杰克韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革.docx
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杰克韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革
杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？
有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。
——杰克·韦尔奇
大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。
但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。
这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。
它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。
转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。
如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。
就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。
它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。
不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。
通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。
这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。
群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。
它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。
而本章就要来描述这段从无到有的故事。
想法乍现
1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。
韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。
结果他听到的说法都是千篇一律：
“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。
”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：
“我们根本没有时间。
我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。
反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。
结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。
你说这样怎么做得起来？
”一切开始变得有如各说各话。
不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。
工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。
组织动弹不得，官僚体制束手无策。
通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。
“中子杰克”时代
当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。
他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。
其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。
尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。
分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。
过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。
由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。
决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。
财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。
韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。
他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。
这项措施导致一些韦尔奇认为：
“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。
那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。
那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。
当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。
改革：
大刀阔斧
与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。
当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。
但韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。
公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。
业务本身一律延长控制时间并精简人员，总经理则拥有更大的营运主导权。
每项改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。
凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。
最后将近有20万人离开通用电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作却已经消失。
杰克·韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。
重建制度
在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。
大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。
结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。
但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。
取代旧的层级与公司幕僚的职务牵涉到好几项新的或再生的管理流程，像是年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期营运评鉴，以及定期内部稽核等。
其中最重要的是“公司执行会”（CEC），这种简单的结构是其他项目运行的枢纽。
公司执行会的成员包括通用电气13个业务部门的主管、几个重要的公司幕僚领导人（财务、法务、人力资源）、韦尔奇自己，以及他的副手拉里·博西迪和埃德·胡德。
公司执行会每个季度碰一次面，后来成为通用电气的营运中枢。
“到费尔菲尔德来”
过去每个业务主管都要“到费尔菲尔德来”亲自就本身的营业项目提出报告，现在所有业务的主管都会收到相同的信息，包括其他主管和老板的信息在内。
这也使他们彼此之间更加了解，并能进行资源的互换和观点的交流。
当业务出问题时，他们会努力弥补缺失。
此外，他们还会共享营运和组织上的最佳作业方式，以减少问题带来的冲击，并避免一错再错。
如果要完成这些改革，通用电气的业务主管和经理人就必须对失败负起更大的责任、管好策略与人员，并时时以顾客为念。
但这也表示他们必须大幅调整心态与行为，因为通用电气的经理人大部分都是从公司内部提拔，而公司的教育理念就是在行动前要仔细分析与斟酌、文职人员和作业人员的职责要划分清楚、命令下达后员工就得照办、不用顾及顾客的感受。
为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。
这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。
为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。
在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。
传达理念
到了20世纪80年代中期，韦尔奇开始把克罗顿维尔当做个人的意见收发站。
他每个月都会搭直升机到克罗顿维尔一次，以听取各阶层的意见。
他会站在“战壕”上（也就是克罗顿维尔教育训练大楼阶梯教室的中央）和经理人讨论公司业务的近况，以及他们和所属员工对公司的改革措施有什么看法。
在质疑、诱导和聆听的过程中，韦尔奇不仅靠克罗顿维尔传达了其领导理念，更掌握了公司的脉动。
不过，韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：
虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。
经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。
每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。
有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。
韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。
工作太多，人手太少，无力感
各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。
这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。
一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。
大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。
唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。
人虽然少了，但事情还是一样多。
多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。
此外，整个公司的士气也十分低落。
在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。
没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。
公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。
一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。
这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。
通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。
能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。
他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。
在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。
这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。
他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。
他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。
他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。
在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。
结果他们一致同意：
“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。
”
从理念到行动
为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。
面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GEEngine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。
他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。
他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。
韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。
但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。
在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：
大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。
这是为了强迫他们参与讨论，以仿效克罗顿维尔的“战壕”经验。
一拍即合
两个人谈得越多，韦尔奇越发现，假如这个过程运作得好，不仅可以消除多余的工作，还有助于建立他所追求的管理文化与组织成就。
此外，这项积极作为也可以打造出与过去几年的精简与重组截然不同的新局面。
为了实现这个想法，韦尔奇便指示鲍曼先找来一些领导人才培训与变革管理方面的专家，看看要怎么把这项流程推行到通用电气的各个角落。
于是鲍曼便指派长期在克罗顿维尔担任项目经理的迪克·迪保拉和新来的乔恩·比尔去找克罗顿维尔的一位外部人员戴维·尤里奇，以共同研商要如何建立韦尔奇所追求的这种新组织。
尤里奇深知这可能是一件大工程，于是他又找来了三个帮手，其中两位是哈佛商学院教授莱恩·施勒森格尔和托德·杰克，另一位是外部顾问黛博拉·沙；克罗顿维尔的经理人则担任这项行动的“管理团队”。
这就是1988年年底的情形。
在这期间商学院教授、顾问和克罗顿维尔职员在内的成员见了好几次面，以研发出群策群力流程的基本原则，以及要如何把它推行到通用电气各个角落的具体措施。
大规模的企业文化变革
在接下来的几周内，群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。
其中一个原因在于，通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司，而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。
此外，每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心，并深受早期企业管理方式的教育之熏陶，因此可能会对改变有所抗拒（或无所作为）。
但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为，通用电气最根本的管理文化就不可能改变。
换句话说，群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。
就其本身而言，这可能是业界历史上规模最大的企业改革，而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。
由于这项行动的牵涉层面广泛，因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙，其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。
管理团队深切体会到，这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供，而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。
这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人，更要能同心协力把群策群力化为现实。
通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程，因为要是聘请顾问公司，它们只会传授自己的课程，所以这次自然也不例外。
管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”，然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。
第一批首席顾问“核心团队”的动作很快，他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。
吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后，核心团队便展开一连串的工作会议，以研商群策群力的初步构想，以及要如何运用在公司业务管理中。
从这一刻起，群策群力便步上了轨道。
知易行难
1月份的开幕会议结束后，每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程，参观通用电气各业务和职能部门。
一如预期，大多数首席顾问都发现，通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。
虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念，并强调人人（不管喜不喜欢）都得参与。
但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视，以及本身有多大的裁量权，业务主管的看法却是南辕北辙。
举例来说，通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会，所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力，借以交差了事。
飞机引擎业务部门深受“戴明”（Deming）的持续改善法所影响，因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。
通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同，而且也没有什么官僚体制，所以群策群力在这里不见得适用。
事实上，每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力，它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由，以及与群策群力目标相符的现行方案。
因此，它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合，实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。
只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队，于是他们便利用这个机会试行了群策群力。
但执行的结果却大为走样，因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”，本身的流程却没有进行相应的调整。
顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。
因此，尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力，但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。
说一不二
当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。
刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。
后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。
业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。
每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。
但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。
研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。
业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。
此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。
莫衷一是
虽然上述的规定不少，但大部分的首席顾问也发现，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。
韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用电气的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。
因此，虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。
不过，这可不是件简单的事。
像通用电气核能的高级主管就说，经过最近一阵大规模的裁员行动后（从6000多人减为不到3000人），部门中的官僚体制已经大为改善。
他们也很高兴地指出，他们本来是通用电气里面规矩最多的业务部门，而且所有的官僚体制都是为了应对NRC、州立公用事业委员会以及其他各个政府监管部门的规定。
顺便说一下，第一年收集到的资料显示，在通用电气所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府监管部门所造成。
通用电气核能业务部内的嘲笑和质疑论者认为，群策群力只不过是另一次伪装的裁员。
所以在刚开始的时候，它还被戏称为“没有大脑”（Heads-Out）。
在这种气氛下，公司便决定在第一次研讨会之前不做任何准备。
受邀参加第一次群策群力的人员也被告知“只要带着理解力与想象力来就可以了”。
至于群策群力的议程、主题和分组方式，则是靠全体与会人员在开会期间所提供的意见而完成。
矛盾中求均衡
顾问和经理人在刚开始推动群策群力时，多半都会遇到像核能事务部这样的两难局面。
对他们来说，群策群力是一项“授权措施”，所以要“解放”员工，但它同时又是每个人都必须遵行的公司政策，所以不应该被个人的好恶所左右。
这种信息同时具有两种意义，很多人都不知该如何是好，因此有些顾问便找了一种说辞，那就是一定要“靠文化来改变文化”。
当克罗顿维尔有学生问韦尔奇，他要怎么样以自己的方式达到群策群力的目标时，韦尔奇也承认说：
“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是我的领导方式再不用被大家忍受。
”尽管有这种两难的抉择，抗拒和讥讽的声音也一直存在，但首席顾问还是分头为通用电气所有的业务和职能开始设计第一波的群策群力，而且重点多半是放在“低垂的果实”上，也就是可以轻易且迅速消除或改变的官僚体制。
以美国国家广播公司为例，顾问所召开的首次群策群力会议就是要简化经费的划拨流程。
在通用金融服务集团，财务部门的首次群策群力的目标则是找出可以消除、精简、减少或转送的报告。
在通用电气核能部门，首次群策群力所处理的课题包括桌面日历、关口检查以及信用卡报销等比较实在的问题。
对通用电气核能来说，首次群策群力最重要的结果大概就是大家开始相信它。
他们显然没有遇到什么大问题，而这也足以让最多疑的员工相信，不管群策群力是什么玩意儿，它绝对不等于另一次的企业裁员。
照明集团的群策群力例子
通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。
罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。
奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。
他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：
“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。
”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。
产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。
奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。
和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。
虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。
不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。
由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。
于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁（负责产品开发）、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。
在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门（成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面）。
至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。
奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。
此外，主办单位还找来了其他几位主持人（包括内部与外部），并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。
过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。
群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。
晚餐过后，罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。
约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。
到了隔天早上，群策群力正式展开。
约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。
休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。
大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。
为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。
这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。
吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。
在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。
接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%〜50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这
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