中国酒营销双城记Word下载.docx

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这些正是构成白酒市场竞争的最难以琢磨透彻的主要因素。

　　说白酒市场不好做，但偏偏有“金六福”、“小糊涂仙”、“金剑南”、“浏阳河”等一夜间突起的品牌神话；

说白酒市场好做，又为何有愈来愈多的酒厂正处在亏损的边缘。

这就是一个“双城记”。

　　不仅仅是白酒业如此，啤酒业、葡萄酒业亦是如此。

表面上的“繁荣”，其实无法隐藏市场竞争背后的“无奈”和“辛酸”。

　　以啤酒业为例，规模竞争的驱动，让愈来愈多的中小啤酒厂惨遭“退场”，而留给啤酒业做大做强的唯一理由就是“规模竞争优势”。

于是，那些举起“资本快刀”而驰骋于“规模扩张”中的酒厂，却要经受啤酒业利润空间极小的“残酷现实”（2004年啤酒业总销售收入为623.94，超过白酒业，但利润只有30亿元，行业利润率为4．81%，居整个酒类行业最底之首）。

啤酒业，要获利，必然要依靠以下三条途径：

第一、规模竞争比较优势；

第二、扩大并拥有足够的市场占有率；

第三、在产品或者市场细分中，占有某一细分市场的绝对竞争优势。

前者可以通过扩大产能的方法来实现，事实证明当前啤酒行业，实现规模扩张的途径也主要依托于并购其他酒厂或者新建酒厂；

而对后两者而言，足够的产能是满足市场占有量扩展的先决条件之外，先进的市场营销观念和管理思想、创新的企业经营机制和管理方法、准确的品牌策略和营销方式等等则是唯一条件。

然而，要真正做好这些，并非易事。

　　葡萄酒业亦如此，看似一派生机昂然，但11．37%的利润率其实就是一道“警戒线”。

在“市场占有率”、“销售额”与“利税额”之间，有愈来愈多的酒厂感到“困惑”。

利润实现率为什么这么低？

问题的关键在于行业整体竞争力低和市场集中度不高。

从目前看，整个葡萄酒行业的销售额和利润额，大多来源于葡萄酒业的领导企业，包括“张裕”、“中粮酒业（长城）”、“王朝”等；

而其他酒厂不但规模小，而且竞争力也很低，品牌和产品在市场上的占有份额相当有限，于是就形成了如今葡萄酒业很独特的一个现象，即销售额、利润额、市场占有率等主要竞争力指标，都集中在极少数葡萄酒企业，而时下看似轰轰烈烈的葡萄造酒运动，其实很多酒厂都在“利润鸡肋”下“过日子”。

　　这是从竞争的角度看，当前的酒类市场，正在上演一幕幕“双城记”。

谁能“突城而出”？

不但需要勇气和实力，而且需要智慧和思想。

从市场竞争的思想、方法和策略上看，中国酒市场更是随处布满“难以琢磨透彻”的“悬念”。

　　酒类终端大战的背后，有很多让人难以琢磨的事件、思想和策略。

近日，南京一家酒店以80万元的进场费为门槛公开招标，在引起媒体的广泛关注的同时，更引起了业界许多酒厂和经销商发的深思：

“80万元的进场费，什么时候能赚回来？

”但事实上，白酒业的酒店进场费高于80万元的比比皆是。

在南京市撑，可以说近段时间已经发展到了水深火热的阶段，一些因为酒店终端促销费用（包括进场费、开瓶费和促销费等）高不可攀而恨别酒店销售时，除了遗憾，惟有叹息：

“谁制造了终端营销”？

　　然而，无法让人理解的事，在酒类行业却偏偏屡屡发生：

动辄上万，多则十万元、几十万元的酒店进场费，绝大多数酒厂在声讨，却总有人在“喊赞成”（认为酒店以终端进场费设置市场门槛，有利于促进市场健康发展，规范行业竞争秩序等）。

2004年发生在杭州市场的“吉马事件”（缘由为：

“吉马酒业”以60万元买断杭州某酒店促销权，而当地工商行政管理部门认为“吉马酒业”这样做属于不正当手段），却是多年酒类市场终端竞争的“焦点”和“争议”所在，即“进场费”、“终端好处费”等终端促销费，是一把“双刃剑”，一方面利于酒厂或者经销商阻击竞争者；

同时另一方面在某种程度上说，破坏了市场竞争的公平性原则。

然而，“争议”也罢，“反对”也好，目前仍然缺乏一个准则来判定孰是孰非。

于是，以终端竞争门槛来阻击竞争对手，或明或暗地成了酒类市场竞争的“潜规则”。

　　真正要赢得酒类市场竞争的优势，永没有“终端”这么简单。

就是在“终端竞争”上，其策略、方法和手段，都充满诸多隐蔽性和难以把握性。

　　曾经有一个酒厂的营销经理这样说到：

“给酒店进场费是明处，但进入酒店后仍有许多隐藏在背后的促销手段，比如说给酒店老板、大堂经理、采购经理红包；

请他们吃喝玩乐更是家常便饭。

没有这写，很可能在3个月后，您的酒就会因为销售不好而被驱赶出场”；

“据说，某啤酒经销商为了维护好某一夜场的关系，酒厂给该夜场作出承诺：

开瓶费5元/瓶、保安费500元/月，同时小姐劝客人喝一瓶啤酒，得2元小费”。

我们可以算一笔帐，每瓶啤酒光开瓶费就高达7元，再加上进场费，一瓶夜场零售价在20元的啤酒，在夜场的利润应该小得可怜。

尽管终端费用高得离奇，但酒厂和经销商都必须遵守这样的“潜规则”。

因为，夜场是啤酒销售的主要终端渠道之一，如果放弃夜场终端，就意味着您放弃夜场竞争机会。

如何才能在如此高压终端成本条件下获利，看来只有“当局者清”！

　　■营销双城记一：

利润，谁应该对此负责？

　　没有什么行业还有白酒业超过20%的利润额，甚至一些“概念酒”的利润空间，平均保持在50%-200%以上，尤其是一些经销商看待白酒业的“利润空间”的眼光比酒厂要高得多，动辄就说：

“没有20%的利润空间，我不做”！

　　白酒业，超过20%的利润率，这只代表个别现象，并非整体情况。

　　从2004年整个中国酒业的统计资料看（见图表一、二），2004年白酒销售收入为613.0亿元（这只是概数，只限于统计数据内的酒厂），同比增长12.41%；

利润额为58.66亿元，同比增长38.77%，利润率为9．57%。

9．57%这个数字与平时我们听到的20%以上相比，可以说是大相径庭。

为什么会有这么大的差别呢？

其实只要放眼近10年白酒行业，不难看出“几家欢喜几家愁”的现实存在。

全国白酒行业只有9．57%的利润实现率，说明整个白酒业的亏损率仍然很大。

在对比利税率，2004年整个白酒业的税金总额为100.10亿元，同比增长9.87%，利税率为25．90%。

将9．57%的利润率与25．90%的利税率相对比，不难看出白酒业的税收负担仍然过重，也就是说剔出税收部分后，白酒业的利润额就所剩无几（2004年全国白酒业的利润额只有58.66亿，其中“贵州茅台”、“剑南春”、“五粮液”等几家大酒厂的利润占整个行业利润的70%以上）。

　　数字背后，反映的是整个市场竞争状况。

为什么我们要谈“利润”？

我想，凡是一个正常的参与市场竞争的企业，没有不谈利润的。

然而，就当前整个中国酒企业而言，有一个现象值得所有酒厂引起足够重视，即利润，是酒厂所有经营战略和战术、管理和执行的“唯一准则”。

　　原材料价格上涨，工资等管理成本上升，运输成本上升，这是一个客观事实，从2004年可以看到这一切的突如其来；

而白酒业多年的税收负担过重，直到今天仍然是制约很多白酒企业实现利润的“喉咙”，上缴多少税额，怎么上缴税收，享受什么样的税收优惠政策，自然成了影响和决定一个酒厂利润贡献率的大小；

同时，随着白酒市场竞争愈来愈激烈，因为白酒终端市场大战而引发的终端促销费用高涨、市场竞争成本无限提高，已经愈来愈成为白酒市场竞争的“障碍”。

谁能冲破“障碍”，谁也许就是成功者。

于是白酒业，愈来愈表现为动辄血拼的竞争局面。

虽然目前看不出白酒业以“产品价格”的“一路跳水”来获得市场竞争优势，但“价格”已经愈来愈成为白酒市场竞争的“利器”，一方面是酒厂充分利润消费者无法知道白酒产品价格真相这一事，或以高价格刺激消费者，或以高广告投入、高终端促销投入来刺激经销商和终端营销商，以及最终消费者；

一方面以低价格掩护下的“低端产品”来抢占低端市场。

其实分析这两种情况不难看出，都是以牺牲利润为前提下的“变相价格战”。

　　于是，当前的白酒业，包括葡萄酒、啤酒、黄酒等，不得不审视我们的“利润池”。

即，在整个“利润池”中，我应该占有多少份额，而不应该仅仅看到我分得了多少市场占有份额、多少销售额。

　　利润，对一个企业来说，到底有多重要，我不妨借LG中国公司的战略转型来看。

　　LG，一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。

在这10年中，以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现每年超过50%的高速增长，而成为众多跨国公司和本土家电企业的“学习标杆”。

产品涵盖家用电器、化妆品、化工原材料等，“中国LG”品牌形象家喻户晓；

同时，凭借中韩毗邻的优势，LG中国已经成为LG全球的第二大产品市场，占到LG全球销售额的20%，在LG的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。

　　但是，LG中国在2004年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵销了其全球市场接近一半的盈利。

LG中国区总裁孙晋邦在接受媒体采访时坦言：

2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。

此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”。

　　市场环境的恶化，永没有产品和品牌自身竞争降低的威胁严重。

被视为“洋品牌中最低端”的这家韩国公司――LG，正面临增量不增利润，高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。

在LG的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。

但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝”，LG的一位销售经理称。

　　面对这样的“窘境”，2005年1月，韩国人边京勋带着“将LG中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向并实现中国市场的盈利”这一使命，就任LG中国营销总裁。

并开始着手实施品牌和产品战略转型，从低端市场向高端领域拓展等系列高端战略转型战略。

　　对比LG，中国白酒业有许许多多像LG这样的酒厂，或“赔本砖吆喝”，或“增量不增利润”；

或“增产业不增利润”。

　　回顾近10年的白酒业，“利润”已经愈来愈牵涉到愈来愈多酒厂的“命运”！

有着悠久传统历史文化背景的白酒业，未来是“福兮”，还是“祸兮”？

我们不仿围绕“利润”，重新审视一番近10年来，白酒业到底做了些什么？

为什么要做这些？

　　近年来，白酒业遭遇到了前所未有的“困惑”。

一方面是伴随消费结构性变化，白酒消费群体的日益减少和潜力消费群体的培育不足，导致白酒市场竞争愈来愈激烈；

同时，随着消费者健康意识的增强，葡萄酒、啤酒、黄酒、保健酒等以“健康”为“标签”的酒类新势力，向打开闸们的水一样，呼啸而来，令白酒业防不胜防，以至于最后逐渐退守在整个酒类市场中的“份额”；

另一方面，白酒业的先后两次重大税收政策调整，给白酒业带来了新的负担，高额的税收和日益发展不公平的市场竞争环境（主要指：

不同地区、不同所有制酒厂，在税收上享受不一样的待遇；

部分小酒厂的偷漏税行为；

地方保护主义的时有发生等），让愈来愈多的酒厂不堪重负。

同时，随着近5年来白酒市场竟争的愈来愈激烈，终端费用的不断上涨，部分原辅材料的价格上涨和运输成本上升，使其愈来愈多的酒厂遭遇“成本上升危机”，尤其是一些以低端产品为主的酒厂，更是遭遇“利润寒流”，并一度出现“赔本砖吆喝”，或“增量不增利润”的“窘境”。

　　记得2004年，面对某公司利益下滑，该公司的一位负责人在接受媒体采访时称：

造成公司业绩几年来连续大幅度下滑的重要原因，是国家自2001年5月开始施行的新白酒消费税政策。

但集团的知情人士认为“事实并非如此”，与目前多数大型国企一样，企业犯上了积重难返的“国企病”。

其最为典型的症状就是企业不顾自身实际进行多元化扩张，部分投资损失较大。

　　笔者以为，造成愈来愈多酒厂业绩下滑的原因，除了受白酒新税收政策、原料成本和营销成本上升等因素的影响外，产品低端市场集中，“多元不增收”的多元化战略，也是其中最为重要的影响因素。

　　多元化，是白酒业永远的一块“心病”！

　　笔者2003年，在一篇题为《白酒业多元化，是“福阱”，还“坟地”？

》的文章中，就谈到过白酒业的多元化问题。

从近年来，白酒业多元化的结果看，绝大多数白酒企业的多元化效果并非理想。

究其原因，要想多元化战略产生明显效果，除了要有勇气和实力外，更取决于我们如何驾驭多元化产业。

　　多元化突围不利，可以说是整个白酒业共同的“痛”。

在多元化战略突围上，愈来愈多的酒厂，都不同程度地尝试到了多元化的“苦涩”。

　　面对以“利润”或者“业绩”为“话语权”的精耕时代，白酒业应该开始思考战略思维转型。

我以为，LG中国营销总裁边京勋的思维值得借鉴，尤其是我们面前还靠产品经营实现赢利的白酒业，更需要学习和借鉴，即“由增长为导向”转变为“以盈利为导向”的战略思想。

　　用这种思想来重新审视白酒业的“多元化”，就不难看出我们很多白酒企业在“多元化战略”，甚至在企业的“整体经营战略”上，存在着“想当然”的“随意性思维”。

　　就白酒业的多元化战术看，金融、房地产、证券、酒店业可能是白酒企业多元化最看好的项目。

但认真对比这些项目，有一个核心问题值得注意，即如何在这些项目上“获利”？

或者说我们的“核心竞争力”在哪里？

房地产，可以说是一个“高利润行业”，但同时是一个“资金密集型”的行业，要真正赢得竞争优势，除了企业拥有专业人才队伍、地域关系外，还要有相当的融资能力和银企关系。

随着近年来房地产市场的竞争升级，品牌化、规模化开发，已经成为房地产市场的主要竞争标志。

如果缺乏核心竞争优势和整体驾驭能力，要与诸如“万科”、“希望集团”等强势房地产投资集团和各地的专业房地产公司参与竞争，并非是一件很容易的事；

酒店业，看似一个服务型产业，但正是以“服务”为核心的酒店业，刚好是白酒企业所缺乏的优势，即“服务”。

酒店业靠什么“赢利”？

靠的是“优质的服务”和“精细的管理”。

前者决定“客源”；

后者决定“成本”。

而以粗管理为特征的白酒业，要真正过度到“精细管理”，还有相当一段路要走；

再看，金融、证券行业，其市场竞争的门槛更是高于一筹。

无论是在人才、管理上，还是在经营思想和方式上，都要求比较高。

　　但，是不是白酒业在这些产业上没有成功的可能性呢？

不，有利润可获的机会。

但取决于您的驾驭能力。

笔者以为，用“以盈利为导向”的战略思想取代“由增长为导向”的战略思想，就可以在防御多元化延伸失败中，获得多元化投资回报。

　　因为如果以“以盈利为导向”的战略思想来决策“多元化”，“盈利”就是关键词。

如何才能“赢利”？

在决策时，就会认真评估多元化战略延伸的可行性和优越性。

　　白酒业，多元化后遗症如何解决？

　　白酒业的春天在哪里？

我想，这是所有白酒企业的“共同心声”！

　　面对白酒业近年来的“多元化退潮”和白酒市场竞争升级，如何突围？

笔者认为，建立“以盈利为导向”的战略思想，集中优势战术和精细优化管理，是未来白酒业赢得竞争优势的必然选择。

　　以盈利为导向，必然要放弃“赔本砖吆喝”、“增量不增利润”、“增项目不增利润”的“短视意识”；

而“集中优势”和“精细管理”则是战术选择。

也就是说，在极度竞争时代的白酒业，唯一的生存条件就是要建立比较竞争优势，并且要依靠精细管理和精耕营销来建立和维护这种比较竞争优势。

　　贵州茅台，近6年来的跨越式发展，应该是以盈利为导向的战略典型。

就“贵州茅台”而言，它的比较优势就在于酿酒业，尤其是在高端白酒市场具备相对资源垄断优势和绝对市场领导优势。

“国酒”的金字招牌，是“茅台”品牌无形价值的载体，这是其他白酒品牌所不具备的；

在“酱香酒”酿造工艺上的优势，已经构成“茅台酒”的产品优势，集中精力打磨酱香茅台酒这一高端产品，并以适时的延伸策略，向上延伸出“年份茅台酒”，向下延伸出“茅台王子酒”、“茅台迎宾酒”等系列产品，从而构筑成强大的产品策略，是贵州茅台酒逐渐保持市场领先的重要因素，并凭借在行业领先地位，在高端白酒市场扮演着市场领跑者的角色，集中打造高端品牌形象，从而奠定了贵州茅台高利润回报率的基础；

　　而位于安徽淮北的“口子集团”、安徽涡阳的“双轮集团”、山东泰安的“泰山生力源集团”等白酒企业，因为精于主业，而在同样遭遇包括调整白酒税在内的国家宏观调控政策之后，业绩却反而大幅度上升。

说明了什么道理？

不外乎说明了如何获得竞争优势这一简单道理。

从产业格局分布上看，“安徽口子窖集团”、“安徽双轮集团”、“山东泰山生力源集团”等酒厂，并没有像其他白酒企业那样涉足更多产业，而是集中精力做好主业――白酒业；

但从利润实现率上看，这些酒厂近年来的利润回报，或者说业绩并没有因为产业单一而少赢利，相反高增长速度使得这些酒厂在市场竞争中的优势突显。

　　究其原因，这些酒厂除了集中精于主业的战略选择外，在精细管理和精耕营销上，也做出了不凡的成效。

如何在“精”上下“功夫”？

或许我们通过“口子窖”成功征服西安市场、“高炉家酒”颠覆江苏市场、“泰山特曲”将广东、浙江市场领导力优势揽入怀抱，能窥见它们在“精”上的如同一辄。

　　首先，它们集中于某一区域市场，“集中资源”打“一点”，即将自己的优势资源集中起来，集中抢占一个市场制高点，使自己成为在某一区域市场中的第一品牌。

　　安徽“口子窖”西安市场：

集中产品资源和促销资源，集中抢占“酒店终端制高点”，有酒店攻克终端，进而拉动渠道消费，并坚守西安市场三年不动摇；

“高炉家酒”，集中打“家文化”这一“卖点”，精耕于南京市场和酒店终端，使之一举成为中档酒市场的“旗帜品牌”；

“泰山特区”以集中区域市场战略，以广东市场、浙江杭州市场为“突破点”，精耕细作，最终创造广东市场连续6年和杭州市场持续11年销售超过亿元的“神话”。

　　从战略层面看，“口子窖”、“高炉家酒”、“泰山特曲”成功的核心战略在于“集中战略”，相同的是他们都采取“集中做好区域市场”，即“做区域市场的优势品牌”为战略核心；

不同的是，在选择“集中战略”的“点”上有所不同，即“安徽口子窖”以终端渠道集中为主；

“高炉家酒”以产品集中和渠道集中为主；

“泰山特曲”以产品集中为主，即认真做好“泰山特曲”。

　　■营销双城记二：

营销中国酒，是要“英雄”，还是要“枭雄”？

　　案例

　　笔者近日在采访刚刚就任贵州鸭溪酒业销售有限公司总经理的黄学高时，他给我们道出了一个问题核心。

在他之前，“鸭溪酒业”从四川引进一位“营销经理”或者说“职业经理人”，经过近半年的时间“精心策划和运作”一个新品牌，结果在这个品牌上花了近300万元，销售只有100万余元，如此投入产出比计算，不难看出这样的开发是没有道理的，最后当投资人（即“鸭溪酒业”的控股股东“长城资产”）在“市场”与“利润”发生“矛盾”时，只能选择扼制进一步的亏损，再次将原来的“鸭溪”销售老总黄学高邀请回来，担任销售总经理。

　　类似案例，在整个酒类行业比比皆是，相信包括葡萄酒、啤酒以及黄酒、保健酒行业在内的整个酒业，在关心“市场份额”、“销售额”、“品牌竞争力”的同时，也在关心“利润”。

因为“利润”是任何一个酒厂获得可持续发展和持续增长的核心基础，没有“利润”，包括“市场占有率”、“销售额”、“品牌竞争力”在内的所有一切，都是“真空”。

笔者最近看过一本将《发现利润区》的书，深受其中的观点启发，即任何企业、任何工作人员，您必须记住您所有的工作和策划，必须最终产生“利润”。

这里有两个“关键词”值得大家记住，即“最终”和“利润”。

前者所要表达的是根据一个企业的总体战略部署，来确定盈利目标的时间性。

　　我想，类似案例反映了几个方面的问题：

　　第一、白酒业利润愈来愈薄，是一个不可争议的问题。

在“市场份额”、“销售额”、“产品与品牌竞争力”、“企业竞争力”与“利润”之间，酒厂最看重的是什么？

如何在他们之间做到平衡？

如何才能使“利润”最大化？

我们是要“销售”，还是要“利润”？

　　第二、酒厂与职业经理人，是要“知名度”、“销售额”，还是要“利润”？

作为“投资者”一方的酒厂，无可厚非的是“利润”，而“职业经理人”也好，还是所谓“营销总监”、“销售经理”以及“CMO”也好，如何看待企业生存和发展与“利润”之间的关系？

您是要“知名度”，还是要“利润”？

这是类似案例从侧面反映出来的，有关“老板”与“职业经理人”之间的问题。

　　第三、白酒业高谈阔论的“暴利时代”已经结束，必然的话怎么有愈来愈多的酒厂在喊“亏损”，包括一些雄心勃勃要在白酒业大干一场的“老板”，会选择“潜逃”来结束他们的“白酒淘金梦想”呢？

　　第四、当前愈来愈多的酒厂，为什么纷纷转向“高端酒”？

难道仅仅是高端白酒市场的消费驱动力吗？

或者说真有那么的消费者在喝高端酒吗？

透过2004年有关白酒工业经济发展统计资料显示，一些酒厂之所以开发中高档酒，不乏与白酒业愈来愈低的利润实现能力有关。

　　白酒如此，啤酒更是如此。

随着啤酒业整合步伐的加快，啤酒巨头正凭借着“规模”获得市场竞争优势。

这个“规模”反映了什么？

或者说“规模”背后意味着什么？

为什么要“规模化经营”？

难道仅仅是像“GE之父”韦尔奇所说的那样，而做“第一理念的追随者”吗？

或者说“规模”，是一个啤酒巨头布局市场的一个棋子吗？

　　笔者认为，不完全是这些。

透过啤酒业愈来愈激烈的市场竞争和大举资本整合行动，不难看出“市场份额”背后掩藏的“市场区域话语权”的“市场争夺战”和“竞争力”背后掩藏的“品牌话语权”的“品牌渗透战”，而引发的“最终话语权”，即“市场领导竞争力优势”。

要获得这一最终归属，足够的“利润”或者说足够的“盈利能力”是关键所在。

　　是不是可以说，啤酒业当前的“资本并购潮”和“资本整合行动”，不仅仅是为了“做大”，更多是为了“做强”，这个“做强”需要“源源不断的利润”来做支持。

　　但是，啤酒业愈来愈激烈的市场竞争，不断上演的“价格战”、“促销战