第八章创新文档格式.docx
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所谓多国公司（MultinationalcorporationsMNCs）是指同时在两个或两个以上国家从事经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理的公司。
随着多国公司的范围和目标在全球广泛地延伸，多国公司逐步演化为一种更为普遍的跨国公司（Transnationalcorporation，TNC），TNC是指同时在两个以上的国家从事经营活动，并在从事经营的所在国分散制定决策的公司。
这种组织类型主要雇佣当地人员来经营，而且产品和市场战略完全根据当地的文化特色来制定，使管理的国际化、全球化为众人瞩目。
（2）从民族中心导向到区域中心导向到全球中心导向。
民族中心经营的导向与类型是根据母公司的经营导向类型而定，随后发展到多中心经营观，即给予外国附属公司以相当大的管理自主权，配备当地人员，实现经济当地化。
20世纪90年代以来，国际竞争不仅仅是国家对国家的形式，全球竞争正在由于区域性合作协议的产生而被重构。
像美国——加拿大联盟、欧洲联盟等区域性联盟的出现，也使国际化经营迈入区域中心导向阶段。
区域性联盟的出现无疑会大大改变各国、各地区的经济合作和力量对比，形成新的经济格局，促进全球经济一体化。
（3）从国际化到多国化到全球化。
“世界正逐渐开始从一个创造国家财富的时代进入到一个创造世界财富的时代。
”全球化进程日益强大的冲击力是促成经营管理模式全面、连续变革的最重要力量之一。
2.市场环境瞬息万变。
（1）时间概念空前重要。
进入到21世纪，时间已经成为组织获得竞争能力的决定性因素。
主要表现在：
产品更新换代周期越来越短；
交货期越来越精确；
竞争的方式和种类越来越多，竞争的内容已不单纯是低廉的价格，质量、交货时间、售后服务，对顾客需求的快速反应、产品设计的不断更新、更加灵活的供应链等都成为竞争的主题。
（2）顾客驱动与顾客满意。
时至今日，顾客正在走出传统的角色：
顾客不但是企业产品与服务的接受者，还是企业的能力资源，并可以成为企业竞争优势的来源，是价值的创造者。
以顾客为导向，不仅意味着企业的最终目的是满足和超越顾客需求，使顾客满意；
更意味着组织可以和顾客一起去创造价值，合作起来与对手竞争。
顾客满意已成为一种全新的经营理念。
（3）产品趋于多样化。
随着经济的发展，买卖关系中的主导权转到了买方，顾客有了极大的选择余地，对各种产品有了更高的要求。
这种趋势使得企业必须经常地投入更大力量和更多的精力进行新产品的研究和开发，使得企业不得不从单一品种大批量生产方式转向多品种、小批量生产方式。
（三）管理理念变化
所谓管理理念，是指管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断。
1.以人为本的管理成为管理的中心。
以人为本的管理成为管理的核心价值理念，管理不仅仅是以物质资源和资本的管理为中心，而是更强调对人才的管理，重视知识，尊重人才，发挥知识或团队的整合效应，突出竞争化的“人才激励管理”。
2.从基础型、理性型转向发展型理念。
20世纪90年代英国城市大学罗尼·
莱森首先提出了一种与传统的基础型和理性型管理理念不同的发展型管理理念，如表8-1所示。
表8-1基础型、理性型与发展性管理理念比较
比较项目
基础性
理性型
发展型
生长土壤
古典经济学
现代科学技术
浓郁的人文思想
根
政治经济学
行政学、行为科学
生物学与社会生态学
枝干
追求卓越
成效管理
学习型组织
结果
经济的个人化
企业组织化
个人、组织和社会都获得自我实现和发展
3.知识成为主导资源。
知识生产力已成为社会经济发展的关键性因素，未来的企业竞争将不是精良的机器和雄厚的财力的较量，而主要是企业间知识和脑力的对抗。
美国管理学家德鲁克认为：
“我们正处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会。
”这种转变将要求与以往不同的管理理念和方法。
例如，未来的企业要善于创造、使用、保存并转让知识，企业投资将向知识和智力开发倾斜，智力密集型劳动成为企业发展的基本力量。
未来的企业是以知识为基础，人才成为企业的关键资产，知识在竞争中发挥着越来越重要的作用。
4.从以资本为中心转向以知识为资本。
知识化劳动是劳动生产率提高、利润的获得和企业生产力发展的主要来源和动力。
在这种背景下，企业制度也将发生变革。
如企业制度从以资本为中心，资本雇用劳动，股东占有企业的传统模式，将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式；
分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生了变化，分配模式也将从按资分配转向按贡献分配。
5.跨文化管理。
在全球信息化、经济一体化的浪潮中，不同文明的碰撞与融合势在必然，不同文明将会因利益密切关联而趋于相互合作。
生产和消费趋同、生活方式趋同趋势要求生产经营跨越民族的心理和行为界限，要求管理有新的价值观，既要对本民族文化内涵的认识，还要有对非本民族文化的理解力，它强调在保持本土优秀文化基础上兼收并蓄，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。
6.可持续发展成为主题。
（1）可持续发展。
从全球社会、经济、生态的相互依存关系，人口、资源、环境的相互关系来重新审视各类组织的管理思想与管理规则已成为当代国际社会注目的焦点，标志着传统的经济发展模式的重大变革，也形成了对传统企业管理理论的挑战。
（2）积极承担社会责任。
企业不仅要对股东负责，而且要高度重视其他相关利益者的利益诉求；
企业不仅要使顾客满意、员工满意和投资者满意，而且要让社会满意，这才是企业永恒的追求——“四满意目标”，它要求一贯以利润最大化为首要目标的众多企业重新审视传统的行为准则，越来越多的企业要致力于建筑企业伦理，使其成为管理学不可缺少的部分，同时，绿色经营也将给企业带来无穷的创新机会。
7.战略管理成为管理统帅。
在激烈的国标市场竞争和复杂多变的外部环境中，企业要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，研究企业战略管理便成为一个重要课题。
8.管理对象从有形生产要素为主转向以无形要素为主。
传统管理需要大量的资金、设备，有形资产起决定作用，而信息技术时代的管理，则是知识、智力、无形资产的投入起决定性作用。
在企业资产中，无形资产的比例正在大大增加，无形资产的升值也将带来企业社会价值观的变化，管理对象从以有形生产要素为主转向以无形生产要素为主。
9.战略管理模式由区域战略转向全球战略。
未来的企业战略是在全球观念指导下的、在全球范围内捕捉机遇和回避风险的全球性战略。
这种战略模式的发展趋势，是对企业战略管理能力的一种挑战。
它要求具有全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力；
具有抓住机遇和回避风险的速度、机警和创新精神；
具有适应全球竞争的独特的能力和技巧。
全球战略模式将把企业经营管理水平提升到一个全新的更高境界。
10.强调集体领导、民主决策。
在信息技术时代，领导方式也要随之转变。
要把各行其是的众多部门整合为一体，既保持员工个人和团体的高效率，又重整对外关系和创造新机遇。
在这种情况下，领导应当是集体领导，集中公众智慧的领导。
信息技术时代，管理决策必须知识化、国际化。
首先是企业管理层的文化程度空前提高，因而知识决策素质大大提高；
其次是重视专家集团和智囊机构提供的决策意见和建议；
第三是高素质员工对知识决策的民主参与等。
11.强调自主管理。
人类在发展过程中不断追求个人价值的客观趋势，使得员工更有主见，再不能只是听命行事，而且要求参与决策与自治，自主管理日渐成为管理新风潮，没有管理的管理将成为最高的管理境界，塑造一个自主的管理环境，将成为企业新的考验。
（四）管理方式变革
1.研究与发展模式变革。
信息技术的飞速发展使企业研究与发展的能力和效率得到了极大的提高。
由于计算机的广泛应用，企业研究与发展人员的模拟、优化设计和分析处理的能力大为提高，使研究与发展人员解决疑难问题的综合能力空前提高；
计算机信息网络的建立，使企业研究与发展人员能够及时了解企业外部和内部的最新信息，能够做到与企业其他功能组织中人员的信息共享，尤其是能够及时了解市场信息，从而使得企业的研究与发展活动具有更强的市场导向；
由于信息处理能力的提高，产品设计能够及时根据市场用户的需要对产品功能进行最优调整和修改，并同时完成其零部件和工艺的最优设计，变纵向顺序过程为横向的并行过程，研发周期大大缩短。
2.生产模式的变革。
随着CAM、CIMS、FMS的广泛应用，信息技术的发展正使现代企业从大批量生产方式向小批量的按需生产方式跃迁。
柔性制造系统使多变的、按需生产的产品多样化成为现实；
设计和制造的同时进行使企业甚至能够在产品真正投入批量制造前即可达到设计和制造成本的最优；
传统的学习模式发生革命性的变化，大规模生产的规模经济性已在很大程度上为多样化的柔性制造所替代，尤其是在最终产品制造业；
高效的制造系统使产品生命周期大大缩短。
3.管理手段变革。
管理手段变革主要表现在管理呈现信息化、数字化和虚拟化。
芯片技术大大提高了人类储存知识的能力；
光纤与数字技术大大提高了信息传播速度；
软件开发使知识可编码和商品化，提高了人们使用知识的能力；
网络化消除了人们应用知识的空间和时间限制；
网络营销使传统营销面临根本性的挑战营销重心从满足顾客需要转变为识别、发掘顾客的潜在需求；
售后服务更加重要；
家庭配送、邮寄成为主要方式；
电子货币的使用和商业信用发展到极致；
直销方式将促使技术手段不断拓宽。
（五）管理组织结构变革
1.组织的活动空间与内涵不断扩张。
组织的性质将产生巨大作用，组织的价值观作用越来越明显；
管理的日常工作进一步拓展，组织的管理不仅限于对经济增长和更好物质条件的追求，而是在新的社会价值观和社会目标下对经济增长与人类尊严及社会意识的协调。
2.组织结构发生重大变化。
广泛采用扁平网络化组织，“中梗阻”将消失；
橄榄型结构被哑铃型结构取代；
虚拟企业（动态网络联盟结构）出现，世界成为“地球村”；
建设学习型组织成为普遍现象；
企业规模适度化，企业规模宜大则大、宜小则小，以经营灵活、效益好为原则；
广泛建立建立战略联盟，市场竞争将趋向竞争与合作并存的良性竞争。
二、创新是组织适应变化的必然要求
（一）创新是组织作为社会经济系统必须满足利益相关者需求
一般社会经济系统在寿命周期中要经历孕育、成长、成熟、蜕变、消亡等五个阶段，但满足利益相关者需求是组织生存与发展的前提条件。
组织向社会的输出与利益相关者需求越是吻合，组织的生命力就越旺盛，其生命周期就越有可能延长。
孕育期、初生期的组织限于自身的能力和对利益相关者需求的了解，满足利益相关者需求的能力总是有限的；
随着系统的成长与成熟，它与利益相关者的相互认识不断加深，组织自身能力与利益相关者便趋于和谐；
而一旦组织的输出不能满足利益相关者需求时，组织就会萎缩乃至消亡。
然而，利益相关者的需求在不断变化，且变化越来越快。
比如，员工不但要获得必要的报酬，还要求成长与进步，要有尊严地生活；
顾客将接受产品和服务的质量视为其价值的体现，对产品和服务的要求越来越个性化、多样化等等，组织只有不断提调整或改变资源配置的方式、方向和结果，向利益相关者提供新的输出。
（二）创新是组织必须适应信息社会和经济全球化等环境变化的要求
随着现代信息技术的发展，至今世界上80%的计算机是用于管理领域，显然信息社会给管理带来的变革一定是革命性的。
有关专家研究表明，这种变革至少可以归结为五个方面：
（1）信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；
（2）信息技术将组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；
（3）信息社会的到来会改变许多方面产业的竞争格局和态势；
（4）信息社会给企业带来了新的、战略性的机遇，促使组织对其使命和活动进行反思；
（5）为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理的变革。
因此，现代信息技术对管理的重大挑战是如何创新，在全球竞争中立于不败之地。
经济全球化是当今世界的一场革命，资金、技术、设备等都以前所未有的速度在全球范围内流动和转让，世界已成为一个全球市场。
彼得莱拉把全球化的特征归纳如下：
（1）金融市场的全球化；
（2）公司策略的跨国化，尤其是把全球竞争看作创造财富的来源；
（3）技术、相关的产品开发以及知识在全球的普及；
（4）在世界消费市场上，消费方式向文化产品转化；
（5）本国社会管理能力跨国化，被包含在全球政治经济体系之中；
（6）各国政府在制定全球管理规定中的作用日益减少。
在这种大背景下，管理不再局限于国家的边界，组织的生存能力将取决于它的应变能力，取决于它是否能跟上外界环境变化的规模与速度，取决于它是否以全球战略眼光来进行全球资源整合，而有效的管理者必须时时监测全球环境的变化并作出快速反应，在管理的国际化、全球化进程中赢得并保持竞争优势。
面对国际经营活动的巨大规模、惊人的发展速度、难以置信的多样化和高度的复杂性，必须具有创新能力。
（三）创新是组织发展与进步的必然要求
马克思和恩格斯认为，自然界是一切事物的本源，是人类赖以生存的基础。
人类为了生存与发展就必须通过创新从自然界获取生产和生活资料，如用石头打造石器；
同时，人类应用创新成果进一步改造自然，产生新创新，推动人类社会发展与进步。
同样，政府要推动创新，企业家要组织创新等等。
三、创新是重要的管理职能
（一）管理职能分析
从前面所讲的决策、计划、组织、领导、激励、协调、控制等管理职能分析，在特定时期内组织的管理工作主要包括以下内容：
（1）确定系统目标；
（2）制定并选择实现目标的行动方案；
（3）设计组织结构，配备工作人员；
（4）发布工作指令，供应各环节活动所需资源；
（5）激发人们实现目标的行为；
（6）协调各部分关系，使各项工作相互衔接、协调有序运行；
（7）检查和控制各部门的工作，纠正实际工作与目标的偏差，使之符合预定的要求。
显然，这些工作的核心是维持，但组织所处的环境在不断变化，组织只有不断提高管理水平，才能适应变化的环境。
为此，还必须进行以下工作：
（1）在控制的基础上，分析和评价现状，识别改进的区域；
（2）确定改进目标；
（3）寻找可能的解决方法以实现目标；
（4）评价这些解决办法并作出选择；
（5）实施解决办法；
（6）测量、验证、分析实施的结果；
（7）将解决办法形成正式规定；
（8）对实施结果进行评价，以确定进一步改进的机会，这就是持续改进。
持续改进的积累实现创新。
（二）维持、持续改进与创新的关系
由此可见，管理内容的核心就是维持、持续改进和创新。
持续改进是维持的发展，创新则是持续改进的质变；
维持是为了实现创新的结果，持续改进为创新奠定基础，创新则为更高层次的维持提供依托和框架。
从组织和环境的关系分析，仅有维持只能被动地适应环境，做不好就会被环境所淘汰；
持续改进是为了主动地、更好地适应环境，而创新能够引导环境。
因此，有效的管理在于维持和持续改进的组合；
卓越的管理是实现维持、持续改进和创新最优组合的管理。
终上所述，在市场经济条件下，组织自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响，包括外部环境和自身条件，在不断的变化之中，没有创新就不能保持原有的地位，但组织的发展仅仅局限于适应环境是不够的，只有引导环境才能谋求可持续发展。
因此，创新的动因就是组织既要适应内外部环境变化，又要引导环境，保持组织的可持续发展。
第二节创新工作概述
一、创新的概念、作用及类型
（一）创新的概念
1912年，著名的美籍奥地利经济学家熊彼特（J.A.Schumpeter）从经济学的角度首次提出了创新的概念，在熊彼特看来经济发展的基本动力是创新，在其所著的《经济发展理论》中将创新定义为“企业家对生产要素的重新组合”，并认为企业家之所以能成为企业家，并不是因为其拥有资本，而是因为他拥有创新精神并实际地组织了创新，以获得企业利润或者潜在的超额利润。
他把创新的内容明确地概况为五个方面：
（1）生产一种新的产品；
（2）采用一种新的生产方法；
（3）开辟一个新的市场；
（4）开拓并利用原材料或半成品的新的供应来源；
（5）采用新的生产组织形式或管理方式。
熊彼特所指创新概念的五个方面实质上含有了创造全新的资源配置方式方法的内在含义，因为，经济发展过程是不断的创新和观念更新，导致新的资源配置方式方法不断产生和资源配置效率的不断提高。
德鲁克（PeterDrucker）进一步指出，创新可以认为是“使人力和物力资源拥有新的更大的物质生产能力的活动”。
“任何改变现存物质财富，创造潜力的方式都可以称为创新”，“创新是创造一种资源”。
可见，创新是提供与以前不同的经济满足，使经济更加有活力地、创造性的活动。
我们认为，创新是指以创造性的思维和行动为特征，通过整合生产要素，持续改进和创造崭新的更有效的资源配置方式，以新的管理范式、产品和服务满足、引导利益相关者需求的活动过程。
（二）创新的作用
首先，创新有利于促进组织经济增长。
从宏观看，创新是一个民族进步的灵魂，是经济发展的发动机，是一个国家兴旺发达的不竭动力。
在过去的一个世纪中，人类的经济获得了迅猛的增长，这种增长和发展的根源就是创新，创新促进经济繁荣，是经济发展的核心。
从微观看，通过创新，持续提高利益相关者满意度，使组织在利益相关者满意度基础上获得利润的自然回报，进而获得壮大与发展。
其次，创新有利于组织形成竞争优势。
当今社会，各类组织迅速发展，资源越来越短缺，组织间的竞争成为普遍现象，且越来越激烈。
通过创新，无论是产生新的制度、采用新的技术、推出新的产品、增加新的服务，都可以使组织能够领先一步并形成组织的核心能力，成为行业的领先者，使组织在竞争中拥有“易守难攻”的竞争优势。
第三，创新有助于组织增强竞争能力。
通过创新创造新的生产组织方式，提高人力资源、财力资源、物质资源、时间与空间资源、信息资源和知识资源的配置效率，提高运行质量，降低运行成本，增强组织自身肌体功能。
第四，创新有助于转变经济发展方式。
通过创新实现经济发展方式以要素驱动到创新驱动的转变，走资源节约型、环境友好型发展道路。
（三）创新的类型
从不同角度划分有不同的创新类型。
从创新的规模以及创新对系统的影响程度分析，可以分为局部创新和整体创新；
从创新与环境的关系分析，可以分为消极防御性创新和积极攻击性创新；
从创新发生的时期分析，可以分为系统初建期的创新和运行中的创新；
从创新的组织程度分析，可以分为自发创新和有组织的创新；
从创新程度上分析，可以分为渐进性创新和突破性创新；
从创新范围分析，可以分为区域性创新和企业创新；
从创新的组织方式分系，可以分为自主创新和协同创新；
从创新的信息源分析，可以分为原始创新、集成创新、引进吸收消化再创新；
从创新的内容分析，可以分为管理创新和技术创新。
二、创新特征与创新思维
（一）创新特征
熊彼特指出，创新是“一种创造性的毁灭”，它既可带来机遇，同时也可能带来威胁。
一方面，它为组织创造了利用新技术和新产品的机会；
另一方面，新的、更先进的产品会危害甚至摧毁老的、已有产品的需求，但创新的最终目的是为了获取潜在的利润。
因此，创新具有如下特征：
（1）目的性与价值性。
创新应有明确的目的，有明显、具体的价值，对经济社会具有一定的效益，且经得起实践检验。
（2）相对性与新颖性。
创新是对已有事物的改革和革新，是“旧质”向“新质”的渐进过程或质的飞跃过程，具有时间和空间的相对性；
创新是对旧事物的扬弃，求新是创新的灵魂，创新要以“创造性”作为其活动的特点，具有新颖性。
（3）风险性和高收益性。
创新活动需要投入大量的人力、物力、财力，占用大量的信息，耗费大量的时间，存在创新过程有可能失败或创新结果有可能不被人们认识和承认或价值增值有可能不能实现的风险，但创新一旦取得成功必然带来高效率、高效益。
创新获得的高效益与高风险呈正相关关系，创新管理要扩大效益性，规避风险性。
（二）创新思维
1.创新思维的概念。
思维是人脑对客观现实间接或者概括的反映，创新思维就是创造性的思维活动，具有独创性、新颖性、超前性等特征，实质是选择——突破——重新构建的过程，可分为四个阶段：
准备阶段——提出问题；
酝酿阶段——问题的求解；
豁朗阶段——问题的突破；
验证阶段——问题成果的证明和检验。
创新思维形态包括形象思维与抽象思维、发散思维与集中思维、直观思维与旁通思维、逻辑思维与非逻辑思维、分合思维与逆向思维、纵向思维与横向思维以及系统思维、顿悟（直觉与灵感）等。
2.创新思维的形式。
创新思维有两种形式，一是以理智和概念为基础的形式逻辑，可以称为分析型方法主要有：
缺点列举法、特性列举法、希望点列举法和检查表法等；
二是以想象和直觉为基础的形象思维，称为非分析型方法，主要有头脑风暴法、原形启发法等。
三、创新源泉与创新策略
（一）创新源泉
创新机会来源于人类社会的实践活动，来源于组织内外部的一系列不同的机会，创新机会总是留给那些勤于学习、善于思考、勇于实践的有心人。
美国管理学家德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，归纳了七种不同的来源。
1.意外的成功或失败。
“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”，意想不到的成功和失败都有可能是创新的机会。
意想不到的成功提供了一个最理想、最省心而且是风险最小的创新机会；
“失败是成功之母”，失败可能是无法抗拒的，但可能预示着潜在的变化和随之而来的创新机会。
无论是意想不到的成与败，都要认真分析并回答：
究竟发生了什么变化？
为什么会发生这样的变化？
这种变化会将组织引向何方？
组织应采取何种应对策略才能充分地利用这种变化，以使之成为组织发展的机会？
2.企业内外的不协调。
不协调是组织对外部环境或内部条件的假设与现实相冲突，或实际状况与理想状况不一致。
不协调现象是事物
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