创造新的商业模式面对的挑战Word下载.docx
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就是价格+广告。
如果既是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。
但现在不行了，从以价格的优势卖产品必须改变到以用户体验为中心的卖服务上。
如果还是靠广告、靠低价，不可能有持久的竞争力。
互联网时代，给用户带来的非常重大的两个标志：
第一个是移动服务，第二个是社交网络。
这两点，使得营销完全改变了。
移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。
在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称我不是科研驱动，是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。
宝马的7系列，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，没有设计起来之前就有了用户需求和用户资源。
另外像亚马逊，是全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至这个儿童在今后的发展过程中，长了一两岁再提供什么产品，这和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。
像《Facebook效应》这本书里所说的，在网络上有4500万个小组，一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。
这就在于一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，就可以改变人们的生活。
这种信息分享意味着什么呢？
就是将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。
如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是我们。
二、海尔是怎样进行商业模式创新的
要创造新的商业模式，对于我们来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。
就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。
到现在为止，有很多曲折也有很多失败。
虽然到现在为止还不能说成功，但我们一直在坚持不懈的探索。
我们所做的探索，归结到三个一：
一个商业模式，一个机制，一张表。
所谓一个商业模式，我们这个创新就叫“人单合一”的创新。
“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求。
把这两者结合起来。
在企业的资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，都不会增值一分钱。
说到家，只有人是最可能增值的。
所以说员工是最重要的，员工的创新要和用户的需求联系起来，人单合一就非常重要。
我们在做的过程中，把组织结构给颠覆了。
过去，全世界所有的企业都是金字塔型的，和部队一样。
最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。
我们现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。
这样做的结果是原来的结构就全颠覆了。
我们还在一直探索，期间也出了很多问题。
但是这个方向我认为是对的。
去年10月，我在美国旧金山和迈克尔·
波特专门探讨了这个问题。
他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则将来有很大麻烦。
因为中国企业在管理上学习的都是西方的，而且不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。
现在在互联网时代，中国企业应该自己创造新的管理理论、管理工具。
另外，美国的著名商学院沃顿商学院关注跟踪我们的探索也好几年了，他在跟我们谈的时候，他关注怎么样也让西方企业觉得它是对的？
这就出来一个西方企业管理理论的基础是什么，西方企业管理理论的基础是契约理论，契约就是合同，委托人和代理人之间的合同。
委托人是谁呢？
就是所有者，代理人是管理者。
所以，所有者给管理者期权，希望管理者创造利润。
我们更重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，我们的契约变成所有员工和用户之间的合同。
他们对这种思路也比较认可。
所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把大公司做小，把小公司做大。
去年我到美国和韦尔奇探讨的时候，谈到为什么他这一点能做得好，而中国企业很难做到这一点，容易一抓就死，一放就乱。
所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。
比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层分级，现在我们把它扁平化，中间全去掉，在农村就是以每个县作为基本单位，在城市就是以每个社区作为基本单位，直接可以创造用户需求。
另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。
所谓一张表，每个企业都有三张表：
资产负债表、损益表和现金流量表。
把这个表转换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。
传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的。
传统损益表只是财务上的结果，我们这个战略损益表涉及到用户和员工。
美国管理会计师协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么呢？
美国管理会计师协会的负责人说，所有企业的会计分为两大类：
财务会计和管理会计。
财务会计是过去的会计，是报表会计，而管理会计是未来的会计，是决策会计，所以管理会计非常重要。
美国管理会计师协会的章程被全世界采用，但是他说管理会计再往前发展，感到遇到了很大瓶颈，而海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。
到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向是没有问题的，一定会做成，而且现在初步见到了一些成效。
我觉得关键在于自己的创造力和创新力。
正如美国的管理专家哈默说过的一句经典的话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。
”
（海尔企业文化中心根据录音整理，已经本人审阅）
模式是这样炼成的
新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。
然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。
因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。
三大“颠覆”催生新模式
今天海尔正在进行“三转”：
依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；
在企业层面，从制造业向服务业转型；
再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。
企业是时代的产物，也必须与时俱进。
海尔诞生于改革开放，那时很多企业都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。
而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。
互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。
最核心的变化就是营销的碎片化。
过去营销是整体的，现在是碎片的。
需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念——
第一，颠覆用户观念。
过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。
“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。
否则你的产品是没人要的。
第二，颠覆营销观念。
从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。
同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。
因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。
上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：
这些品牌被年轻人所忽略。
而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。
第三，颠覆制造观念。
过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。
现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。
两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。
由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。
企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。
正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；
IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；
像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。
有机制才有稳定
所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。
2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：
任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；
第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。
第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。
在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。
而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。
我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。
而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。
如果亏损就需要自己埋单。
所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。
这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。
过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。
“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。
海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。
现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。
我们现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。
这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。
而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。
“人单合一”的竞争魅力
企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？
互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。
德鲁克曾说：
“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。
”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。
“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表—损益表、日清表、人单酬表。
这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：
名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程
28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：
永远为用户创造价值。
彼得·
德鲁克（PeterF.Drucker,1909-2005）有句名言：
“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：
遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。
很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。
但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。
1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。
当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。
这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。
所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。
在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；
在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。
在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。
在此之前，海尔只生产冰箱；
而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。
通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。
很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。
按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。
当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。
当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。
在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；
在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。
如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。
在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。
要实现这一战略，海尔采取了两个举措：
在美国南卡建厂，并购意大利工厂。
这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。
我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。
在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。
当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。
从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，17家营销公司，9个研发中心；
在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。
“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。
这种下降很重要的原因是国际市场的影响；
通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。
在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。
在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。
推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；
这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。
在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。
从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。
之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。
平台可以让信息增值。
原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。
另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。
从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。
在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。
这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。
在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。
回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。
网络化战略的要义
在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；
在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。
国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。
我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。
网络化的市场首先表现为用户的网络化。
过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。
企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。
这就要求企业建立网络化的营销体系。
里夫金（JeremyRifkin，1945-）在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。
我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：
所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。
互联网时代就是精细制造，精准营销。
网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。
这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。
为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。
我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。
在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。
工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；
在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户；
在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。
在内部，员工开始主导企业。
用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。
日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。
但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。
企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？
我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。
从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。
原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦·
科特勒（PhilipKotler，1931-）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。
同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。
在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。
资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。
美国的互联网作家克莱·
舍基（ClayShirky，1964-）写过两本书：
《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；
《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。
资源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你；
但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。
你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。
而最终检验它的，就是用户。
在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。
在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。
免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。
理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：
企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。
企业无边界
科斯（RonaldH.Coase，1910-）在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业？
是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。
这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。
在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·
乔伊（WilliamNelsonJoy，1954-）提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。
海尔下一步要
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