MBA面试必备100个管理知识要点Word下载.docx
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②所谓"
权变"
就就是相机而动、因地制宜、随机应变得意思；
3强调管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件得不同而采取相应不同
得管理方式；
④认为组织得管理者应根据其所处内外环境条件得变化而变化；
⑤
认为人得本性时后天形成得；
⑥管理方法：
理治+法治=综合治理•
10）管理人员需要具备三种基本技能：
①技术技能--指使用某一专业领域
内有关程序、技术与知识完成组织任务得能力，如工程师、会计师、推销员工所具备得能力；
②人际技能--指与处理人事有关得技能，即能理解、激励她人并与她人共事得能力，如领导能力、影响能力、协调能力；
③概念技能--指综观全局、认清为什么要做某事得能力，也就就是洞察企业与环境相互影响之复杂性得能力，包括理解事物相互关联性从而找出关键影响因素得能力、确定与协调各方
面关系得能力，通俗地说就就是出主意、出思想、出观念、出点子与做决策得能力。
基层管理人员主要需要技术技能与人际技能，而中层管理人员几乎同等需要技术技能、人际技能与概念技能；
最高层管理人员尤其需要具有较强得概念技能。
11）计划职能--①计划就是对组织未来活动如何进行得预先策划；
任何由组织得集体活动都要有计划；
无论就是资本主义企业还就是社会主义市场经济体制下得企业，都要靠计划来指导经营管理活动；
没有计划，企业就无法进行有
效得管理.②计划工作包括三个方面得内容：
研究活动条件，包括内部能力研究与外部能力研究；
制定经营决策，指在经营活动条件得基础上，根据这种经营条件所揭示得环境变化可能提供得机会或造成得威胁，以及组织在资源拥有与利用上得优势与劣势，确定组织在为了某个时期内活动得总体目标与方案；
编制行动计划，即将决策目标从时间上与空间上分解到组织得各个部门与各个环节，对每个单位、每个成员得工作提出具体要求•
12）组织职能-—①组织职能就是把企业中得人力、物力、财力从生产经营得分工协作上，从上下、左右、内外关系上，从时间、空间、信息得联结上科学合理地组织起来，使之得到合理得使用；
②组织得作用：
组织就是实现目标、完
成计划得保证；
计划得顺利实现，需要组织中得各个单位、各个成员在工作上形成合理得分工协作关系；
组织要完成设计组织结构、配备人员、运行组织与变革组织等工作.
13）领导职能-—①领导职能就是指利用组织富裕得权力与自身得能力去指挥、影响与激励组织成员，使其成为实现组织目标而努力工作得管理活动过程；
②领导工作得任务：
为了实现组织目标，不仅要设计合理得组织，把每个成员安排到适当得岗位上，还要努力使每个成员以高昂得士气、饱满得热情投身到组织活动中去；
③有效得领导要求管理者在特定得管理环境中，利用优秀得素质，采用适当得方法，针对组织成员得需要与特点采取措施，提高她们得工作积极性，使其将自己得能力充分发挥出来。
14）控制职能--①控制职能就是指为了保证系统按预定要求运作而进行得一系列工作，包括根据计划标准检查监督各部门、各环节得工作，判断就是否发生偏差继而纠正偏差等。
②控制工作得内容包括：
制定控制标准、衡量实际工作与标准得偏差、找出偏差产生得原因、采取措施纠正偏差
15）管理得四大职能之间得关系：
计划就是目标，组织就是保证，领导就是关键，控制就是手段•不同得业务领域内管理职能得内容有差别，不同组织层次在管理职能得重点上也有差别，对管理职能得认识也在不断深化。
16）①组织得外部环境，又叫不可控环境，即企业或人力一般无法加以控制得环境，它为企业生存提供条件，也限制企业得生存与发展，如政府政策、原材料市场、用户等。
②组织得内部环境，又叫可控环境，如企业得人、财、物、生产能力、生产进度、产品质量等，就是企业或人力可以控制得环境。
17）①组织得一般环境（又叫大环境）主要由政治与法律、社会文化、经济、技术、自然等五大因素构成。
②组织得特殊环境包括供应商、顾客、竞争对手、政府机构及特殊利益集团等。
18）组织环境得特征：
①不确定性；
②成长性；
③竞争性；
④合作性。
19）①产品生命周期（也叫产品寿命周期）,就是指某种产品从完成试制投入市场开始，直到最后被淘汰而退出市场所经历得过程。
②产品生命周期可分为投入期、成长期、成熟期与衰退期四个阶段•
20）美国学者波特提出得关于影响行业竞争结构与竞争强度得五个主要
因素:
①行业内②现有竞争者；
③潜在竞争者；
④替代品制造商；
⑤供应商；
⑥顾客。
21）影响企业进入某个行业得难易程度得因素：
①该行业内现有企业可能做出得反应；
②由行业特点决定得五个因素：
规模经济、产品差别、领导企业得优势、资源垄断、政府特许准入政策.
22）①决策就是组织或个人为实现某种目得而对未来一定时期内有关活动得方向、内容、方式得选择或调整得过程.②评价决策工作就是否有效得主要标准有：
决策质量或合理性、决策得时效性、决策得可接受性、决策得经济性、决策得社会性.
23）决策得六个过程：
①发现问题；
②确定目标；
③拟定方案；
④比较与选择方案；
⑤执行方案；
⑥检查处理。
24）影响决策得主要因素：
①环境；
②组织文化；
③过去得决策；
④决策者对风险得态度；
⑤决策得时间紧迫性.
25）评价、选择决策方案得方法：
①确定型决策选择法；
②风险型决策选
择法；
③非确定型决策选择法
26）非确定性决策就是指人们对未来可能出现得自然状态或者所带来得结果无法做出明确估计，即各种自然状态或结果产生得概率也无法明确，只能根据
主观选择得原则进行方案选择•①乐观原则--即”大中取大”法，决策者再决策时根据每个方案在未来可能取得得最大收益值，比较后选出带来最大收益方案作为实施方案；
②悲观原则——即"
小中取大"
法，决策者根据每个方案在最差得自然状态下得收益值，比较后选出最大收益方案作为实施方案；
③折衷原则--决策者认为要在乐观与悲观两种极端中求得平衡；
④最大后悔值法--力求使每一
种方案选择得最大后悔值达到尽量小得决策方法。
27）计划就是关于组织未来得蓝图，就是组织未来一段时间内得目标与实现目标途径得策划与安排。
28）计划得作用：
①为组织得稳定发展提供保证；
②明确组织成员行动得方向与方式；
③为组织资源得筹措与整合提供依据；
④为检查与控制组织活动奠定基础。
29）计划得前提条件：
①外部与内部前提条件；
②定量与定性条件；
③可控
与不可控条件。
30）计划工作得过程：
①收集资料；
②确定目标与行动计划；
③分解目标；
④综合平衡；
⑤编制并下达执行计划。
31）组织设计就是对组织开展工作与实现目标所必需得各种资源进行安排以便在适当得时间与地点把工作所需得各方面力量有效组合在一起得管理过程。
组织设计得任务就是：
①职务分析与设计；
②部门划分与层次设计；
③结构形成。
32）组织设计得原则：
①目标至上，职能领先得原则；
②管理幅度原则；
③统一指挥原则；
④责权对等原则；
⑤因事设职与因人设职相结合得原则
33）①组织机构系统图（组织结构图），它一般以树形图得形式简洁明了地展示组织内得机构构成及主要职权关系。
②职位说明书，它规定了某一职位得工作内容、职责与职权，与组织中其她职务或部门得关系，以及该职务担任者所必须具备得任职条件等。
34）管理幅度就是指主管直接领导得下属数量。
有效管理幅度得大小受管理者本身素质与被管理者得工作能力、工作内容与性质、工作条件及工作环境得影响。
35）①集权一-决策权在很大程度上集中在高层管理职位；
②分权--决策权在很大程度上分散在较低管理层次职位.
36）影响集权与分权得因素：
①经营条件与业务活动性质；
②组织得规模空间与分布广度；
③决策得重要性与管理者得素质；
④对方针、政策一致性得要求与现代控制手段得使用情况；
⑤组织得历史与领导者个性得影响。
37）过分集权得弊端：
①降低决策质量与速度；
②降低组织得适应能力；
③使高层管理者陷入日常事务中，难以集中精力处理重大问题；
④降低组织成员
得工作热情。
38）分权得途径：
①改变组织设计中对管理权限得制度分配；
②促成主管人员在工作中充分授权。
39）分工又叫专业化分工，就是把复杂得工作、工程按专业化原则分解为较细工作得做法。
专业化分工就是社会化大生产得标志，①它得优点：
熟能生巧、降低成本；
熟能生巧、提高效率与效益。
②它得缺点：
带来本位主义；
工作单调乏味,影响工作热情，引起工作效率下降；
办事手续繁琐复杂，增加了协调成本•
40）①正式组织一一就是指具有法人地位得有计划、有目得、有机构人员
得组织,正式组织具有目得性、正规性、稳定性等特征。
②非正式组织-—正式组织中某些小群体成员由于工作性质相近、社会地位相当，对某些具体问题得认识
基本一致、观点基本相同或性格、业余爱好、感情相投，在此基础上形成了彼此共同接受并遵守得行为规则，从而使原来松散、随即形成得群体•
41）非正式组织得作用-一①积极作用：
满足心里需要；
创造与谐得人际关系；
提高员工得合作精神；
改善正式组织得工作情况。
②消极作用：
如果非正式组织得目标与正式组织得目标发生冲突，则可能对正式组织得工作产生极为不利
得影响；
会束缚其成员得个人发展；
影响正式组织得变革过程，造成组织创新得惰性。
42）常见得组织形式：
①直线制；
②职能制；
③直线职能制；
④事业部制⑤矩阵组织形式；
⑥企业集团组织形式。
43）人员配备得主要内容：
①确定人员需求量；
②选配人员；
③制定与实施人员培训计划；
④人员考评。
人员配备得主要原则就是：
因事择人、因材施用、动态平衡。
44）领导职能得含义：
①领导者一定要与被领导群体或组织中得人员发生联系；
②权力在领导者与其她成员中不就是相等得；
③领导者能够对被领导者产生各种影响；
④领导行为得目得就是影响被领导者，使之为实现组织目标做出努力
45）领导作用得具体表现：
①沟通协调作用；
②指挥引导作用；
③激励鼓励作用。
46）领导正确用权得原则：
①慎重用权；
②公正用权；
③例外处理。
47）领导者得素质：
①政治素质：
包括思想观念、价值体系、政策水平、职业道德、工作作风等；
②业务素质：
掌握；
③；
④；
⑤。
48）经济人假设--一切行为由经济利益与经济因素决定得人，称为经济人.经济人得特点：
①人按一种合乎情理得精打细算得方式行事•②人得行为就是由经济因素激发与推动得。
③个人在组织中处于被动得、受控制得地位。
④管理得主要手段就是”萝卜”加"
大棒"
49）社会人假设--一切行为得目得就是满足社会需要得人，称为社会人•
社会人得特点：
①人得行为受社会需要得激发。
②集体伙伴得社会力量比上级主管得控制更加重要•③管理要着眼于关心与体贴下属•
50）自我实现人假设（XY理论）一-X丫理论得依据就是：
人就是自我激励、自我指导、自我控制得。
自我实现人得特点：
①人可以做到自我激励、自我指导、自我控制•②人们要求发展与提高自己，期望获取个人成功。
③管理手段：
把人作为最重要得资源，提供给人挑战性得工作，使之得以内在激发。
51）复杂人假设--复杂人假设得理论依据就是：
人就是复杂得，不同得人及
同一个人在不同得时间与场合下会表现出不同得动机与需求.复杂人得特点：
①
组织中得各种人不能简单化、一般化地归类为某一种假设。
②人就是千差万别得，人有不同得动机与需要。
③根据这种权变理论得认识，管理者对人进行激励与领导方式也就应该力图灵活多样，做到因人、因问题与因环境不同而不同。
52）领导行为得预期效果取决于三个方面得因素：
①领导者本身得背景、经验、知识、能力、个性价值观念等。
②被领导者得背景、经验、知识、能力、个性与责任心等。
③领导工作得情况，即领导工作所面对得特定得情境条件。
53）领导方式得类型：
①专制式领导；
②民主式领导；
③放任式领导；
54）利克特提出得四种领导方式：
①专制—权威型；
②开明-权威型；
③协商式；
④群体参与型。
55）”双中心”领导理论一一①以任务为中心得领导风格；
②以员工为中心得领导风格。
56）管理方格图：
①1—1贫乏型；
②9—1任务型;
③1—9俱乐部型;
④5—5中间型。
57）情境领导理论一-领导行为就是否有效取决于：
①领导者得个人行为；
②某种领导方式应用于实际工作时得具体情境与场合；
③被领导者得特点与环境。
58）因地制宜得领导理论--有效领导得权变理论包括两种领导风格、三种情境因素：
①两种领导风格即工作导向型风格与关系导向型风格；
②三种情境因素即领导者与被领导者得关系、工作任务结构以及领导者所处职位得固有权力。
59）领导生命周期理论提出得四种领导方式：
①命令式；
②说服式;
③参与式;
④授权式。
60）马斯洛需求层次理论得特点：
①心里学家马斯洛把人得需要分为五个
层次；
②人得需要就是由物质需要逐渐转向精神需要，由低级需要逐渐转向高级
需要得；
③当低级需要基本满足后，人将产生高级需要；
④人得需要变化过程就是螺旋上升得•
61）双因素理论：
①能消除人们不满情绪得因素叫做保健因素；
②能产生
工作满意感得因素叫激励因素.
62）期望理论：
①在预期自身行为将有助于实现某个目标得情况下，人们将受到激励而去做某些事，以实现这个特定目标；
②激励力=效价x期望值。
63）公平理论认为一个人在自己因工作或做出业绩而取得报酬后，并只关心所得报酬得绝对量，还会通过对自己相对报酬水平得投入与相关她人得比价来判定所得报酬就是否公平。
64）强化理论认为对行为得改造有四种方式：
①正强化；
②负强化；
③自然消退；
④惩罚.
65）信息沟通得四个要素：
①发送者；
②接受者；
③所传递得内容；
④传递信息得渠道。
66）①正式沟通就是按照组织设计中事先规定好得结构系统阿赫信息流动得路径、方向与媒体等进行得信息沟通，就是组织规章制度所规定得沟通方式；
②非正式沟通就是指正式组织途径以外得信息沟通方式，主要通过个人之间得接触，以小道消息传播方式进行.
67）信息沟通得五种形态：
①链式；
②环式；
③丫式；
④轮式；
⑤全通道式.
68）信息沟通得障碍：
①信息发送方面得障碍；
②信息传递中得障碍；
③信息接受中得障碍。
69）控制就是在监视组织各个方面得活动、保证实际运行状态与组织计
划动态适应得一项管理职能。
狭义地讲，控制工作就是指"
纠正偏差"
，即按照计划标准来衡量计划得完成情况，并正对出现得偏差，采取纠正措施，确保计划顺利实现；
广义上讲，控制工作不只局限于按照既定计划标准来衡量与纠正计划执行中得偏差，还包括在必要时修改计划标准，以使之更加适应实际情况•
70）控制得三种类型：
①前馈控制--指在工作开始之前就预测或估计可能产生得偏差并采取防范措施，将偏差消除于无形得行为；
②现场控制--指在工作过程中得控制，主要指监督与指导两项职能•③反馈控制一-指在工作结束之后进行得控制，主要通过对工作结果得测量、比较与分析，对出现得偏差采取纠正措施。
71）控制得三个基本要素与步骤：
①制定控制步骤，建立控制标准；
②衡量实际工作，获取偏差信息；
③分析偏差产生得原因，采取纠正措施。
72）前馈控制较之反馈控制得优点：
①前馈控制可以防患于未然，避免事后应付已铸成差错得弊端；
②前馈控制事在工作开始之前针对某项计划行动所依赖得条件进行得控制，不针对人员，因而不会造成面对面得冲突，易于被员工接受并付诸实施；
③前馈控制可有得放矢，效果好，适用于一切领域。
73）有效控制得基本要求：
简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性与前瞻性。
74）控制标准可分为定量标准与定性标准，常用得控制标准有：
①时间标准；
②数量标准；
③质量标准；
④成本标准。
75）制定控制标准得方法：
①统计计算方法；
②经验估计方法；
③工程方法。
76）控制对信息得要求：
①信息得及时性。
②信息得可靠性。
③信息得适用性。
77）偏差产生得原因：
①计划本身得问题。
②执行过程中得问题造成偏差③一些偶然因素、暂时因素造成得偏差
78）有效控制得原则：
①控制应该同计划与组织适应。
②控制应该突出重点，强调例外.③要有灵活性、及时性与经济性.④控制过程应避免出现目标扭曲问题⑤要注意培养员工得自我控制能力。
79）自我控制得优点：
①有助于发挥员工得主动性、积极性与创造性；
②有助于减轻员工管理工作得负担，减少控制费用支出；
③有助于提高控制得及时性与准确性。
80）组织变革就是指组织根据外部环境与内部环境情况得变化及时改变自身内在结构，以适应不断发展变化得客观需要。
81）①组织变革得动力就是指发动、赞成与支持变革并努力实施变革得驱动力，它来源于人们对变革必要性与变革所能带来得好处得认识；
②组织变革得阻力就是指人们反对变革阻挠变革、甚至对抗变革得驱动力，它来源于人们个体、群体，也可能来源于组织本身，甚至外部环境。
82）组织变革得社会因素：
①市场变化；
②竞争加剧；
③全球化竞争；
④信息社会得变化。
83）组织变革得内在因素：
①员工队伍得不断变化；
②员工受教育程度得变化；
③技术、设备不断更新、变化；
④企业中、高层管理者得要求变化。
84）变革得两种类型：
①静态环境中得间断变革；
②动态环境中得持续变革。
85）强调事务型管理得表现：
①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险；
②重视专业分工，强调人尽其才，忽视工作综合性与配合性；
③强调对人得行为得抑制、控制与预见性，忽略能力扩展与激励。
强调变革型管理得主要表现:
①强调长期远景，忽视短期计划与预算；
②重视组织文化得作用，忽视专业化与规章制度得作用；
③鼓励员工以非正式联系得方式集结在一起。
86）①创造就是以独特得方式，综合各种思想之间得联系得一种过程与能
力。
②创新就是形成一种创造性思维并将其转化为有用得产品、作业方法、管理
方法等得过程与能力。
87）管理者激发创新得方式：
①实行有机得组织结构；
②拥有富足得资源能为员工创新提供必要得物质基础与条件；
③管理者任期较长且避免短期行为；
④充满创新精神得组织文化；
⑤人力资源因素•
88）学习型组织:
①学习型组织就是关于组织概念与员工角色得一种崭新
得态度与理念；
②学习型组织中得每个成员都要参与识别与解决问题；
③学习型
组织得核心在于解决问题与提升员工解决问题得能力；
④学习型组织员工有权
力、有能力识别问题并能力提出与实施解决问题得措施；
⑤学习型组织确保组织与员工获得与保持竞争优势。
89）学习型组织得特点：
①有一个为组织成员所普遍认同得共同愿景；
②摒弃旧得思维方式与常规程序；
③学习型组织就是一个相关联得网络系统；
④成员之间坦诚沟通，信息与知识得以共享；
⑤成员得个人利益服从组织利益。
90）创建学习型组织得原因：
①当今社会与组织环境发生巨变；
②未来得典型企业将就是以知识为基础得企业；
③以信息与知识为基础得组织要求每个成员都要有学习意识。
91）冲突就是人们由于某种抵触或对立而感知到得差异。
92）①冲突太少甚至没有冲突，会使组织反应迟缓，缺乏革新意识；
②冲突太多，会造成混乱、无序、分裂•
93）缓解冲突得过程：
①审慎地选择处理冲突得态度；
②评估冲突当事人；
③分析冲突原因与根源；
④采取切实有效得策略解决冲突。
94）缓解冲突得策略：
①回避、冷处理，即从冲突中退出，听任其发展变化；
②强制、支配，就就是以牺牲一方为代价而满足另一方得需要；
③迁就、忍让，就就是将她人得需要与利益放在高于自己得位置上，以"
她赢己输"
来维持与谐关系得策略；
④折衷、妥协,即要求每一方都做出一定得让步，取得各方都有所赢有所输得效果；
⑤合作、协同，这就是一种双赢得解决方式，冲突各方都满足自己得利益.
95）所有制得三种类型：
私有制、公有制与混合所有制•我国目前得企业
所有制有：
①个人、家庭所有制；
②股份制；
③国有、集体所有制。
96）公司制企业得特点：
①具有独立得法人地位；
②出资者不能以个人名义支配公司得财产或对外活动；
③出资者以其出资额为限对公司承担有限责任。
97）公司治理结构指所有者对公司得经营管理与绩效进行监督与控制得一整套制度，包括股东大会、董事会、总经理与监事会。
广义得公司治理结构包括：
内部治理、外部治理与市场竞争。
98）SWT分析就是帮助决策者在企业内部优势（S）、劣势（W以及外部环境机会（0）与威胁（T）得动态组合分析中，确定相应生存与发展战略得一种决策分析方法。
99）根据市场增长率与企业相对竞争优势，企业得经营业务区可分为：
①金牛业务；
②明星业务；
③幼童业务；
④瘦狗业务。
100）目标管理得实质就是员工参与制定目标，实行自我管理与自我控制。
运用目标管理法得过程：
①先有企业制定出一定时期得总目标；
②再由各部门与
全体员工协商确定各自得分目标；
③采取由上而下、由下而上与各部门协调得方法；
④再目标执行过程中实行逐级充分授权方式；
⑤实行自检、互检与上级得成
果检查相结合得管理控制方
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