国美电器供应链管理优化Word格式文档下载.docx

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本人就以国美为例谈下对国美的供应链的管理一些优化建议。

1.2选题说明

学习本书《物流系统规划与设计》后，我对于供应链方面有所了解。

因为比较喜欢国美，所以想对国美电器的供应链作出一些自己的优化。

1.2.1基本思路

为了完成对该研究报告，本文分析了供应链的一些理论知识以及国美电器的供应链管理的一些具体情况，找出该供应链管理中存在的不足之处，结合本书所学的知识，对国美供应链管理进行优化。

1.2.2作业目标

本次课程设计是为了运用物流系统规划与设计的知识，以国美电器为目标，对其供应链管理的综合性评价，最终提出对供应链管理的一些优化。

1.3工作业绩

1.3.1个人主要工作

本次作业以个人为单位，完成物流系统规划与设计的课程设计。

因此，本人的主要工作是对国美电器的供应链管理进行分析与评价，并运用所学的知识对其进行供应链的优化，提出可行性方案。

1.3.2主要收获

经过这次的课程设计，使我对本书所要求掌握的内容有了更深刻的认识，并且提供了一个机会对本书的知识进行实际运用，提高了自己的综合实践能力。

是我从中能够学对很多，并且对一件工作的负责直到其完成。

对我的综合能力有所提高。

1.3.3自我评定

□优□良

中□及格□不及格

1.3.4小组成员任务分工情况

学号

姓名

任务

备注

1004080228

叶飞

供应链管理优化

个人作品

2国美电器简介

国美电器成立于1987年，是一家以经营电器和消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

1990年，国美在家电流通业内首创新的功效模式，脱离中间商，和产假直接接触，出案例报销制度。

1992年国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”。

到1998年国美电器在国内市场销售额约为14亿元，在北京的市场占有率达到了54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津和上海。

2000年成功进入成都，开辟了西南市场;

2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，，从而进入了我们东北市场，同一年又在先和郑州开店从而走进了中部和西北市场，2002年国美又进入了华南市场。

与此同时2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。

到2005年国美已经完成了国内一线城市的布局，开始重点进入2,3先城市。

2004年国美电器在香港成功上市。

2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为了具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费的潮流，为消费者提供个性化和多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的喜爱。

国美本着“商者无域，共融共生”的企业发展理念，同全球知名家电制造业保持紧密的合作伙伴关系，这使得国美电器成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。

3国美电器供应链管理介绍

3.1供应链管理的内涵

供应链管理（Supplychainmanagement）是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程，用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体，将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划，有效组织协调及管理控制，把适合的产品以较为合理的价格，及时送达到消费者的手中，使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值，从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益，以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。

供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平，并最终影响企业的市场竞争力。

因此，供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。

3.2国美供应链管理流程

供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。

供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。

供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。

连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。

连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡：

1.提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力。

2.提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。

3.提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡。

4.通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。

3.2.1中央采购

中央采购是国美电器的采购特点之一。

通过中央采购国美获得了很多的优势。

首先中央采购能够提高国美的议价能力。

也就是对于价格可以有更多的商量，从而降低采购成本。

这个对于国美的竞争能力更大的提高了。

其次是中央采购能够精简机构，降低采购费用。

最后实行统一采购，能够有效服务于国美的物流、销售等系统。

国美电器通过中央采购，将各个地区的门店的采购要求汇集起来，统一向各个厂商下订单。

供应商将需求的商品统一送到国美的物流中心，这样就方便于国美的物流中心进行统一的配送，，同时也为各个门店进行统一陈列，统一促销等经营活动打下了良好的基础，从而获得规模经营的优势。

3.2.2包销定制

包销定制是国美电器企业最为、主要的采购方式。

采用包销定制的方式可以使得国美销售的产品能够更加贴近市场。

首先会改善零供关系，解除供应商的后顾之忧，同时也降低了自己的运营成本。

例如：

海尔洗衣机有很多型号，国美就会买断其中的一些型号，给厂家承诺一定的销量，使得厂家不再担心产品销量，同时厂家也会愿意以较低的向国美供货，这样国美也就降低了经营成本。

3.2.3招标采购

招标采购是国美的又一采购方式，是与包销定制是相辅相成的，国美推出的招标采购，打破了这种格局，使得终端的零售商参与到生产环节上来。

招标采购是一种比较好的采购方式，可以从更多的供应商中获得更好的物资，对国美的降低成本也是不可缺少的。

3.2.4国美采购流程控制

首先在品牌的选择上，国美选择了知名度高，质量有保障的厂商，而且会对供应商的工厂情况进行调查，最终形成该供应商的调查报告，再决定是否引进这个品牌的商品。

再其次从顾客的定位上，国美以中低端消费者为主，高端消费者为辅。

这样就可以吸引不同档次的产品，考虑到了各个阶层的消费水平，满足他们的要求，最后一点是厂商有良好的售后服务，这个是国美控制采购的一个重要环节。

只有售后服务好的厂商，国美才会愿意与之就、签订采购合同，然后进行采购。

3.3非稳定的供应商关系管理

国美与供应商的没有建立起稳定的双赢合作伙伴关系，是一种非稳定合作伙伴关系。

在与供应商合作的税后，主要有2中模式，这两种模式也是国美能够快速有效发展的模式。

一种是类金融模式，一种是非主营业务盈利模式。

国美依靠其强大的议价能力在与供应商合作时取得了较为主动的地位，但是国美在与供应商签订采购合同后，却拖延上游供应商的货款，有时这种货款拖延的时间长达6个月，而在这期间国美通过出售电器产品会在其账面上出现大量的现金流。

国美利用这些现金流就可以进行店面的扩张。

这也就是说国美就像银行一样，将众多供应商的货款积聚在自己手中，并通过滚动的方式进行使用，因此叫做“类金融模式”。

因而导致了其与供应商关系的紧张。

非主营业务盈利模式的一个主要特点就是低价，通过低廉的价格吸引消费者，从而扩大销售规模，也直接不利于和供应商长久稳定的合作关系。

3.4物流配送管理

集仓储管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的现代物流配送中心，进行集中配送。

所有商品由配送中心配送到顾客手中，不再经过各个门店。

在物流配送的运输方式上，国美选择的是第三方物流。

这样可以使国美不需要去购买昂贵的车辆设备，从而降低了机器设备的费用，大大降低了运营的成本。

从而为国美增加了竞争能力。

3.5独特的服务体系

国美会根据自己企业的经营的特点，开发出具有国美特点的服务。

国美为顾客提供的个性服务包括有：

免费上门设计服务，异地购物服务，以旧换新服务。

并推出无忧服务，主要包括：

价格无忧、投诉无忧、售后无忧。

对待顾客以亲情陪同服务，是国美针对老、弱、病、残等顾客设立的亲情服务、国美通过形式多样化得顾客服务管理，尽可能的满足顾客的需求，使得顾客的购物需求得到满足。

4国美供应链管理取得的成绩

通过实施供应链管理，实现了零售企业和供应商，零售网点之间的信息共享，促进了供应商与零售商之间的合作伙伴关系。

在公司内部，使库存、订单处理时间、运输费用、送货成本和服务水平都有所提高。

主要体现在：

1.在库存方面存货成本下降，财务费用下降；

2.订单处理方面减少了流程中不必要的环节，降低了人力成本；

3.运输方面减少了运输里程，缩小了运输成本；

4.送货方面减少了等待和卸货的时间，减少了消费者的成本；

5.在服务方面有了高质量的提升，消费者满意度在提高。

由此带来了销售量的增加，提高了竞争的优势，增强了企业的竞争力。

如今过国美的集中配送模式已经取得了明显的效应，优化了供应链，节约了大量的成本。

调货车辆购置车辆使用费用节约费用每年减少了400万元，车辆使用费用减少了140万元每年，人工费用减少300万元，租金每年减少1600万元。

国美的费用减少，意味着国美的利润提高，这也说明了国美在供应链管理中也是相当不错的。

5国美电器供应链流程分析

国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。

国美发展的成功核心之一：

供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。

在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。

这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。

国美发展的成功核心之二：

供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。

从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。

企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。

虽然国美的供应链给国美带来很大的成功，但是国美的供应链也存在着很大的问题。

5.1国美电器供应链信息化存在的问题

国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。

5.1.1无完善的信息共享系统

国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。

虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。

国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。

5.1.2无强大的物流配送系统

虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。

目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。

国美采用数据传输和电话通讯。

并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。

国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。

与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。

5.1.3供应链交互信息管理运作绩效低

国美的信息化技术却是刚起步不久。

诚然，国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。

但是信息集成技术水平还不高。

国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库信息。

而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。

5.1.3网上商城作用未能充分发挥

各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。

另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。

顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。

很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。

5.2国美电器供应链管理存在的问题

作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，相关数据显示，国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。

国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，其供应链管理具有一定的代表性和典型性。

5.2.1与供应商协作关系不融洽

国美电器作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，商品的采购量十分庞大。

国美电器依靠强大的渠道优势，在与商品的供应商谈判时议价优势明显。

这种议价优势在国美电器并购永乐电器和大中电器后等到了进一步增强。

为了获取更多的利润空间，凭借强大的议价优势，国美电器不断对商品供应商进行打压，要求供应商压低商品价格，

提高进场费和返点比例等，这些举措引起了商品供应商的强烈不满，使得商品供应商与零售连锁企业之间的利益产生对立，双方的关系不融洽。

国美电器与格力的冲突是国美电器与供应商协作关系不融洽的一个缩影。

国美在与供应商合作时，采用类金融模式依此支持自己的业务扩张，同时其巨大的非主营业务收入也是国美利润的重要来源之一。

因此国美对供应商的压迫遭到了众多供应商的不满。

这种情形如果一直存在，对于国美今后的发展是十分不利的。

很可能在今后遭遇危机。

5.2.2盈利环节薄弱

国美的供应链管理依然处在粗放式的管理之中，其精细化管理依然不足，盈利环节比较薄弱。

这个是其供应链管理的软肋之一。

以类金融模式以及收取各种非主营业务收入而使盈利环节薄弱，这使得国美企业的经营风险比较大，一旦资金紧缺，可能使企业面临巨大的危险。

5.2.3缺乏完善物流配送系统

依据相关的新闻报道，国美电器2011年内拟再开设480家新店。

国美电器大规模扩张在给企业带来丰厚利润的同时，也给其并不完善的物流配送系统提出来巨大的挑战。

国美电器现在基本上是在全国各主要一线城市建立了商品配送中心，但是现代化的大型物流配送中心依然没有建设起来，这使得国美电器各配送中心覆盖的范围较小，商品的配送能力不强。

原来国美电器商品的配送100%依靠第三方物流，现在国美电器采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。

自营车辆与第三方物流车辆比例为3：

7。

大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势，但是第三方物流公司的服务水平参差不齐、增值服务不完善。

缺乏完善物流配送系统，给国电器的物流供应带来许多负面影响。

国美的扩张总是给予获得更大的渠道占有率，总是先进行门店的扩张或者以并购来进行门店的扩张，蛋门店的快速扩张没有相应的物流配送能力作为支撑，在扩张后门店的盈利能力就会下降，进而反过来进行物流配送中心的建设，由此导致了物流能力很差。

没有完善的物流系统，这制约了国美的发展。

5.2.4缺乏供应链管理方面的专业人才

零售连锁企业供应链的管理具有一定的复杂性和明显的动态性特征，国美电器的供应链的管理中包括了客户关系管理、企业资源管理、与各相关家电企业的财务管理、物流管理、生产过程管理、信息系统管理等，并且供应链管理要结合国美自身发展战略和市场需求变化情况不断进行更新呈现动态性，这要求从事国美电器供应链的管理的相关从事人员一定要精通各种管理理论和方法措施，并要精通供应链的相关理念和实践手段，不断与时俱进，开拓创新。

但国美电器在供应链管理方面综合能力强、专业素质高、实践能力强的人才非常匮乏，这不仅仅只是国美电器一家零售连锁企业供应链管理中存在的问题。

缺乏供应链管理方面的专业人才是零售连锁企业中的共性问题。

6供应链管理优化

6.1与供应商建立融洽的合作关系

首先，国美应该尽快改变以往的类金融模式，不克扣或者延缓支付供应商的货款，使得供应商的合理利益得到保障。

同时应该调整国美的利润结构，逐步减少非主营业务收入在总利润中的比例，同时加大主营业务的比例。

应以合理的进销差价占据总利润的大部分，不损害供应商的利益，给与供应商合理的利润空间，从而提高零售商与其合作的积极性这样才能保证整个零售供应链的健康发展。

最后一点是国美应加强与供应链的信息共享程度。

双方应该加大信息共享的程度，包括生产计划，库存，运输情况，研发计划，销售计划，销售数据，顾客需求情况等等。

国美电器要想取得良好的经济效益，不能为了转移连锁链建设的成本，盲目追求自身利益最大化而伤害供应商的利益。

成功的零售连锁企业要具有与狼共舞、合作共赢的信念和意识。

国美电器应该通过优化产品的供应链管理，实现企业各项资源的合理优化配置，使与国美电器合作的其他企业都能从中获得利润。

成功的零售连锁企业的大量实践证明，零售连锁企业只有与供应商建立融洽的合作氛围，形成战略伙伴关系，通过彼此共同努力，共同拟定产品的生产制造计划、运输计划、库存管理计划和产品营销促销计划，共同考虑产品的整个经营环节，并这些环节连成一个整体，形成高效的供应链，实现自身企业与供应商的互利共赢，达成双方互利的可持续发展。

6.2加强信息化管理信息技术

具体来说国美的信息化建设可以从以下3个方面进行改进。

首先在已经运用EDI系统，POS系统等信息技术的基础上，开发自动订货系统，电子补货系统以及引进其他的先进的信息技术，使得国美内部各业务的运营能够实现有效的连接，尽量减少不必要的人工操作，提高各业务的自动化程度。

其次国美应该进一步完善网上商城的商品分类，统一各地网上商城的管理，提高网上商城购物的安全性，将网上商城作为其利润来源的新增长点，有效的整合供应链下游资源。

6.3进一步提升物流配送能力

物流配送中心是零售连锁企业对商品进行集中与分散的重要枢纽。

国美电器应该转变其发展的战略，不能走先扩张再建设物流配送系统的老路，要走先增强自身的物流配送能力再进行门店扩张，企业并购的新路。

国美电器一方面需要加快现代化的大型物流配送中心的建设，拓展其物流配送所覆盖的范围。

另一方面着力改变主要依靠第三方物流进行商品物流配送的现状，诚然依靠第三方物流能有效整合物流配送资源，完善并拓展自身的零售连锁销售网络，将主要精力用于产品的销售，符合国美电器现阶段的发展要求。

但是，从长远看，如果一直将产品的物流配送由第三方来做，这终将成为国美战略发展的软肋，阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业战略的实现。

因此国美电器应逐渐削弱第三方物流在自身物流配送体系中的份额，同时大力培育自己的物流配送系统，进一步提升自身的物流配送能力，为成为世界级的家电零售连锁企业打下坚实的基础。

结术语

在全面了解国美电器零售企业的供应链管理基础上，发现在管理上存在着几个比较突出的缺陷，结合自身专业知识设计出更合理、更有利于公司发展的方案，完善供应关系，完善信息化系统和提升物流配送能力3个方面进行供应链优化，希望能更快更高效的进行作业管理，提高管理效率。

国美作为零售业的领先企业，只要对供应链管理作出改进，那必然会大大减少成本，改善和供应商之间的关系，达到互利共赢的效果。

国美必然能更好更快的发展。

希望国美做的更加完美！

最后，感谢负责本次课程实践指导工作的纪国涛老师，在纪老师的指导和帮助下并在各位学识渊博的同学、朋友及电脑的共同努力下，完成了本次方案设计。

同时，由于本人水平有限，在进行方案设计过程中难免存在一些问题，真诚欢迎各位专家、学者批评指正。

参考文献

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