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寻找销售线索
4.
组织研讨会和会议
5.
直邮
6.
电话销售
7.
交叉销售
8.
扩大销售
9.
建立客户关系
10.
客户服务
在我们所列举的10大职能中,前5种是营销职能,第6-9种是销售职能,第10种是服务职能,而事实上这三种职能其实构成了电话营销和销售的完整流程。
由于服务本身与销售很难分离开,所以,在本书中,我们将服务职能也归纳为销售职能。
通过营销职能的实现,来帮助电话销售人员和直销人员顺利完成销售,同时,通过电话销售人员良好的客户服务、持续不断的与客户接触、进一步的交叉销售来增加客户的忠诚度,达到留住客户的目的。
所以,电话营销和销售不仅可以开发新客户,同时对发展和维持老客户,降低客户流失率,也会起到很重要的作用。
企业在销售和销售管理中面临的主要问题
我在前面提到过:
电话营销和销售是一种可以为企业带来更多利润的直销模式。
为什么这么讲?
先来看看目前国内企业在销售中普遍存在的问题。
为了便于说明,我准备了一个案例,结合案例来说明(需要说明的是,下面案例中的A公司是一家规模不大的服务性企业,但本案例所提示的问题却是国内很多企业都会面临的,具有很强的代表性)。
A公司是一家财务咨询公司,主要业务是财务咨询,主要客户是在华投资的三资企业。
财务咨询在国外已比较成熟,但在国内还是比较新的行业,在前几年还不为多数企业所熟悉和了解,这个行业正处于导入期,需要不断培育客户。
在这样的背景下,A公司将目标客户定位于在华投资的三资企业,这些企业更易接受这个业务。
而且从业务发展的客户来看,这个定位没有错。
不过,对于这些在华投资的三资企业来讲,也还是很有多企业并不太了解和认同这一服务,也就是说,财务咨询服务对他们而言也是一项新的服务,要了解和接受这个服务还需要时间。
2000年,A公司一共有20多名员工,其中销售顾问4名,客户服务人员1名,行政和财务人员3名,其他是咨询顾问。
2000年以前,A公司业务的开展是采用传统的直销方式,主要由公司的财务顾问去拜访客户。
公司销售组织结构如下图:
A公司的销售组织结构图(2000年以前)
注:
以上人员名字仅为说明方便而假设,如有相同,敬请谅解。
李山是一名经验丰富的销售人员,在公司里已超过三年,并且在进入A公司之前,就在A公司的一个竞争对手那里从事过两年的销售工作。
他在行业内的经验和客户积累,使他一直是A公司的最佳销售人员,他的个人业绩已占到公司50%的业绩,拥有公司50%最重要的客户,在客户数量上也超过了公司所有客户的70%(以上数字仅为约数),也就是说,李山的业绩好坏对公司业绩影响很大。
赵海大学一毕业就进入了A公司,在A公司从事销售已超过1年,目前来讲,业绩还算稳定,他的业绩占公司总业绩的35%左右。
刘梅、孙健进入公司已超过了4个月,但业绩却不甚理想,两人业绩总和占公司业绩15%左右。
四个销售人员的客户分配主要按行业来分,但由于李山和赵海已开发了大部分的有明确需求的客户(也就是那些现在就需要财务咨询的客户),对于刘梅和孙健来讲一个最大的挑战就是去开发新客户。
最近,总经理张河和销售经理王达感到销售上有些问题,四个销售人员好像士气都不很高,而销售业绩也止步不前。
同时,客户的抱怨也在不断增多,认为没有受到好的待遇。
在这种情况下,总经理张河觉得有必要对销售进行改革,但如何进行,并没有一个清楚的概念。
于是,他和我讨论如何进行销售体系的改革,以提高销售效率。
我对公司业务进行了详细了解,并进行了初步访谈,结果请看下面表格:
销售人员
反应的问题
李山
•
客户太多了,要跟进重点客户,有时顾不了小客户,结果有些小客户就给丢掉了。
但由于客户太多,使得他的时间不能完全放在大客户的销售和服务上,结果大客户的开发也不尽如人意
另外,还有很多销售文书性的工作要做,这占用他很多宝贵的开发客户的时间,使他时间不能进行最有效的分配
现在的工作对他已完全没有挑战性,工作成就感不强的
赵海
自己在销售方面相对来讲已比较成熟,对于大部分客户都能独挡一面,但分配给自己的客户量少,这样平时培育客户的时间较多,需要做很多的Outbound
Call来筛选客户,这并没有将他的特长发挥出来,因为他的特长是与客户面对面的沟通
目前有明确需求的客户数量少,这也影响业绩
同时,由于业绩原因,对其自信心也有些影响
刘梅和孙健
财务咨询是很专业的服务,他们的知识水平和业务能力需要大幅度的提高
对于一些自己范围内的大客户,由于能力不够,没法完成销售。
同时,对客户提出来的问题自己没法回答,从某种意义上伤害了自己的自尊心,同时,也影响了客户对A公司的看法
来公司4个多月了,业绩不好,平时好像时间安排都不饱满,这种现状对自信心打击很大,已产生离开的想法
孙梅尤其提到她个人性格不太适合做这份工作,她更适合做些服务类工作
公司也没有一个完整的数据库,客户资源不能共享
培训不到位,所给的销售培训特别少
张河和王达
销售成本太高,四个销售人员总是出差,差旅费是一个很大的开支
销售人员工资也是一项大的支出
销售效率不太高,平均一个销售人员一周才能见到3个客户
销售人员离职率高,销售队伍一直不太稳定
销售人员管理难度大
经过初步了解,我认为A公司主要存在以下问题:
公司业绩主要来自李山,而且客户资源也主要由李山掌握,这对A公司来讲具有很大的潜在风险,因为李山一旦离职,对公司业绩将产生大的影响;
而且,假如李山去了竞争对手公司,那对A公司而言影响更大;
无论是销售人员资源,还是客户资源都没有进行有效的分配,没有最大化利用现有资源,没有更好地分配和使用各种资源,其实就增加了成本。
从人力资源上来讲,李山和赵海是成熟的销售人员,而且他们也有能力去销售,他们的时间应更多地运用在与有效需求的客户的交流和沟通上,而不是放在去慢慢培育客户,况且李山和赵海的工资要比刘梅和孙健高很多,如果换算成时间工资的话,李山和刘海的时间工资浪费得也多。
另外,从客户资源上也没有很好分配。
A公司现有销售人员实际上处在三个不同的层面上,李山可以讲已成了这个行业的销售顾问,赵海是资深销售代表(相对而言),而刘梅和孙健实际是销售实习生,就刘梅和孙健而言,他们现在还没有能力单独进行财务咨询的销售,但他们却在做这个工作,结果是不仅在客户那里不能形成对A公司的良好的印象,同时也会使销售人员有时会感到尴尬,如客户提出一个可能很简单,但他们却不能回答的问题,这对他们自信心会是一种打击;
销售培训不到位,至使刘梅和孙健不能很快适应岗位,形成恶性循环;
销售效率低下,一人一周平均见3个客户,而且还不是明确需求的客户,所浪费的机会成本也较大(因为你每见一个暂时还没有明确需求的客户,你就失去一个去见有明确需求的客户的机会);
通过上面这些问题的总结,我再结合其他企业的实际情况,就目前中国企业在销售过程中所面临的与销售相关的问题做一总结:
没有自己的客户数据库,增大了风险,也不利于对客户需求进行分析;
各种资源没有有效整合,包括销售资源和客户资源;
销售效率低,机会成本大;
销售培训不被重视,销售人员整体水平有待提高;
成熟的销售人员并不太好找,即使找到,成本也比较高;
销售人员较高的流动率,不利于业务和客户关系的稳定。
运用电话销售可以解决这些问题
根据上述问题,我张河建议引入电话销售体系,并建立客户数据库。
新的电话销售体系的组织如图所示:
这个组织架构图看上去与原来的相差不大,但工作实质发生了很大的变化
。
大客户部的重点工作将放在大客户(当然,不同公司对大客户的定义是不同的)的开发上去,也就是开发新的大客户,当然也维护一部分大客户;
而中小客户就交给刘梅和孙健来处理,考虑到刘梅更适合办公室销售工作,所以,刘梅已变为纯粹的电话销售人员,而孙健除了大部分的电话销售工作以外,也负责与一些新的中小客户面谈,这也为孙健日后承担更大的责任打下了基础。
经过以上调整,进入2001后,公司业绩有了30%的增长,销售人员都觉得自己的特长得到了发挥,工作也有了成就感,队伍凝聚力也大大增强,也更加稳定,最为重要的是销售成本在降低,因为电话销售不仅提高了效率,节省了时间,也降低了成本。
同时,公司建立了自己的客户营销数据库,所有与客户往来的信息和记录都由电话销售人员录入电脑中,以便于保留。
这从某种意义上讲,也加强了公司业务长期的稳定性。
到目前为止,你是否相信电话营销和销售可以帮助你获取更多利润?
我当然希望你的回答是:
“是”,但假设你的答案是“否”的话,也没有关系,请继续往下看,或者就请你现在尝试一下,毕竟“实践是检验真理的惟一途径!
”
典型的电话销售模式
通过对B公司的分析,希望各位能更进一步了解电话营销和销售的组织结构,为自己从事电话营销和销售作些参考。
B公司是一个跨国公司主要产品有个人电脑、商用电脑,包括台式机、笔记本、服务器、存储设备等,与其他计算机制造企业在销售上一个最大的不同点,B公司在于按需订购和直销,电话销售是其直销模式中的一个重要组成部分。
为了更好地为中国客户服务,B公司在国内有一个客户服务中心(Call
Center)。
B公司在刚进入中国时,其销售组织架构如下所示(此图仅为简单示意图,目的是为了更好地说明电话销售是如何在B公司起作用的)。
如图所示,B公司的销售人员主要分为内部销售代表(也就是电话销售人员)和外部销售代表。
内部销售代表主要在Call
Center内工作,通过电话与客户沟通;
外部销售代表则在外面与客户进行面对面的销售。
B公司的电脑产品有针对个人用户的,也有针对企业用户的,根据用户不同,从销售组织结构上分为家庭用户部和企业用户部。
而对企业用户,又根据企业规模,分为重点客户部和大客户部(后来,B公司取消了重点客户部)。
我们下面一一来分析各部门是如何销售的,尤其是电话销售人员。
家庭用户部
家庭用户部的电话销售人员100%通过电话完成销售。
B公司通过互联网、广告等强有力的营销活动吸引个人用户打电话到Call
Center中,由于个人电脑的选购相对比较简单(与企业采购相比),所以,只要电话销售人员在电话中表现出色,完全可以通过电话完成销售。
所以,B公司针对个人用户,主要以电话的形式销售。
B公司销售组织结构示意图:
虚线内为Call
Center内部组织架构
重点客户部
重点客户部的销售基本上也是单独通过电话完成的,是以电话销售人员为主导的销售。
只是有些时候,对于一些比较大的订单,或者在客户需求相对复杂的时候,需要外部销售代表的配合和支持。
但由于这部分客户的需求相对大客户的需求而言,并不太复杂,所以,这个部门的外部销售代表不是很多,而内部销售代表有20多人。
我们注意到,重点客户部的电话销售人员又分为两组:
猎人组和农夫组。
他们每天虽然都在打电话,但工作重点却有所不同。
看下图:
工作目标
工作重点
销售代表特点
猎人组
寻找客户
以Outbound
Call为主,也就是主动打电话给陌生客户,以寻找现在就有需求的客户。
喜欢挑战,性格相对外向,具有商业意识
农夫组
培育客户,并与客户建立长期关系
接听客户来电,抓住机会,获得订单。
同时,维护自己数据库中的客户,建立长期关系
性格相对内向,更倾向于客户服务
大客户部
大客户部针对的对象,是人员规模在1500人以上的企业,主要是那些大的行业客户,如电信、政府、保险等。
这类客户的需求相对比较复杂,项目也会比较大,往往竞争比较激烈,主要由外部销售代表为主导进行销售,但每一个外部销售代表,基本上都会有一个电话销售人员与其配合进行销售。
在这种组合下,外部销售代表的主要工作是挖掘客户需求、与客户建立关系,而内部电话销售人员的主要职责在于订单处理、协调内外关系等。
在这样职责的要求下,在有些时候内部电话销售人员的表现更像是客户服务人员、订单处理人员和销售助理,而不同于传统上所讲的销售人员。
我前面重点分析了B公司的销售组织架构,也正是这支以电话销售为主的销售队伍,为B公司在进入中国后持续的快速发展起到了重要作用。
不可不看:
电话销售是交易型销售还是顾问型销售?
交易型销售是指纯粹的产品买卖,我买你卖,客户看重的是产品本身,而他从什么地方购买、从哪个销售人员那里购买,对他并没有太大的影响。
他往往很熟悉自己的需求,知道要购买什么产品。
而顾问型销售与交易型销售就有很大的区别,客户往往并不太清楚自己的需求,例如第一次购买一个自己不太懂的产品时,这时,他需要的是一个值得信任的专业顾问来帮助他出出主意,以帮助他找到最适合自己的产品。
这个时候,这个销售人员在其中的价值就会体现出来。
最初很多公司引进电话销售模式,主要是考虑到低成本和方便客户购买,而价格低和购买方便是交易型销售的两个显著特征。
看上去,电话销售本身是属于交易型销售。
客户打电话来购买某样产品,电话销售人员负责下订单,从而完成产品的交易。
对于这类客户,电话销售人员并不需要掌握顾问式销售的技巧,他只需要根据客户的要求完成订单就可以。
假如你销售的产品是普通大众产品,例如书、生活用品等,作为电话销售人员,你只需要掌握交易式销售的技巧就可以,因为这些客户很清楚自己的需求。
但随着大量高科技产品和层出不穷的新产品,通过互联网和电话进行销售,其实也催生了电话销售向顾问式销售的转变。
由于是新产品,有相当多的客户并不能确定自己到底要的是什么,这时,你作为产品应用领域的专家就会给客户提建议,作参谋,这样,你对客户就有价值,客户也不会忘记你。
在本书中,大部分的案例都是以顾问式销售为基础的,我个人认为电话销售人员应当掌握顾问式销售的方法。
当然,我们不是讲这种销售方法对任何一个人都会有效果,这种方法只会对那些寻求建议的人有效果。
而对那些很清楚自己需求的客户来讲,你应使用纯粹交易式的方式来快速、便捷地帮他下订单,而不是通过电话再做过多探询,虽然我们认为探询很重要,但那是针对顾问式销售。
对于需要交易式销售的客户,你的探询会让他感到厌烦。
作为电话销售人员,你应当根据你所销售的产品、并判断客户是关注纯粹的交易还是关注寻求建议,从而采取不同的销售方法。
在本书的其他内容中,也会提到这个概念。
相信通过B公司的案例,你已经对电话销售有了系统的认识。
你可能已经跃跃欲试,想在公司内部实行电话销售。
那什么样的企业适合电话销售?
我该如何进行电话销售呢?
我们继续往下讲。
所有的企业都适合使用电话营销和销售
前面我们探讨了电话销售是如何帮助企业解决问题,并获取更多的利润的。
那接下来有一个问题就是:
什么样的企业才适合电话销售?
这是一个很好的问题,让我们来看看。
我们经常探讨什么样的行业和产品适合电话销售。
从一般意义上来看,那些简单的产品更适合电话营销和销售。
但如果仔细分析,我们发现其实各行各业都适合电话营销和销售,无论你是从事直销模式,还是分销模式;
无论你是工业用品还是普通消费品;
无论你是简单产品还是复杂产品;
无论你是针对个人销售还是针对组织销售,这些都适合电话营销和销售。
只不过,不同点是电话销售在整个销售过程中所起的作用是不同的,电话销售人员所承担的角色和责任是不同的,有些只承担营销职能,而有些则承担电话销售职能。
引进电话营销和销售可分两步走
如果你认为电话营销和销售真的可以帮助你,你一定想把它引入到你的公司来。
但毕竟你需要投资来做这项工作。
为了避免你的投资失误,我的建议就是你可以采取以下的步骤来实施电话营销和销售:
首先你可以与外面提供电话营销和销售的专业服务机构合作,例如新华信公司等,通过他们来实现电话营销职能和销售职能,通过初步尝试看效果如何。
如果效果不错,你再小规模地在自己公司内部尝试进行,然后再慢慢将它系统化和规模化。