小型IT企业人力资源管理问题的研究Word文档下载推荐.docx
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（二）、小型IT企业人力资源管理特点
1.欠缺归属感：
由于国内IT企业多为小型民营性质，管理上的不规范使得员工很难形成对企业的归属感。
有相关统计表明，57％的人认为自己在公司只是“混口饭而已”，并不会为企业的荣誉感到自豪。
25％的被访者更是明确表态：
“它压榨我，我为什么要为它自豪。
”相比之下，18％的表示自己可以与企业荣辱与共的公众就显得势单力薄了。
从人力资源角度讲，归属感是企业文化的重要部分，也是企业凝聚力的最直接体现。
而调查结果却明确告诉我们一个有些残酷的现实：
大多数国内IT企业的发展尚处于混乱和无序状态。
2.流失率高：
尽管IT业被认为是一个充满激情和活力的行业，但是不少IT人的工作生活并不是充满朝气。
压力大、生活枯燥、超负荷工作……既然多数的IT从业人员对自己目前所处的环境表示了不满，那么，他们是否希望通过自己的努力改变一下环境呢？
42％的受访者表示自己正打算离开现在的公司，33％的人消极地“能混一天是一天”，还有25％的人依然愿意留在现在的企业中。
薪水、职位、兴趣，成为促使IT企业员工跳槽的三大关键因素。
可见，增强员工对企业的信任度、忠诚度，已经成为IT企业人力资源工作的当务之急。
3.功能缺失：
说句老实话，中国的企业并不怎么重视人力资源工作者，现如今人力资源部在企业来讲，似乎已经彻头彻尾的变成了服务型部门。
在小型企业更是可有可无，拥有的也不外乎只剩下招聘的职能，没有的就由其他领导代，也难怪现在有些企业干脆就把人力资源部改为招聘部。
人力资源部门更多地还在承担行政服务的角色，事务性工作较多。
由于管理职能的缺失，人力资源的核心功能没有得到发挥。
（三）、小型IT企业人力资源管理中所面临的问题
1．管理层对人力资源管理的认识不够清晰。
2．职工生涯混沌不明，优秀人才流失现象普遍。
3．人力资源规划缺失，人力资源培训体系缺失。
4．缺乏科学的绩效考核体系和业绩导向的企业文化。
5．薪酬、激励措施不明朗，激励作用不明显。
6．职位管理缺乏科学规范，人员素质无法满足发展需要。
信息经济时代是一个崇尚知识的时代,员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识型员工成为企业的主要资源,他们的创造力是公司价值增值的源泉,生产工具开始转移到了知识型员工的手中,因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。
所以,企业的管理也应做出一些变革和调整。
二、小型IT企业从业人员归属感分析
（一）、影响小型IT企业从业人员归属感的因素。
IT业员工归属感差已成顽疾。
IT业屡屡传出人事动荡的新闻，人心不稳、流动频繁成行业风气：
员工转业、跳槽、离职、换工作可以说是一件司空见惯的事情。
；
企业短期招人、裁人之举不枚胜举。
来自人力资源实践者的经验表明,大部分情况下,只需询问员工三个简单的问题,就可获得答案：
“你对目前公司所给予的报酬满不满意？
你在现在的工作中干的开不开心？
你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升？
”更加直接的说，这三个问题代表着三种不同的需求：
1.“钱拿的爽不爽”--生理与安全的需求；
2.“工作的开不开心”--社交及尊重的需求；
3.“能力是否正得到提升”--自我价值能否实现的需求。
如果三个答案肯定，公司能全面满足员工的各种需求，这样的人绝对死心塌地的愿意跟随企业成长。
如果两个答案肯定，员工的工作状态保持稳定；
如果一个答案肯定，这样的员工是犹豫的，只要有更好的机会，他很容易被打动并离开，工作状态通常是痛苦的。
如果答案全部否定，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。
（二）、企业与IT从业人员之间的矛盾
当市场不再高速扩容的时候，隐藏在企业繁华下面的危机无一例外的会全部爆发出来。
企业有企业的利益，不可能把员工的利益放在第一位。
企业在遭受市场和业绩压迫，就必然把员工当成释放压力的一个重要泄洪口，裁员、减薪以及来自于岗位的考核压力，成为一道又一道加诸员工头上的“紧箍咒”。
这样的做法很容易激起员工不满心理，更逞论归属感？
科技企业成长和盈利能力的提高，依赖的必须是员工持之以恒的付出和投入。
员工归属感的低下将会严重影响和制约IT行业的健康发展，有技术专家指出，现在我国技术人才的心思全放在换工作上，无法全心全意投入做技术研发，长此下去，肯定影响全行业的技术进步。
在这其中，究竟企业和员工，究竟谁更应该来检讨呢？
三、现有薪酬制度分析
薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国小型IT企业来说仍是能否留住人才的关键。
据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。
尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。
这不能不引起小型IT企业管理层的高度关注。
那么问题到底在哪里？
根据调查结果分析，原因主要有三：
（一）、“瘸着腿”走路
许多小型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。
因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。
当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。
同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。
（二）员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。
小型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。
员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
（三）、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。
小型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。
如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。
如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为小型IT企业管理层的当务之急。
如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于小型IT企业来说无疑是毁灭性的打击。
四、IT企业员工分析
（一）、让员工感到自己很重要
员工流失是让许多IT企业感到头疼的事情。
分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。
据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列IT员工流失原因的TOP3。
“如果把企业或者一项工作比喻成一辆火车，它该由谁来驾驶？
由领导来驾驶或许很妥当，在员工给它做好养护、加满油之后隆隆地开出去，员工们顶多也就是在站台上冲它挥挥手；
而实际上，员工们更愿意每个人都来亲自驾驶火车五分钟，这样会更加让他们觉得，这辆火车的命运与自己息息相关。
”
（二）、谁能成为“明星员工”？
对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的“明星员工”。
失去“明星员工”的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。
而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。
毫无疑问，如果把一个员工留下了，他却不做什么事情，会比失去一个员工更可怕。
谁能成为企业重点关注的“明星员工”呢？
需要具备这样一些条件：
参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；
能够识别、创造商机并能付诸实施；
对公司业务有直接影响；
拥有关键的技能、经验、特长和知识；
拥有广泛和重要的客户关系；
追求高目标、高成长、高绩效；
具有领导组织能力和团队精神。
（三）、谁会是裁员对象？
在知识经济时代，企业竞争力可能发生“三年河东，三年河西”的变化，因此企业常常会处于变革当中。
当企业出现并购、结构重组，或者受经济衰退影响较大时，裁员不可避免。
哪些人最容易成为裁员对象？
一是拒绝变革者。
因为公司的变革不是以某些个人的意志为转移的，是公司根据市场的需要做出的必要调整。
其原因很多，有的是因为整块业务要卖掉，有的是某个项目严重亏损等等。
拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉。
二是重叠的人员。
主要是指工作岗位在变革后的重叠或者是变革前岗位的相似。
三是无法胜任新岗位的人。
这里指的是一些公司愿意留下来，但在技术上无法转换、无法胜任新岗位的。
四是能够精简的人员。
五、关键人员流失问题分析
信息经济时代企业的生产经营管理发展是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。
知识不等信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。
知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。
知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理，进而增加企业应变能力和预见能力。
知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。
无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。
管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。
从企业管理的分层来看，管理在企业中地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
要减少关键人员离职发生。
对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，失去关键人员的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。
设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。
物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。
也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。
靠“感情留人”和“文化留人”。
企业注重对员工承诺的培养，强调企业是员工大家的企业，并实行人性化的管理模式。
由于企业主要采用风险投资的运作方式，所以企业注重一种企业文化的培养：
每个雇员都是来做投资的，应具有很强的团队精神。
并向雇员灌输如果企业成功了，那么每个人都是赢家这样的思想。
向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的上司支持度。
IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人负责管理本项目组中的技术人员。
在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率，对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。
对于一个企业来讲，尽最大力量多留住掌握着公司的核心技术、重要客户的重要的骨干员工，或者本身就是企业共同的创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；
另外，则是具有较强的可替代性的企业普通员工，虽然他们一旦离职企业可以很快找到替代人选，但也要在适当的范围内许可、甚至鼓励他们。
毕竟企业也象人一样，需要陈代谢，需要常变常新。
总之一个原则，所有人员流失都要一切尽在掌握之内。
六、IT企业的特别之处
与其他行业的企业相比，IT企业及其员工有着自己的显著特点，了解这些特点是留住员工、保持企业良好发展的前提。
IT企业的特点有两个方面：
首先，企业里知识员工密集，而且知识在日新月异地发展变化。
这就是说，如果管理不好，或者没有把员工放在合适的位置上，他大脑里的东西、他的创造力就不能被激发出来；
假如一个员工走掉，也就把知识带走了。
另一个特点是，在IT行业里，唯一不变的就是变化本身，企业竞争力“三年河东，三年河西”，变革是不可避免的。
这样两个特点，给IT企业的人才管理提出了“知识管理”和“变革管理”两个课题。
而IT企业的员工也更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。
对于IT人才的吸引、保留和激励也必须针对这些特点来制定策略。
七、小型IT企业的激励特点和功能：
（一）、特点：
1.从推动力到自动力
在一般情况下,激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。
即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。
而激励的实质是个体内部的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标，这种过程可以概括为：
外界推动力（要我做）---激发---内部自动力（我要做）。
个体的行为必然会受到外界推动力的影响，这种推动力，只有被个体自身消化和吸收，才会产生出一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”，而这种转化正是激励的本质所在。
2.个体自身因素的影响
由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的，而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。
同样强度的推动力，对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力，从而对其行为产生极为不同的影响。
正如树上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两个完全相同的人，这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。
3.自动力是一个内在的变量
由激励所激发的自动力是一个内在的变量，虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西，无法通过精确的计算来进行预测一控制与调节，但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。
例如，在能力相当的前提下，员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率，我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。
（二）、功能
1.激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。
“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。
”一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；
反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。
由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。
2.激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量，有利于员工素质的提高。
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。
美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。
由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。
索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。
从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。
当然，学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。
通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。
比如，对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰，对安于现状、得过且过、不思进取的员工给予必要的惩戒，无疑有助于形成良好的学习风气，提高全体员工的知识素养。
对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励，对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚，无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用，有助于全体员工业务素质的提高。
八、归属感下滑的解决途径
员工归属感下滑是所在企业的“推力”、外部企业的“拉力”和员工的自主选择三大因素共同作用的产物。
因此，我们有3种解决途径这个问题，其一是借助各式各样的忠诚度测试工具，选聘“忠诚”员工；
其二是提高工资水平，赢取员工忠诚；
其三是通过签订法律合同等强制性手段，“困住”员工。
不可否认，这些措施对束缚员工的身体来说确实功不可抹，但员工的工作绩效和企业的核心竞争力并没有得到实质性的提升。
而其我认为，其根本原因还在于，尽管企业的管理方式越来越人性化，但企业所有者那种以最低的人力成本获取最大的经营利润的管理思想并没有发生改变。
因而，提高员工归属感，最佳的良药是：
尊重。
按照马斯洛的理论，人性的需求分为五个层次，依次递进：
生理需求、安全需求、社交需求、受尊敬需求和自我实现需求。
许多企业管理实践也都据此延伸。
显而易见，从五个层次上去满足员工的需求换取最高效率和忠诚度是不现实的。
作为企业领导者，在考虑员工的需求时，最容易陷入的误区就是，把员工当成“经济人”而非“自然人”，进而教条地照搬马氏理论去满足他们的需求，忽略了员工作为“自然人”时，其需求的各个层次的标准及优先顺序的差异性。
对能力、学历稍低的员工而言，其生理需求、安全需求、社交需求的标准显然不会等同于那些高学历、高技能的人，两居室、三居室足矣，他们不会奢望别墅名车，但他们受尊敬需求不会比那些高学历、高技能的人低，甚至由于心底里的自卑使他们在这方面的需求更强烈，所谓“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”正是这个道理。
相反，高学历、高技能员工由于本身的优势建立的自信心，并不特别怕别人瞧不起自己，而他们对生活质量的要求会提高生理需求的标准，故而当横向比较发现自己价码比其他企业的哥们姐们低时，他跳槽的可能性要大一些，因为有艺在身，不愁找不到饭碗。
因此，在满足了生理需求、安全需求基本条件之后，单纯从追求忠诚度说，满足人性需求的第四层需求--受尊敬需求是企业主最容易做到的，也是成本最低的。
因为你付出的不过是真诚地点点头，笑一笑，问寒问暖等这些消耗不了多少卡路里热量的动作和态度，却可能时刻诱发员工“士为知己者死”的感动。
九、如何管理IT人力资源
IT预算增长放缓，大量项目亟待实施，但很多公司的领导并没有把员工管理作为首要任务来对待。
事实上，他们甚至一直在回避这个问题。
然而，聪明的领导们很清楚，员工管理的问题必须解决，不然，这会威胁到IT企业提供高质量产品和服务的能力。
他们也已经意识到，对员工进行真正的管理要付诸行动，不是仅仅停留在口头上，已经是着手制定人力资本管理方案的时候了。
IT行业经历了长达三年之久的严冬，而且复苏艰难，这使得很多IT企业中大比例的员工已经出现了工作量透支的情况。
长时间地工作、个人收入增加缓慢、奖金越来越少……这些问题影响了员工的士气。
更为严重的是，很多公司已经在保持和改进一些重要领域的技术水平方面感到力不从心，这阻碍了公司项目的推进，利润增长随之放缓。
如何鼓舞士气，分析和解决目前中小IT企业的人力资源管理问题，从而提高劳动生产率成了业界的共同话题和挑战。
在这种情况下，公司领导们终于开始有所行动，试图对员工的IT技术和能力进行系统的评估、开发和管理。
小型IT企业面对内部管理中存在的问题和困惑，行业企业家、专家都在尝试各种管理创新的方法，寻求问题的解决。
借助第三方的力量进行管理咨询，是管理创新的一个有效途径。
在中国国内，管理咨询在各个行业都日益为大家所熟悉，但将管理咨询引入到国内中小型IT行业的内部管理优化中，还相对是一种管理创新。
这一做法让IT企业和管理咨询公司共同承担责任，并明确每个员工在企业中的定位。
同时，应该建立一个核心支持系统，比如人力资本管理培训基地，对员工进行关键IT技能的培训。
通过这个核心支持系统，员工的潜力能够不断被挖掘，从而为公司创造出更大的价值。
公司领导们要做的是将方法和实践相结合，更好地进行员工管理。
这也是为什么IT人力资源管理越来越重要的一个关键原因。
很多人在探讨人力资源管理的三个核心部分——招聘、资源管理和考核管理，但真正把这三个方面融合成一个有机整体的公司少之又少。
尽管有一些公司说，他们正在建立一个体系，并实施了IT人事模型，但在人力资本管理的实际操作中，“了解”和“做到”之间还存在鸿沟。
公司领导们需要对IT员工的行为有更大的控制力和更多的了解。
（一）、培训基地模型
一家公司如果能成功地把留住人才、技能培训和新员工招聘三者很好地结合起来，就能更好地实现预定的利润目标。
为了建立一个更加协调一致的IT企业，公司领导们应对每个人事模块的流程步骤进行检验，并要求设计出一套成型的方法来应对公司的IT战略及其相应的人事管理。
培训基地模型的核心是IT人力资源经理，他指导所有会对IT员工产生影响的项目。
同时，他本身也是IT部门的一个资源。
这种做法要取得成功，还要遵循以下具体原则：
1.资源管理、绩效管理、招聘管理必须互相协调。
2.人力资源管理的实际操作，必须考虑到公司的有关规章制度。
3.人力资源管理的实际运作必须涵盖人力资本的所有方面，包括员工（不管是正式员工还是合同聘用的临时员工）、合伙人、供应商、客户——简而言之，也就是IT劳动力的所有资源。
4.要进行人力资源管理，必须有一个人力资本委员会。
这个委员会还必须有个被公司正式任命的、具有相应权力的领导人。
这样做的原因是这个委员会将制定一些跨部门的改革方案。
5.根据公司制定的短期、中期、长期商业计划，推进人力资源管理的委员会应该进行日常评估和考核，确保工作的顺利开展。
6.进行人力资源管理，不管是为了某个部门，例如IT部门，还是为了整个公司，必须涵盖商业计划的制定、执行和生命周期管理等整个过程，使工作真正变得系统化。
有关调查发现，尽管对科技的需求越来越高，比如在无线业务的整合和日益重要的技术安全性等方面，但很多公司还是在很大程度上忽略了对员工培训。
虽然有些经理愿意为员工提供培训，但他们发现很难把员工从众多重要的项目中解放出来。
然而，如果员工得不到培训，企业的软件就得不到按时升级，设备也不能按时更新，这又会影响到公司的劳动生产率。
相信在不久的将来，各个领导们会寻找一些更加有效的方法来提供即时培训，比如建立学习管理系统。
公司削减对资格考试培训的预算，使得员工们只能依靠自己来获得这些证书。
公司不愿进行这方面的投资，这会降低员工士气，并影响到企业的生产率。
由此可见培训是保持士气高昂的最有效的手段之一。
（二）、有限招聘
公司领导们还面临
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