组织架构改革之思路Word文档格式.docx

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三是在我们公司，部门林立，部门之间的利益和行动比较难以协调，为此必须进行必要的整合，从而减少内耗、简化流程和提高效率.四是为了公司的可持续发展,公司必须加快中高级的干部和人才的培养、必须加快干部的新陈代谢，公司领导必须提供舞台、让执行层放开手脚地去干。

五是将决策层和执行层分开，可以使公司领导实现由原来裁判员、教练员甚至运动员集于一身转化成纯裁判员，从而有利于推行绩效考核并保证考核结果的公平、公正；

可以使中层的教练员和运动员的主体角色到位，有利于权责清晰和责任明确等等。

弊端主要在于：

一是各部部长如果缺乏全面的知识、全新的思维、全面的管理能力和决策能力，局部会出现混乱和冲突；

二是如果缺乏缜密的绩效考核体系,就很难发挥各部部长的作用和积极性，改革的初衷和愿望就会全面落空，反而会增加了公司的管理成本等等.

二、结合公司目前的组织架构和内外部环境的要求,建议公司设置6大部和四个分公司：

销售部、制造部、管理部、研发中心、财务部和综合办以及土门分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣园公司。

设置六大部的理由和各部下设的单位如下:

1、销售部下设:

销售公司、外贸公司、销售二公司、销售三公司、车队、销售办公室（待定）。

这样设计的理由是：

一是便于各销售部门之间的业务协调、避免市场冲突；

二是实现对销售业务的集约化管理，提高效率和降低成本；

三是便于市场信息互通和共享；

四是便于各销售部门互相学习、竞争和提高；

五是便于对营销战略的统一策划、部署和执行；

六是便于销售和市场的监控.弊端在于：

一是各销售部门内部的销售政策、销售理念、管控模式以及效率不一致，统一管理难度较大,统一管理后会出现同质化趋势和“马太”效应;

二是处于竞争的本能，各销售部门的利益、目标很难协调,统一后反而出现貌合神离,内耗会加剧和显性化等；

2、制造部下设:

生产处、质管处、设备处（待定）、窑炉处、计量处（待定）、安全办（待定）、供应处、基建处（待定）。

一是把与生产制造直接密切相关的部门进行整合在一起，便于信息互通、统一协调和提高效率；

二是按照现代生产管理理论，产量和质量就是孪生体,分割管理反而发生利益背离；

三是生产效率、产品质量、生产成本与原材料的供应效率、质量、采购成本密切相关,将二者集合管理更有利于成本控制和质量提升；

四是将生产系统各处室对车间的管理职能进行集中，大大减轻了车间应付检查的负担;

五是明确了生产制造的主体和责任，简化公司对生产制造的管理等等。

弊端在于:

一是统一管理后，产品质量屈从于产量,造成产品的真实质量水平下降，客户抱怨增加;

二是制造部下设处室较多,涉及的专业知识和技术面广，管理难度非常大等等。

三是如果不进一步进行业务流程梳理和整合，运行效率很难提高。

3、管理部下设：

企管处、劳人处、审计处.这样设计的理由是：

一是企管处和劳人处以及企管处和审计处在多项职责上是重叠的,需要统一、协调管理;

二是绩效管理将成为下一步最重要的管理手段，需要企管处、劳人处协同作战；

三是企管和审计需要联手强化对相关公司的监督管理。

4、研发中心下设：

科研所、一类玻璃项目部（待定）、新项目办（待定）。

一是项目的调研、可行性分析和筹备建设需要统一管理；

二是一类玻璃产品系列化攻关将是公司研发中心最重要的课题，需要研发中心统一管理。

弊端是：

研发中心一直缺乏明确的研发方向、课题和定位以及专业的研发队伍，短期内难以产生重大的研发成果和对公司发展做出应有的贡献.

5、财务部下设：

财务处、物管处、法律处、证券科/法律政策研究室。

一是：

财务、证券和法律都有法律法规和政策研究的职能；

二是今后的资本运作更多的需要财务、证券和法律的联手行动。

三、财务处的对帐和法律处清欠必须有机结合，以便完善公司的资产管理和财产安全。

6、综合办下设：

办公室、党办（待定）、工会（待定）、保卫处、总务处、综合档案室（待定）.这样设计的理由是：

一是综合行使服务职能，提高工作效率；

二是减少部门设置过多带来的协调难度;

三是削减不必要的岗位设置，降低运行成本.

三、在组建6大部之后，各部和相关处室的职能划分有如下几种方案:

方案一：

将各现在各处的职能合并成各部的职能、保留各处室的设置和职能。

该方案的最大优点是操作起来简单易行、无阻力。

最大的缺点就是没有解决组织架构运行效率低、成本高的问题；

各部部长的管理幅度过大，知识、能力和精力达不到要求。

方案二：

将各现在各处的职能合并成各部的职能,但对相关处室进行合并并对相关职能重新进行划分、界定，具体操作建议如下：

1、撤消党办、工会、综合档案室、总务处，并入办公室；

2、撤消设备处并入窑炉处（将原设备处的模具设计职能并入生产处）；

撤消计量处并入质管处（将计量器具的设计、安装职能并入窑炉处）；

撤消安全办并入生产处。

3、撤消企管处的体系审核职能并入生产处，使体系审核与生产过程控制管理紧密结合，更好地服务于生产制造水平的提高.

4、撤消审计处的高新技术企业报表职能并入科研所。

5、给财务处增加优惠政策研究利用职能.

该方案的特点是:

一是打破条块分割、简化管理，提高效率;

二是减少部长级的管理幅度和难度；

三是合并部分岗位，减少管理费用支出。

最大的缺点：

整合会遇到较大阻力、短期内会引起局部的不适应。

四、设置六大部之后，各部的核心职能如下：

1、销售部:

1。

1负责全球市场的调研、拓展;

2负责营销战略、策略的制订和执行；

1.3负责销售计划的制订和执行;

4负责产品的发运、货款回收;

1.5负责市场信息的反馈和售后服务；

1.6负责新产品的开发和市场推广；

7负责客户关系管理；

8负责市场风险控制；

9负责协调、平衡四个销售公司的业务关系;

10负责销售培训；

1.11负责产品的市场定位、细分和定价；

12负责健全和完善销售内部管理制度并执行；

13负责销售激励政策的制订和销售目标的分解；

14负责配合其它部门完成相关工作;

15负责公司安排的其它工作。

2、制造部：

2。

1负责生产计划的制订和执行;

2.2负责生产工艺管理和生产制造技术的革新；

2.3负责生产现场管理;

2.4负责产品质量标准制订和完善；

5负责产成品和原材料的质量检验;

6负责市场反馈质量信息的处理;

7负责质量、环境、安全体系的运行管理;

2.8负责热工设备的设计、修建和运行维护；

9负责节能、环保设施的设计与运行；

2.10负责新产品的评审、设计和生产；

2.11负责生产设备设计、安装和运行管理；

12负责计量器具检定和使用管理；

2.13负责生产、能源等数据的统计和报送；

2.14负责原材物料的采购和供应；

2.15负责安全生产管理；

2.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

3、管理部：

3。

1负责公司中长期发展规划的组织制订和实施；

3.2负责公司年度经营目标的组织制订、分解落实和运行；

3.3负责各项标准、制度的监督考核和修订、完善；

3.4负责组织架构的设计、优化和各部门的职责划分、界定；

5负责制订各部门的经济责任制考核办法并监督执行；

6负责处理股份公司与相关公司的关联交易;

3.7负责对分（子）公司和相关公司生产经营管理进行监控；

3.8负责公司的设立、变更和注销等事务；

3.9负责采购价格监督和各项费用支出的审计；

10负责各部门的财务收支和财务管理进行审计；

11负责招标和工程收方、审计；

12负责工资和薪酬设计和执行；

13负责人员招聘、培训和使用；

3.14负责劳动合同和各类保险金的管理；

15负责开展“双增双节”活动和管理创新活动；

3.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作.

4、财务部：

4。

1负责贯彻国家的会计政策，建立和健全财务管理制度并执行；

2负责收入、成本、费用、利润的归集和核算；

3负责财务凭证管理和会计报表的编制；

4.4负责财务运行分析和预测；

5负责资产管理和资金收支管理;

4.6负责相关公司的财务管理并指导运行;

7负责对帐工作；

8负责财务信息的披露;

9负责各类物资和产成品的出入库管理；

4.10负责各类物资的产成品装卸管理；

11负责废旧物资的回收、处理；

12负责日常证券事务管理;

4.13负责国家优惠政策的研究和利用；

14负责法律清欠工作；

15配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

5、研发中心：

5。

1负责研发方向的确定、研发项目的实施；

2负责新项目的调研、立项和筹备；

3负责新技术的引进、转化和推广;

4负责技术创新和攻关;

5.5负责科研成果的申报和奖励；

6负责研发网络、人才的管理;

7负责研发费用、设备材料和技术资料的管理;

8负责计算机网络的运行维护；

9负责企业的信息化管理;

5.10负责技术中心、工程中心、博士后流动站等的运行管理；

5.11配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

6、综合办：

6.1负责来人来访的接待和外来文件、来信来函的处理；

6.2负责领导秘书和各类会议的会务组织、会议精神的督察落实;

6。

3负责车辆调度和维修保养；

6.4负责日常的党（团）务工作；

5负责思想政治工作和精神文明建设工作；

6.6负责内外部的宣传和内部培训;

6.7负责计划生育工作；

8负责工会日常事务工作;

6.9负责办公用品的管理工作；

10负责治安保卫工作；

6.11负责档案资料的搜集和归档管理工作；

12配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。

六、设置六大部后,分（子）公司与六大部的关系：

1、康瑞公司:

财务归财务部统一管理；

销售归销售部统一管理;

重大投资、产品结构调整与建设归董事会管理。

采购、物资、生产计划、生产工艺制造、质量检验和信息投诉处理、新产品开发、劳动人事、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备窑炉管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、销售服务、技术革新与管理创新、职工招聘与培训等业务归康瑞公司负责。

但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督和审计。

2、土门分公司：

财务、物资归财务部统一管理；

销售归销售部统一管理；

重大投资、产品结构调整与建设归董事会管理；

物资供应、生产计划（安瓿、管瓶、玻管除外）、客户投诉处理归制造部管理;

劳动人事归管理部管理;

生产工艺制造、质量检验、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备窑炉管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归土门分公司负责.但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督和审计。

3、橡塑分公司：

财务、物资归财务部统一管理;

物资供应归制造部管理；

劳动人事归管理部管理；

生产计划、生产工艺制造、质量检验和客户投诉处理、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备维护管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归橡塑分公司负责。

但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督审计和业务指导。

4、欣欣园公司：

重大投资与建设归董事会管理。

销售以及服务、采购、物资、生产计划、工艺施工、质量检验和质量投诉处理、新业务开发、劳动人事、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归欣欣园公司负责。

七、设置六大部之后,各大部和四个分（子）公司的主要经济责任制考核指标：

发货、回款、应收帐款、销售价格、销售利润率、销售计划、运费、产品整合、积压库存处理、市场调研、新产品开发、对帐、标准制度的健全和执行、销售队伍的建设、重点客户关系维护等。

2、制造部:

产品产量（成品率）、质量、制造成本、技术革新、工艺管理、安全生产管理、生产计划符合率、质量检验、质量信息处理、体系运行管理、窑炉运行质量、环保达标、节能管理、新产品的开发、设备管理、原材物料供应等。

年度经营计划的制订和分解、经济责任制方案制订和落实、标准/制度的考核与完善、相关公司运行监控、中层干部的绩效考核、管理诊断与创新、价格和费用审计、财务管理审计、人员招聘与使用、薪酬分配制度完善与执行、劳动人事管理等。

4、财务部:

国家优惠政策的研究与利用、财务会计制度的健全与执行、财务预算、财务核算、财务分析、三项费用支出的控制、资金收支管理、对帐、对相关公司的财务监督、信息披露、资本运作、原材料与产成品管理、法律清欠等。

项目调研、研发管理与成果运用、技术引进与推广、技术攻关、技术中心的运行、信息化建设与网络维护等。

来人接待、外来文书与函件处理、会务组织与落实、车辆管理、党团事务和工会活动处理、思想政治和精神文明建设、内外部宣传、员工培训、计划生育、治安保卫、档案管理等。

7、康瑞公司:

产量、质量、生产成本、利润、净资产收益率、生产计划符合率、安全生产率、运输保障率、三项费用支出率、环保节能、治安消防、管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、遵法经营、制度建设与执行等等。

8、土门分公司：

产量、质量、生产成本、利润率、净资产收益率、新产品开发、生产计划符合率、安全生产率、环保节能、治安消防、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、守法经营、制度建设与执行等等。

9、橡塑分公司:

产量、质量、生产成本、利润率、净资产收益率、新产品开发、质量信息处理、生产计划符合率、安全生产率、环保节能、治安消防、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、遵法经营、制度建设与执行等等。

10、欣欣园公司：

项目储备、产值、销售收入、利润、利润率、应收帐款、净资产收益率、工程预决算、项目进度、安全生产、质量达标、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、守法经营、制度建设与执行等等。

八、设置六大部后的运行模式：

1、各部部长、分（子）公司经理的经济责任制考核指标可依据公司年度经营目标确定。

2、年初由总经理负责与各部长、分（子）公司经理签定经济责任制书。

3、各部长、分（子）公司经理负责与各处处长、副处长签定经济责任书。

4、每月一次，各部长、分（子）公司经理负责对各处长、副处长的进行考核。

5、每季度一次,总经理负责组织对各部部长、分（子）公司经理的工作进行考核。

6、年终依据考核结果兑现对各部部长、分（子）公司经理各处长、副处长的奖罚。

八、六大部部长、分（子）公司经理人选的产生办法和任期：

1、由公司高层领导从现有的中层干部中选拔或外聘;

由现有的中层干部进行公开竞选产生；

或个别部长暂由公司高层临时兼任。

2、各六大部部长、分（子）公司经理每届任期三年、连任不能超过2届.但任期内如出现任务完成差距较大或出现重大问题的，可由总经理随时给予免职。

九、六大部部长、分（子）公司经理待遇：

1、考虑到各部承担的使命、工作复杂程度和对公司利润贡献不一样，需要适当拉开各部部长的待遇,建议将各部部长和分（子）公司待遇执行如下待遇：

基薪+奖励。

基薪：

销售部：

20万元;

制造部：

16万元;

管理部、财务部、研发中心、综合办10万元；

康瑞公司10万元;

橡塑分公司10万元；

土门分公司10万元；

欣欣园公司10万元。

奖励：

完成公司下达的年度利润增长目标,按照高出目标部分的：

10%奖励各部部长/分（子）公司经理；

10％奖励其它中层干部；

10%奖励业绩突出职工（可占职工的10%）。

具体奖励办法需研究决定。

反之，未完成利润目标，可按10％处罚各部部长、10%处罚其它中层干部。

2、待遇兑现办法：

1平时按月兑现基薪总额的60％（工资+奖金-考核罚款），年终兑现40%（执行年度经济责任制考核办法）。

具体兑现办法由公司研究决定

2月度考核由各处室按照标准制度执行;

季度、半年度和年度考核:

对各部部长/分（子）公司经理的考核由总经理为首的决策层负责；

对各处处长/副处长的考核由各部部长负责；

对基层人员的考核由各处处长负责.

企管处

二00八年八月二十四日