最新最全大学生离职调研分析报告Word下载.docx
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各单位年平均招聘4人，单位间招聘规模差异较大
在累计录用的251人中，本科学历人员占大多数，主要分布在总部、英达公司、微硕海特公司、新谷公司、冠华公司和端华公司，这6家单位年平均录用本科人员超过4.8人。
硕士学历人员以技术人员为主，分布在技术中心（8人）、电子工程公司（3人）和总部（总经办，1人）。
大专学历则主要分布在子分公司的基层管理岗位，需求较大的单位为微硕海特公司，2007-2010年间通过与四川宜宾中技学校合作的方式累计录用21人；
其次为冠华公司，累计录用5人。
新宝华、进出口、利华和正华公司因经营效益、公司规模和工作环境等原因招聘规模较小，年平均招聘人数不足2人。
公司2007-2010年录用大学生单位分布具体下图所示：
注：
为便于统计分析，此处总部算作一个用人单位，未细分到各职能中心。
图22007-2010年各用人单位入职大学生对比分析
二、2007-2010年入职大学生离职率分析
1、离职率水平：
累计平均离职率近40%，明显偏高
图32007-2010年入职大学生离职率对比分析
近年来随着公司发展和人才意识的强化，公司校园招聘规模也逐步增加。
从2007年开始，校园招聘规模从45人扩大到2010年的87人，累计招聘251人。
然而，根据统计，251人中目前已有100人离职，各年入职大学生的平均离职率达到39.8%，处于偏高的水平。
其中，2007年入职大学生45人已有27人离职，离职率达到60%。
2008年和2009年入职大学生离职率也超过了46%。
2、离职率趋势：
各年入职大学生年平均离职率为18.55%，且呈增长趋势
图42007-2010年入职大学生年平均离职率对比分析
从整体水平来看，近几年大学生离职率明显偏高。
从各年入职大学生离职分布情况来看，年平均离职率达到18.55%，且呈现出增长的趋势。
2007年入职大学生年平均离职人数6.8人，年平均离职率为15%；
而2008年入职的大学生，年平均离职人数增加到8.3人，年平均离职率也增加了0.4个百分点；
到2009年，年平均人数更是达到15人，年平均离职率突破23%。
2010年入职大学生由于入司时间较短，年平均离职率有所下降，为20.7%，但离职人数共计18人。
整体看来，明显偏高的离职率（39.8%）和逐年增长的趋势，反映了大学生这个群体的稳定性较差，也造成了公司大量的人才浪费，建议公司领导应对此给予足够的重视。
3、离职率影响因素分析
居高不下的大学生离职率与工作环境等多方面因素息息相关，本报告结合公司实际选取了入职时间、薪酬水平、学历、职位和所在单位作为大学生离职的影响因素进行分析，分析结果如下：
A.入职时间分析：
入职半年到1年内大学生离职率最高，且各年大学生离职高峰期越来越前
通过100人的离职时间分析可以看出，入职超过半年但不足1年的时间段内，2007年有18%的大学生离职，2009年这一人数占比则高达26%。
2008年入职大学生受金融危机等方面的影响，1年内的离职率下降至7%。
2010年大学生由于时间较短，主要离职时间分布在半年内，但预计2011年离职人数会呈现出上升的趋势。
整体看来，2007-2010年入职大学生中，入职半年到1年时间段内离职率最高。
图5不同时段离职率对比分析
对比各年大学生离职高峰期可知，2007年入职大学生高峰期出现在2年以上的区间，2008年入职大学生离职高峰期则出现在2年以内，2009年提前至半年到1年内，2010年半年内离职率已达到16%。
整体看来，各年入职大学生离职高峰期呈现出越来越前的趋势，即大学生的不稳定性逐年增加。
B.薪酬分析：
离职人员平均薪酬1958元/月，处于偏低的水平
图6离职时平均薪酬与离职率对比分析
通过薪酬分析可知，2007-2010年入职大学生离职时平均薪酬水平为1958元/月（注：
均为税前工资标准，下同），处于较低水平。
且除2009年入职大学生外，其他年份入职大学生平均薪酬均未超过2000元。
该平均薪酬水平可从侧面反映出不少大学生为试用期间即离职大学生（本科试用期工资标准为1600元/月，大专生试用期为1200-1300元/月）。
离职人员最高薪酬为技术中心研究生3811元/月，最低薪酬标准为鼎磁公司班组长1400元/月（大专）。
C.学历分析：
本科及以下人员离职率超40%，硕士稳定性相对较高
从学历构成来看，本科累计录用199人已有82人离职，离职率为41.2%；
大专生累计已有16人离职，离职率为40%。
相比之下，硕士稳定性最高，离职率仅为16.7%（注：
在2007-2010年期间，公司从09年开始才招收硕士，这也是离职率处于较低水平的原因之一）。
图7学历与离职率对比分析
D.职位序列分析：
技术人员流失严重，基层管理和销售人员离职率超60%
关于职位序列与离职率水平的关系，本报告中从离职人数（即绝对数据）和离职率（即相对数据）结合分析。
从离职人数来看，技术序列共累计录用160人，离职60人，人数排在各序列首位。
换言之，技术人员流失是目前公司面临的主要问题。
从离职率来看，管理序列（基层管理）和销售序列离职率分别高达76%和60%，远高于39.8%的平均水平。
此处管理序列指基层管理序列，多为子分公司班组长。
图8职位序列与离职率对比分析
E.各用人单位分析：
8家单位离职率超39.8%，其中3家接近或超过60%
图9各用人单位与离职率对比分析
从用人单位分析，技术中心和冠华公司等8家单位大学生离职率低于平均离职率39.8%；
利华公司等8家单位离职率高于平均水平，其中微硕海特、正华公司和营销中心录用大学生离职率最高，均接近或超过60%。
三、2007-2010年入职大学生离职原因分析
1.2007-2010年入职大学生离职原因：
薪酬水平、发展空间和家庭原因为离职三大主因
图102007-2010年入职大学生离职原因对比分析
在离职的100人中，共收到155人次关于离职原因的有效样本量。
其中，42人次将薪酬福利竞争力不足作为离职的主要原因，分别有33人次认为发展空间狭窄和家庭原因是其离开的主要原因。
换言之，薪酬福利竞争力不足、发展空间狭窄和家庭原因是大学生离职的三大主因。
因家庭原因离开具体又可分为回家乡或者周边地区发展、家人已安排其他工作（如考上公务员）两大方面。
此外，工作环境恶劣、离职深造、能力得不到发挥和不喜欢企业氛围也是值得关注的大学生离职诱因。
2.2007年入职大学生离职原因：
薪酬第一、家庭第二，不喜欢企业氛围
2007年入职大学生离职时间主要在1年及以上，对公司薪酬福利体系、发展空间、企业氛围等都有了较为清晰的认识。
在离职三大主因中，31%的离职人员认为薪酬福利竞争力不足是主要原因，另有29%的离职人员考虑回家乡发展或经家人介绍其他工作；
22%的离职人员感觉公司缺乏发展空间而选择离开。
值得注意的是，在三大主因外，有4人次认为不喜欢这里的企业气氛是离职的主要原因。
图112007年入职大学生离职原因对比分析
3.2008年入职大学生离职原因：
发展第一、薪酬第二，不满意工作环境
2008年入职大学生离职时间集中在1-2年内，有34%的人认为发展空间狭窄是他们选择离开的主要原因。
28%的人则提出薪酬福利竞争力不足是离职首因。
与2007年入职大学生相比，08年入职大学生更看重发展空间，变得更加务实。
此外，能力得不到发挥和工作环境恶劣是三大主因外造成人员离职的重点关注因素。
图122008年入职大学生离职原因对比分析
4.2009年入职大学生离职原因：
薪酬第一、家庭第二，能力得不到发挥
图132009年入职大学生离职原因对比分析
2009年入职大学生在1年内即呈现出高离职率，离职三大主因较为平均，薪酬福利和家庭原因居前两位。
与其他年份入职大学生有所不同的是，受金融危机影响，2009年入职大学生入职时面临就业困难，工作的可选择性较少，薪酬期望值也相对较低。
因此，在09年校园招聘的时候，公司引入了一批综合素质较好的985和211高校毕业生。
但是，随着经济回暖和学生对自身价值的重新认识，这批学生在入职1年内即通过家人或者同学介绍找到其他工作而离开。
同时，在离职人员中有4人认为能力得不到发挥是他们选择离开的主要原因，值得关注。
5.2010年入职大学生离职原因：
薪酬第一、发展第二，渴望进一步深造
图142010年入职大学生离职原因对比分析
2010年入职大学生在入职半年内即出现较大规模的人员离职，主要原因依次为薪酬福利、发展空间和家庭原因。
同时，因能力得不到发挥选择离开的人上升到5人。
值得注意的是，另有5人选择深造，是历届人数最高的一届。
这也从侧面说明，大学生对于进一步接受学历教育的渴望越来越强烈。
综上所述，2007-2010年入职大学生平均离职率达到39.8%，处于偏高的水平，且逐年呈现出增长的趋势。
在影响离职的因素方面，入职时间段、薪酬福利、学历、职位类别和用人单位均有不同程度的体现。
薪酬福利竞争力不足、发展空间狭窄和家庭原因成为大学生离职的三大主因，不喜欢企业氛围、能力得不到发挥和进一步深造是三大主因之外需要关注的离职诱因。
值得注意的是，本报告中的大学生离职三大主因与2009年太和顾问企业员工离职原因一致，而三大主因与关注诱因相结合的方式可以对控制大学生离职途径的讨论提供较为清晰的思路。
图152009年中国企业员工离职原因对比分析
数据来源：
2009年太和顾问企业员工离职访谈状况调查报告
四、有效降低大学生离职率的途径
图16控制离职率的方法对比分析
前程无忧2011年离职调薪调研报告
1、逐步形成稳定的薪酬增长机制，重新思考薪酬竞争力问题
为吸引和留住高素质应届毕业生人才，公司于2010年结合2009年全国毕业生起薪点调研数据和梳理后的总部薪酬体系对应届本科毕业生薪酬定级进行调整，根据毕业生所在高校薪酬定级分为三档，更具灵活性和竞争力。
同时，结合应届本科生薪酬定级对2004-2010年期间入职的本科毕业生薪酬定级进行梳理和部分调整。
在一定程度上缓和了大学生薪酬问题，尤其是薪酬水平对于优秀学生的吸引力问题。
公司校园招聘团队在招聘时也发现，包括日立环球在内的很多企业对于985和211高校毕业的学生在定薪时都有一定的倾斜，这也是对国家人才培养和教育系统资质的一种认可。
但是，薪酬差别定级作为吸引人才的一种策略，与公司内部员工平衡（包括不同学校同年入职的新大学生内部平衡）存在一定冲突，不能一成不变。
通过调研分析可知，大学生离职的一个主要原因是薪酬福利竞争力不足。
而薪酬福利竞争力不足的原因受行业和公司发展历程等多方面因素的影响，调整难以一步到位。
但将薪酬竞争力与发展问题结合起来分析可以看到，大学生认为薪酬缺乏竞争力而离职，并非都是因为目前的薪酬难以满足他们的期望值，而是展望未来2年甚至是更长的时间，他们的薪酬增长仍然难以看到一个清晰的预期。
正是这种对未来薪酬的悲观预期让他们选择了离职。
因此，针对薪酬竞争力不足的问题，建议基于公司实际重新思考，逐步形成稳定的薪酬增长机制，让大学生可以清晰看到未来薪酬预期和实现的可能。
2、完善员工培养和发展体系，清晰定位职业发展问题
图17具有风华高科特色的学习与发展体系
从人资中心2008年正式推进“励志培训+轮岗实习+在岗实习”的“三段式”试用期系统培训以来，新入职大学生和各用人单位对培训效果的满意度持续提升。
然而，大学生的离职率并没有因此降低，反而有所增长。
经过调研得知，入职大学生在接受完公司统一组织的大学生培训而回到所在单位之后，普遍存在没有人带、缺乏足够指导的现象，而这两个阶段的巨大反差让很多学生一时难以接受，甚至改变对未来的发展期望。
因此，要不断完善大学生培养和发展体系，仅依靠励志培训是远远不够的。
人资中心经过对通用电气（GE）等人才培养全球典范企业的系统研究，建议公司建立具有风华特色的学习和发展体系，即“励志培训+任务模型+学习路径图”的学习和人才培养模式。
这一模式把人才培养分解为“励志培训”、“任务模型”、“学习路径图”三个阶段。
其中，励志培训经过11年的发展，已日趋完善，而匹配的13门课程培训和轮岗实习已逐步显现出实际效果，但这只解决大学生在试用期的培训问题，而没有解决中长期的发展问题。
而任务模型和学习路径图可以很好地分阶段解决这个问题：
（1）任务模型是基于流程的能力素质模型，能够将对员工的胜任能力与岗位工作紧密结合。
如培训开发专员主要任务从流程上可以从操作性工作过渡到战略性工作，即从知识管理、培训组织等过渡到培训体系建设和人才梯队建设，对员工的要求也依次提升。
围绕这7大工作任务，可以建立培训开发专员的任务模型，让员工对自己的工作、任务和胜任能力有清晰系统的认识。
（2）学习路径图则是围绕任务模型而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，既包括传统的课程培训，又包括工作实践和接受教练与辅导、担任讲师等其他诸多的学习方式。
下图为根据公司某培训开发专员成长历程建立的学习路径图。
通过路径图可以清晰地看到该员工总共用了660小时的学习和训练、花了10个工作月的时间完成了7个任务模块的学习提升而成长为培训开发高级专员。
一旦有新员工入职担任培训专员，则可以参照此学习路径进行系统学习和提升。
同时，若匹配相应的大学生学历教育计划，如华工工程硕士班等，无疑对员工学习和发展会有很好的激励作用。
目前人资中心已经选择冠华公司和端华公司作为试点推进任务模型和学习路径图的开发工作，计划于今年第三季度内形成阶段性成果。
图18风华高科培训开发专员学习路径图
表1风华高科培训开发专员学习路径与胜任时间
RS：
Reading&
Self-learning
阅读与自学
250小时（6本书）
CT：
ClassTraining
课程培训
72小时
OJC：
OnJobTraining
在岗培训
20小时
GC：
GetCoach
教练辅导
6小时
PT：
Project&
Task
项目或任务
270小时
TC：
Trainorcoachothers
培训或辅导他
42小时
合计：
660小时
3、打造企业大学生学习圈，重点解决归属感问题
离职三大主因的第三个原因则是大学生因为考虑回家乡发展而选择离职，这也从侧面反映了大学生对公司缺乏归属感。
事实上，大学生作为一个容易在彼此间建立亲密联系的集体，在公司励志培训结束之后由于各种原因缺乏交流的平台和渠道而慢慢变得生疏，这也在一定程度上造成了他们对公司和整体环境的归属感降低。
为此，建议打造各级大学生学习圈，并通过学习导向和生活导向在促进大学生学习提升的同时加强彼此之间的联系，从而增强归属感。
学习圈计划有两个导向，即学习导向和生活导向：
（1）学习导向体现学习圈的组织学习功能，起步阶段通过在各级建立级委的方式组织学习小组，对公司发展提出合理化建议。
发展到一定阶段后，以学习小组的方式参与公司管理论坛等学习和交流活动，并以项目的方式逐步解决工作问题。
经过1-2年的发展，根据大学生兴趣和特长组建专业协会，如电子技术协会、营销协会，以协会的方式推进工作学习化，甚至通过对公司问题的调研和系统解决发表专业论文。
（2）生活导向则体现学习圈的情感强化功能，通过定期组织一些非正式的交流活动，如羽毛球比赛、郊游等增进大学生群体的内部联系，进而增强归属感。
学习圈发展到一定阶段之后，可以在往届大学生中为新入职大学生配置生活导师，通过生活上和情感上的传帮带强化新入职大学生对公司的归属感。
图19公司大学生学习圈计划
4、改进招聘体系与流程，客观面对能力过剩问题
目前公司已建立较为完善的校园招聘体系与流程。
流程图具体请见下图：
图20风华高科校园招聘流程
2011年公司又引进了专业的人才测评系统，对大学生职场个性进行专业评价。
此举能有效解决个性匹配和能力过剩问题。
如同样是会计专业本科毕业的应聘者A和B，面试表现也不相上下，如何为其定岗呢？
通过职场个性特征测试我们可以清楚地看到，应聘者A的影响感召和目标导向都超过85，属于明显特征，而在精确服从和耐性合作方面则低于30。
这表明应聘者A在管理方面更具有优势，而服从和操作性工作上处于劣势。
反观应聘者B，精确服从维度高达82，其他维度依次降低，表明该应聘者服从意识强，适合从事会计相关工作。
有鉴于此，应聘者A可以推荐到生产规划管理相关岗位，应聘者B可以推荐到财务会计相关岗位。
若仅凭面试表现则很可能将应聘者A推荐到财务会计岗位，出现应聘者个性不匹配和管理能力过剩的情况。
图21应聘者A职场个性测试报告
图22应聘者B职场个性测试报告
2011年校园招聘总结阶段人资中心将系统总结各类职位的职场个性匹配情况，并建立基于公司实际分析模板，以增强人岗匹配性。
同时，建议各单位根据实际情况选择录用人员，有效区分储备岗位和一般岗位，避免能力过剩而造成人员离职。
人资中心
二〇一一年四月二日
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