税务局谈判技巧Word格式.docx
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视和赏识，进而获得个人的进步与职务的提升。
这在各级税务机关和部门都要是同样的。
因为从税局提拔干部来看，均是下管一级，同一个职位会面临着众多的竞争者，在同样的竞争者中，业绩好的往往会获得更多的机会。
因此，在具体项目推动上，有的项目是局领导提出领导工程，这样的工程要求的更多的是面子和速度，只要能够在预期内满足宣传推广的需要就oK了；
有些项目是部门提出的，这些项目相对于领导工程，更重质量和效果，实施的精细要求较高。
在与局方沟通时，首先要详察项目背景，分别采取相应策略。
为这个目标他们追求创新，特别喜欢独一无二的创新，最好是全国第一、全省第一，人无我有；
即使去学习别人的经验，借鉴别人的经验，目的是通过学习超越别人。
（二）说对方听得懂的话局方客户大多都是领导或业务干部，他们对技术不熟悉，与他们沟通时最好说“普通话”。
说普通话的核心是要说税收业务语言，不用或者少用技术语言。
不会业务语言，就说我们利用技术能够解决什么问题，达到什么效果，实现那些改变。
在实际沟通中，你说普通话，税局客户也说普通话，但对方却表示完全不知道你在说什么，这种情况经常出现。
以最常见的项目方案汇报为例，soA、RAc、ogg、bIms、数据集市诸如此类的语言，还有一些技术特征非常明显的示意图，在给业务处室、处长甚至局长汇报的时候，最好不说或者少说。
不说不代表你不专业，而代表你考虑了客户感受，达到了沟通目的。
所以现场不要经常出现“翻译”，把你想表达的东西用处长听得懂的语言重说一遍，比如朱建国总裁总是拿“中药柜”来说明“数据集市”。
所以，把汇报材料做最大限度的“翻译”是必不可少的，汇报过程中说双方都听得懂的“语言”。
（三）认真倾听客户需求
与税局沟通首先要将局方需求放在第一位，认真倾听局方的需求，彻底弄清楚局方需求的目的和要求，弄清局方到底想做一个什么东西。
在沟通中，可以通过介绍我们公司已有在成功案例。
介绍案例的目的是证明公司的实践和实力，更是引导局方客户向我们既有的产品靠拢。
在沟通中切记不要喧宾夺主，一味地介绍我们已有的产品，不注重听取局方需求。
这个时候要知道我们是在为谁服务。
在现实沟通中，往往会不自主的忽略客户了的需求，形成需求和产品两层皮。
事实上与税局沟通，双方都有不同的目的，公司想推广自己的产品线，税局客户也有着自己明确的目的性。
不排除有个别对项目本身没思路的客户，但政绩需求和目的是肯定是有的，在双方需求中取一个交集，这个交集就是充分利用现有产品优势，复用现成产品，更多更大的满足局方需求，也就是实现公司与局方的双赢、共赢。
过去有很多彻
夜修改ppT的员工，但假如缺少了事前沟通，不掌握局方客户的需求和关注点，沟通时往往答非所问，事倍功半。
在沟通中，要体认以下几点：
一是政绩需求：
其他省已经上线了的东西就算再好，本地的创新点也是必不可少的。
可以协助税局整理创新点，点包装的多了，软件就改的少了。
二是目的需求：
税局沟通大多不是把公司最好的方案/产品介绍给税局，而是根据税局客户的目的来提出解决方案。
所以自卖自夸（即使非常好，但不是我想要的）达不到沟通目的，准确切入对方痛点并给出解决方案才能达到目的。
三是公司内部一致性：
产品都是为市场服务的，税局沟通不是全盘托出，而是有目的性的提供，所以沟通前和市场人员/分支机构沟通是必不可少的。
（四）沟通要分好层次
不根据对象来调整沟通内容。
在与税局沟通和汇报过程中，要区分不同对象不同层次，分别准备沟通方案，切忌“一套方案打天下”。
因为，不同级别的人所关注的重点是不同的。
在沟通方案的准备中，要有见什么人说什么话，到什么山唱什么歌，按沟通对象准备方案。
例如和科长沟通的大多是具体业务、技术方案、具体工作事项等；
而和处长/局长沟通的多是宏观上的事情，比如保障方案、服务方案、应急预案、工作过程、预期效果等。
所以在沟通和汇报前，根据对象不同来调整汇报材料的侧重点是必须的步骤。
为了达到这一点，沟通前的准备功课是不可少的。
一是要与沟通对象进行事前的电话或文字沟通，真正了解税局项目建设的目的、目标，争取做到沟通时有的放矢；
二是要找公司、分公司了解此次沟通对象的爱好、习惯、工作特点等情况，进一步增强沟通的针对性和有效性。
如果平时能了解到汇报对象的工作习惯，性格特点等，沟通起来就更顺畅了，有时候甚至会达成一种非常默契的客户关系。
三是沟通要注重细节，多从对方的角度考虑。
如：
公司制作文本，可能对文字没有特别要求，完全取决于沟通者个人的兴趣爱好。
但税局对文字表达有很强的要求，有很成熟的规范，如果本文用税局常用的仿宋字体来表达，虽然我们看着不是不太习惯，但税局会很习惯。
我们要尝试用税局的习惯表达事务，因为税局客户平时都使用这种字体和格式。
（五）沟通要掌握“平衡术”
在与税局沟通项目建设的时候，要掌握税局内部部门间的“平衡术”，既要与项目的主导部门进行沟通，也要与项目的参与部门进行沟通，不能厚此薄彼，挂一漏万。
在现实沟通中，公司沟通人员有时会不注意税局同级部门间的协调。
由于协调的不到位，会给公司项目后续建设带来一些困难，局方往往会有人对项目建设挑毛病，设难题。
税局项目建设的主导部门，因各地分工和历史习惯的不同，有的地方是由业务部门主导，技术部门配合；
有的地
方是技术部门主导，业务部门配合。
无论谁主谁辅，无非就是业务和技术两类部门。
在沟通时，先要与主导部门进行沟通，其次要与辅助部门进行沟通。
在沟通中，要把握一个总的原则：
凡是项目建设涉及到的部门都要进行沟通，都要进行仔细接触，都要在项目或者产品上体现各部门关心的问题的解决方案。
例如云办税厅的上线就牵扯到征管处、纳服处、信息中心等，不管是在多部门同时出席的协作会议上，还是日常汇报协调都存在一层微妙的牵制关系。
作为乙方项目经理或管理层，识别这些税局同级部门之间的关系，并恰当地进行沟通协作是项目按时上线的并且取得成功的保障。
（六）沟通的客户是需要“经营的”对于税局的客户，公司沟通人员要学会经营客户关系，经常保持联系，不要用时朝前，不用时朝后。
要保持经常性的拜访，拜访的内容可以是产品质量、服务质量上的，也可以是一些兴趣爱好上的。
经营客户的目的是要保持存在感，为项目建设或者为解决项目建设后续问题“刷脸”做准备。
只有与客户关系好、“刷脸”才有作用。
公司任何时候都面临时间紧任务重，人员不足的情况。
所以很多时候需要公关，说直白点就是跟客户刷脸。
但刷脸是要讲技巧的：
一是与客户关系不熟悉的，尽量不要刷脸。
如果需要刷脸也要找一个熟悉客户的人去陪同刷脸；
二是对于客户关心的重大问题，不要刷脸：
如政治任务是没的商量的。
例如5月1号营改增；
影响客户仕途、政绩的是要力挺的，这是储备刷脸厚度的机会o（∩_∩）o；
影响公司市场或其他利益的，我想也没人会提出来。
三是在不触及上述几个红线的情况下，客户关系处的好，很多事情和周期是可以商量的。
四是刷脸时，要让客户体验到切切实实的效果。
也就是要协调一些内部资源向客户关心的项目上做一些倾斜，让客户感到熟悉和不熟悉是不一样的。
即分支机构和集团公司之间有不同的客户群体，按需协调相应的资源来推进项目。
五、工作方法
（一）绘制一张联络图,认好门、找对人
对局端的协同,主要是“认好门”、“找对人”，弄清公司相关产品的分管部门和人员，是一切协调工作的基础。
“找准门”，是要将局方的哪个处室分管什么工作，对公司产品使用决策和角色地位，如是主导方、还是辅助方；
“认好人”，是在一个部门中，负总责的处长是谁？
分管的处长是谁？
具体负责的人是谁，以便根据协调事项层级开展“对口对责”的交流，增强交流的针对性和有效性。
为此汇制一张总部、区域、分公司运行共同面向的联络图十分必要，以便准确定位工作目标，提高协同的质量和效率。
将分管范围内的负责处室负
责人、具体业务负责人姓名、职务以及自定主管领导姓名列表，并根据变化情况进行更新，为协调工作奠定基础。
（见区域协同联络图，由分公司填写上报、共享）。
最终建立（:
税务局谈判技巧）一个局方用户信息库（包括人员的简况及专长）。
（二）送上一份联系函，启动协同、明晰渠道对局方协调，主要建立常态化和制度化的沟通管道，解决沟通无门多门沟通、沟通无序和不畅问题。
每个协调人员面对协调范围较广，情况较为复杂，要区分不同情况进行协调。
为了提升老用户协调位阶层次和多头协调问题，为了在新区域构建上档次的沟通渠道，有必要向新老用户中的相关人员的每人发送一份联系函。
联系函主要包括以下内容：
一是公司发联系函的意图，传达公司重视局方服务的重要信息。
告知公司为提高局端用户的沟通协作体验，从体系和架构上进行了改变，成立了业务协同部；
二是明确公司向局方提供的总部、区域、分公司业务人员等各层级协调人员的姓名、负责事项、联系方式，为局方送上一张公司联络图；
三是征询局方对公司产品或服务的意见和需求。
意见和需求即可以直接联系公司相关人员，也可以在业务协同特派专员上门巡坊时反映。
对于老用户要经常保持联系，不要平时不联系、不过问，有事再联系。
（三）制定一个巡访计划，深度沟通、面对面交流巡访是公司建立与局方人员面对沟通的重要方式和手段，是交流思想、沟通想法、建立共识的过程，也是与局方人员博感情、认知的过程，也是表明公司重视局方用户的开为表达。
巡访突出事前、事中、事后等重点环节。
一是拓展性巡访。
对于产品进入新的市场前或进入市场时，进行市场拓展性巡访，将服务前置，进行事前服务沟通。
主任任务是认门、认人，与局沟通工作安排想法、需要公司配合事项，建立沟通管道，为市场进入预热，博取局方的好感和认可，为公司产品布置争取态度上的主动权。
二是掌控性巡访。
当新市场产品推行开始，双方工作进入磨合期，一般在两个月内，要进行掌控性巡访。
主要任务是了解前期工作开展情况、向局征询公司工作开展中存在的问题、局方在工作推进中还有哪些新的访求、对公司工作还有什么要求，以便及时解决存在的问题，排解局方担忧。
三是常态性巡坊。
对于产品已经落地进入正常运维的市场，要开展事后的常态性巡坊。
主要任务是了产品运行效果，存在问题，更多得是获取局方对下一步工作折思路和想法，了解和发与有无新的市场机会。
常态性巡坊每半年最少要进行一次。
（四）建立一个供给方产品与需求方落地产品的“对标”清单，
篇二：
与税务部门沟通的技巧案例说明
与税务部门沟通的技巧案例说明
例如：
当企业面临补税和罚款时，我们纳税人有必要对税务处理决定和税务处理决定的正确性进行论证。
对于税务机关做出的补税决定，应当审查认定事实是否清楚，适用税法是否准确，并搜集和提交有利于自身的证据或者依据，尽可能将损失减少到最低。
对于处罚决定，我们纳税人应当对违法事实、处罚依据以及处罚的适当性进行审查，对不适当的处罚或者重复罚款的事项要据理力争，对于必须接受处罚的违法行为，应当积极按照主管税务机关的要求改正错误，减少或者消除违法行为的危害后果。
并争取从轻或者减轻处罚。
需要注意的是，我们纳税人论证稽查结果的行为应当尽可能在税务机关做出正式处理决定和罚款决定之前进行。
从而避免进入复议或诉讼程序。
对于已经生效的处理决定或者处罚决定，我们纳税人应当主动与主管税务机关进行沟通，并陈述理由，让税务机关撤回原来的决定。
并重新作出对纳税人较为有利的处理和处罚决定。
篇三：
税企沟通四大技巧
税企沟通四大技巧20XX-02-01
m公司为增值税一般纳税人，向D公司购入原材料一批，取得价款为1100余万元、增值税税额为200万元的增值税专用发票，材料已验收入库。
后因D公司突发意外而被注销工商登记，该款项无须支付，税务局要求m公司对这笔增值税进项转出。
读到这里，你一定会认为这又将是一场税务局的胜利。
但事实是“残酷”的，企业运用了合理的税务沟通技巧说服了税务局，成功避免了200万元的进项税转出的损失。
什么税务沟通技巧竟然可以帮助企业抵扣200万元的税款？
由表及里，明确业务实质
税企发生争议时，财务管理人员要第一时间找到税务局的主张。
当税务局质疑某笔业务，通常都会拿出相应的法条来支持自己的观点。
但税务局工作人员业务水平参差不齐，难免会有些冤假错案，更有甚者，拿着作废的文书来指点江山。
所以企业在与税务局沟通前必须要判断税务局的检查事项是否与业务相关、参考条文是否有效等等。
回到案例，m公司既免费拿到了货物，又取得了增值税专用发票，理所当然认为可以抵扣进项。
税企矛盾就聚焦在企业应付不付的款项是否要做进项转出。
心中有数，充实关键证据
证据是什么呢？
就是我们手中的发票、单据、账簿、合同。
如果案例中税务局怀疑业务真实性，企业便能快速拿出发票和合同给予回应。
为了加大胜利的砝码，我们本着“以彼之道还之彼身”的精神，还要找出与证据相对应的法条。
案例中税务局的主张在情理上有几分道理，但证据呢？
没有。
m公司马上根据这笔业务找到对应的税法。
根据《增值税暂行条例》第十条规定，当纳税人购进的货物或接受的应税劳务不是用于增值税应税项目，而是用于非应税项目、免税项目或用于集体福利，个人消费等情况时，其支付的进项税就不能从销项税额中抵扣。
善意取得假发票的，需要进项税转出。
也就是说，税法对企业进项转出事项用了反举例的方法，将不能进项抵扣的方法一一列举。
m公司的业务属于增值税应税项目不在反举例的范围中，又手持D公司的增值税专用发票，进项额理应允许抵扣。
有礼有节，道清企业主张
有了依据还不够，如何说又是一门学问。
m公司是怎么反驳的呢？
首先他提出主张，指出业务不在反向列举的范围，且税务局的主张是没有依据的，因此纳
税人有权抵扣进项税。
其次讲事理，企业抵扣的200万元进项不是税务局白送的，是销售方因销售而发生的销项税额并且已经缴纳了。
可见增值税链条是完整的，况且m公司有D公司开具的增值税专用发票可以证明业务的真实性，所以是可以抵扣进项税的。
至于应付不付的款项不属于增值税的范畴，应是企业所得税的范畴。
m公司应将应付账款转入营业外收入，年底调整应纳税所得额。
举重若轻，洞悉沟通精髓
我总结了“陈述申辩书写作四步曲”：
第一步表达感激之情，字里行间一定要流露对税务局敬意。
第二步就事论事，轻描淡写地叙述税务局的检查结果和处理措施。
第三步企业陈述理由，措辞委婉，表达对税务局处理结果的不认同。
最后一步，“藏锋”。
说白了就是如果企业有大型国企背景的，可以搬出来拼爹；
没有背景的企业当然也不用自怨自艾，还可以点出自己对当地的税收贡献金额。
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