段企业面临的风险较大，一旦创业者的“构想”偏离了客观实际，企业就会流产。
1.2.2创业期与求生存期的风险
这是企业的初创期，企业因注册登记而具雏形，创业者也变成企业正式组织中的领导者。
此阶段可能面临的风险与问题是：
资金需要量大，企业的初创期表现为企业的高投入期，且任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求，创业期民营企业存在的最大问题是资金不足。
新成立的企业将注入大量的资金进行批量生产；
工艺技术尚不稳定，产品的工艺性创新过程和创新结果可能需要改进与强化；
企业规章制度不健全，企业治理体制高度集权，治理者可能过于自负从而导致决策经常出现差错；
对生产经营活动和外部环境缺乏全面的了解，知识和经验均不足，从而会面临相当大的不确定性与创业风险，信息不足导致不确定性，而不确定性导致风险。
在这种风险的作用下，企业难以找到适合于自身特点的业务方向，难以准确地进行市场定位，一旦出现大的挫折或失误，便可能导致企业在新生期夭折；
企业尚缺乏核心的竞争力，构成企业竞争力的几大要素：
人力资源、资本实力、技术实力、品牌、市场网络等，对于新生企业来说都是缺少的，当竞争对手采用价格竞争手段来竞争时，新生企业显然缺乏降价能力，难敌竞争对手；
企业人脉尚不广泛，缺乏“社会网络”，一方面不能快捷地获取社会资源以求得迅速发展，另一方面必须为建立这种社会网络而进行必要的初期投入，从而增加了创业成本及财务风险；
当创业期企业的资金假如流出长久地大于流入时，企业就有可能倒闭。
1.2.3成长期的风险
这时企业可能进入高速发展，而同时也会面临着一些问题与风险，主要是：
进入成长期的企业，由于市场的扩张与销售规模的扩大，治理者可能头脑发胀，易制定不切实际的规划与目标，企业很轻易掉入多元化陷阱中去，并导致企业规模迅速膨胀；
随着企业规模的扩大，创业者在治理上会日感力不从心，如聘请职业化经理人，但往往又难以放权，造成新来的经理人员不能顺利地开展工作。
由于企业高速成长，开始引起竞争对手的注重，竞争对手通过设置进入障碍、低价倾销、垄断中间商等方式来限制、阻止成长期企业的进一步发展，从而使竞争风险进一步加剧；
随着企业经营规模和人员规模的扩大，治理日益复杂，假如领导者的有限精力和原有组织的无规则等相互作用，轻易导致企业的经营治理混乱。
1.2.4成熟期风险
在成熟期，企业碰到的主要问题是创新精神的衰退，由此导致企业发展缓慢。
从成熟期后期开始，企业生命周期的运动就已经是一个下降衰退的过程；
进入稳定期后，企业治理者如不进行有效的创新，企业的成长会缺乏新的成长动力；
企业内部组织系统也趋于复杂，企业各种规章制度应有尽有但形不成约束力。
1.2.5衰退期的风险
衰败期的企业可能面临的问题：
企业的“躯体”老化，包括硬件的老化和软件的老化，从而致使对外部风险的反抗能力日趋低下；
市场份额下降，销售锐减；
费用紧张，各项开支捉襟见肘；
前途不明，人心不稳，优秀员工不断流失；
员工懒散、责任心不强；
制度繁多却行之无效；
问题的复杂性使得企业领导没有了头绪，无法着手解决，所以出现了大家在问题面前都袖手旁观的现象，企业内部的各种隐患开始显露并发作；
企业对外部环境的反应能力降低，企业往往不能适应宏观经济形势的变化，不能适应行业环境的变化，不能适应科技进步的变化，从而使企业面临淘汰的危险。
1.3企业生命周期各阶段风险的规避
熟悉企业生命周期的规律性，根据所处生命周期各个阶段的特点与存在的风险，采取相应措施，对延长企业的寿命具有重要意义。
研究企业生命周期的主要目的不是要说明企业成长发展的阶段性，而是要揭示出在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而明确企业在生命周期的不同阶段其战略的重点、经营与治理的内容应该如何变化，以适应环境的要求，改善企业的生命质量，做到未雨绸缪，从而延长企业的寿命。
1.3.1孕育期和生存期的风险规避
在企业的孕育期与求生存期，企业应该把主要精力放在抓建设质量和生产的预备工作上，包括产品的设计、流动资金的筹措、原材料的预备、人员的培训以及治理组织模式的选择等等。
只有把这些工作抓好了，企业才有可能顺利投产。
在此阶段，最关键的是企业成长方向的选择，其实质是关于创建什么企业的重大决策问题，这涉及到新建企业所处行业、规模、产权属性等许多基础性的决策，这些决策属于影响企业未来寿命长短的“先天性因素”，因而对企业未来成长至关重要。
企业家要具有较高的的市场敏感度和创新精神，应把市场信息收集与分析判定、机会的把握和资源的充分利用是企业成长方向治理的重点。
要促进企业快速产生与成长，尽快成长到低抗风险所需的基本规模。
企业对成长动力治理的重点主要集中在“创新力”培育方面，例如开拓市场、开发新产品、获取资金优势等，能够培育出一定的“创新点”，从而奠定企业日后成功的基础。
高速发展期的风险规避
1.3.2发展期的风险规避
到了高速发展期，扩大规模成为企业成长的主旋律，企业成长治理的重点在于如何通过市场渗透或者市场开拓，扩大市场占有率，从区域上拓展市场覆盖面。
企业家，应该未雨绸缪，熟悉到企业高速成长背后的潜伏危机，判定企业现有成长方向对企业可持续发展的支撑力量如何，思考如何延续企业的高速发展阶段。
要注重企业各项治理工作的规范性，注重完善各项基础工作，为此应该不惜牺牲企业的增长速度；
在继续推进技术产品和市场的创新同时，针对不同领域设立专门业务单位，将企业运作予以制度化，避免组织过度受制于企业家个人，从而提高企业“控制力”，作为企业成长动力协调治理的重点。
成熟期的风险规避
1.3.3成熟期的风险规避
在成熟期，成长速度放慢，对成长方向治理的内容主要集中在关于如何开发新产品、是否走向多元化经营等重要决策方面。
正确处理企业多元化成长与专业化成长的关系，是几乎所有追求“长寿”目标的企业必然面临的问题。
多元化经营是一个“馅饼”，有其选择的必然性，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑新的成长空间了，但需要清醒的熟悉到，从总体上讲，企业多角化经营的一个重要目的是为了回避风险，多元化使企业“不把所有鸡蛋放于一个篮子里”，似乎减少了风险。
但实际上，由于产品过多，投资结构或区域不合理，尤其是企业实行无关联多角化经营战略，不熟悉所进入的行业，反而会加大风险。
正如美国闻名理论家德鲁克所言，一个企业的多角化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误越多，多元化经营同时也是一个“陷阱”。
在成熟期如何避开“陷阱”吃到“馅饼”是企业成长治理的关键。
在成熟期，企业应在加速创新的前提下，要努力维持企业的发展速度，延长企业成熟期的时间；
企业寿命治理的重点是维持趋于完善企业的制度和组织结构及企业业已形成的良好的声誉，企业的创造能力得到制度化保障，企业良好的声誉基本形成，并继续保持企业活跃的“创新力”，这是该阶段企业成长力治理的关键所在。
1.3.4衰退期的风险规避
到了衰退期，企业需要选择新的成长方向、预备企业进行脱胎换骨的蜕变，企业必须分析现有的事业走向衰败的原因，是整体行业的衰落、技术周期波动还是企业具体经营问题，从而判定企业应该在现有行业中重新振兴，还是选择新的成长空间。
应该加速培育新的后续业务，使其快速成长以支持企业保持稳定发展；
企业应当把重铸企业创新机制，培育企业新的“增长点”作为此阶段企业寿命治理的核心。
进入衰退期期后，企业应当考虑蜕变问题，把企业成长方向治理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择，保证企业经济形体、实物形体和产品发生革命性的、脱胎换骨的变化，从而使企业获得新生。
第二章人力资源管理
2.1人力资源管理的特点
前面我们对企业生命周期有了一定的了解，分为四个周期，当然相应的人力资源管理重心也相应的划分为：
导入期---实践期---开发期---二次开发期。
人力资源政策是一个逐步完善的过程，不注重人力资源的开发只会阻碍企业的发展，但是过渡开发又会带来人力资源的浪费。
企业发展不同时期存在的问题点不同，人力资源应该根据组织当中的问题点把握管理的进程。
成长期企业动态性最强，面对的竞争压力也越来越大，可变的因素最多也最难把握，这一时期的人力资源管理如果能够做得非常到位，不仅能保证企业良性成长，对企业今后的稳定发展也极为有利。
企业各个时期面对的压力越来越大，且各不相同，成长期的企业为确保企业核心竞争力的加强，企业产品也由单一型向多元化转变，此时人力资源管理面临的主要问题有两个：
一是企业人力需求急增，而大量新员工的涌入，给老员工及企业原有的价值观、行为规范带来巨大的冲击，人员素质和水平越来越不能满足公司发展的需要；
二是组织和流程方面，部门、岗位越来越多，职责划分不清，流程的运作不畅导致工作效率下降，员工积极性逐步降低。
针对这些主要问题，人力资源管理的重点在于“一个中心、两个基本点”。
一个中心：
即围绕人员招聘以及储备实施相应的人力资源管理工作。
我们都知道，人才是企业发展的瓶颈，企业进入成长阶段，尤其是高速成长阶段，人员的需求量猛增，人力资源部门通常会在招聘上捉襟见肘，无法适时提供合适人才，从而拖了企业发展的后腿。
如何保证人员的供给，是成长期企业人力资源工作的中心。
人力资源部要围绕人员招聘储备，不断完善人力资源计划、人员聘用系统、人力储备计划。
在招聘中注意针对岗位要求把握好三个方面的问题，即价值观、职业道德、前瞻性。
减少因价值观所导致的文化冲突，同时避免因成长期企业各项管理相应滞后，人员控制相对薄弱所带来的管理风险，并为企业后续的发展储备人才。
“两个基本点”：
即职位评价系统和培训开发系统。
企业创业期主要以灵活简单的策略应对市场，团队组织也相应机动。
进入成长期，目标基本明确，达成目标的条件计划初步确定，对组织的有效运作有了更高要求。
在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。
但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。
要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。
要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。
在人力资源管理中，差异原理指的是：
具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应，且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。
因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。
2.2发挥人力资源要把握的重点环节
为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点：
（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。
人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法
良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。
企业可以充分利用国家义务教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。
同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
（三）创造新型的人力资源管理模式
人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；
二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。
（四）提高福利
给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。
（五）制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。
企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
（六）热爱、理解、关心员工
热爱自己的员工是经营者之本。
一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值，让他们具备了充足的自信之后，才可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展；
理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，更会不惜付出各种代价；
人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。
关心员工要从两方面：
一是关心员工的家庭；
二是关心员工本身。
2.3如何实现人力资源的可持续发展
我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。
如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的问题。
就此提出以下几点建议：
1、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。
2、企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。
3、人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。
（1）、目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，建立KPI绩效考核指标；
（2）、物质鼓励是基础，精神鼓励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才。
4、要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。
在我国企业全面参与经济全球化，溶入国际经济体系的背景下，我国企业应及早做好准备，更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失。
建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，通过提升人力资源总体能力来提升企业核心能力，推动企业的发展。
当前世界经济呈现全球化趋势，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源的竞争。
面对二十一世纪激烈的竞争环境，我们企业应该要重视对人力资源的管理。
因为人力资源开发与管理的优势，将直接关系到企业的成败。
2.3.1建立KPI绩效考核指标
KPI绩效考核指标法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，"
20/80"
的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；
而且在每一位员工身上"
二八原理"
同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、目标导向。
即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"
KPI定义指标表"
。
三、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
同时，主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度。
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
企业关键业绩指标（KPI：
KeyProcessIndication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是
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