KA运营管理体系简述要点Word文件下载.docx

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对学员的要求

课程大纲

•培训课时:

1.5小时

•课程大纲

1.现代零售渠道的概述（了解20分

2.区域现代零售渠道运营管理体系要素（掌握40分

3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答（查找20分

1、现代零售渠道的概述1.1中国现代零售渠道发展状况

1.2运营现代零售渠道存在的主要问题

1.3现代零售渠道的客户分类

1.4现代零售渠道分类

1.5现代零售渠道客户的特点

1.6现代零售渠道对青岛啤酒的重要性

1.7青岛啤酒全国KA运营的现状

1.8青岛啤酒KA目前的问题与机会

1.9青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略

1.1中国现代零售渠道发展状况

中国目前拥有数量众多的现代零售渠道

现代零售渠道在中国的发展越来越迅速,全国KA店已开进县级市

多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展,批发（流通渠道销量占比逐步减少;

生产商（供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。

渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售（窜货;

单个或连锁便利业态进货渠道选择多,造成产品到达售点过程加长;

供应链过长各层次的中间利润降低。

现代渠道的价格影响力:

全国性KA的促销活动对连锁超市场及便利店的冲击较大;

1.3现代零售渠道的客户分类与生产厂家的合作关系可以分为:

经销商、分销商、区域特约分销商等;

运作模式可以分为:

总仓配送、单店配送、混合配送;

现代客户的经营位置可分为:

市中心、社区、城郊结合点、郊区等;

经营产品类型可分为:

日化、食品、服装、小商品等;

1.5.1组织架构

通常以国际、国内、连锁、便利、单店结构为主通常以外资、国内大公司、合资、私人的形式投资国际性大卖场的开业对当地连锁及便利店的冲击较

大,基本上一家大卖场的开业,能够造成周边的连锁和便利门店的倒闭;

1.5.2经营价值观

全国性的KA系统追求人流量的消费带动整个门店的生意增长,不太关注单品的经营利润;

便利店追求的是单箱毛利而不是整体毛利;

在自己经营的产品中定义销量贡献者和利润贡献者;

系统资金流一旦出现问题的就会造成经销商结款不及时,乱扣款现象;

1.5现代零售渠道客户的特点1.5.3现代渠道运营3个共性特点

“羊群效应”现象,城市内几个主要KA门店引导现代渠道市场经营品种/价格体系/经营模式;

“一根筋”现象,每个品类20%的单品产生80%的销量,甚至是10%的品类带来80%的销量,越大的KA门店此特征越明显。

为数极少的几个规格成为典型的“销量贡献者”,通常这几个主要产品的加价率极低甚至为负毛利,相反其他销量较低的品类只能作为“利润即费用贡献者”来定位;

“整数原则”KA卖场的团购机会远远超过连锁超市及便利门店,整箱销售中,通常无论数量大小,价格都一样。

促进门店的整体销量的提升,同时品种足够多也是吸引消费者及团购单位集中购买的重要原因。

1.6现代零售渠道对青岛啤酒的重要性现代渠道将是青岛啤酒增长率的重要来源,增长率将远高于其他渠道;

08年现代渠道平均千升酒利润1491元（全年预估2亿,KA渠道已成为利润贡献的最重要渠道;

现代渠道是青岛啤酒主要的企业名片,通过在现代渠道的展示能够提升品牌形象;

依托现代渠道,我们将产品深度分销到乡、镇、县;

现代渠道可以让我们更快进行全国布局,成为进攻竞品市场壁垒的突破口;

销量收入利润

>

传统餐饮渠道收入销量>

现代KA渠道贡献

利润

2008年1-12月全国现代渠道销售青岛啤酒15.2万千升,同比增长53%,完成全年预算99%;

全国共开发运营经销商132家,其中专职于KA渠道经销商的数量为60家;

全国KA已运营区域24个省、4个直辖市,合计112个城市,其中办事处城市60个;

完成6个区域KA组织,8个省级KA组织建设;

全国推进13967家KA渠道运营。

规划重点、策略

1.9.111年全国KA运营使命

持续完善现代渠道销售运营体系,优化运作流程,推进KA业务全国一体化运营!

1.9.211年全国KA运营目标

使我们销售队伍的运营能力在2011年达到国内一流水平!

打造中国啤酒行业现代零售渠道最完美的店中店模式,提升市场占有率,品牌溢价能力,使利润最大化!

1.9.311年全国KA规划重点

1、两个目标:

完成销量21万千升、同比08年增长38%完成利润2.3亿元,同比08年增长50%2、两大任务:

坚定不移地抓体系建设

坚定不移地抓大客户发展

1.9.411年我们将通过以下方法来达成我们的目标:

全面推进全国KA组织建设

发展更广阔的销售区域,增加客户数,深挖渠道数量产量质量

持续推进团队技能和运营能力提升

不断地创新,优化客户、经销商管理体系

降低渠道费用、设置合适价格链、利润率提高客户忠诚度

对客户实施目标管理、合同管理、订单管理、断缺货管理,月、季分级返利激励

1.9.511年全国KA销售策略

打造完善的信息数据系统,为销售决策带来依据优化产品分销结构广泛覆盖,并改良费用、价格控制打造完美店中店,创建最佳的陈列

更好地完成通路及消费者促销

最优化地利用我们的资源

2.2区域KA数据信息建设

在进行现代渠道的拓展与管理之前,首先需要清楚了解当地的现代渠道客户地理分布、分销网络、大致的销量构成及潜在现代客户等数据资料。

目的:

1.了解当地现代渠道生意,为制定策略与行动计划提供支持;

2.为制定现代渠道销售拜访路线提供依据;

3.为分解当地现在渠道销量目标提供依据;

4.为制定开发、覆盖、分销等销售发展目标提供依据

要点:

1.通过走访,找出拜访区域内的所有连锁及便利门店信息;

2.记录进货数量分析门店的整体销售、竞品情况;

3.建立数据库,根据当地现代渠道的变化情况,选择1-3个月更新一次。

工具:

《KA渠道数据盘点格式.xls》

2.3区域KA生意的规划

分组讨论:

问题1:

区域KA生意如何规划?

时间:

15分钟讨论;

每组派代表上台宣讲2-3分钟

2.3.1绘制现代零售渠道流通图（通路

2.3.2区域、城市、办事处KA人员组织架构建设（人2.3.3KA销售经销商运作模式及经销商开发评估（客

户

2.3.4进店组合与分销覆盖-全国KA分销标准（4P产品2.3.5价格管理-全国KA价格标准（4P价格

2.3.2区域、城市、办事处KA人员组织架构建设2.3.2.1KA人员序列、职责描述与组织模型2.3.2.2区域KA人力资源编制定编

2.4.1KPI制定

KPI分类与定义:

销量目标:

以当月经销商在现代渠道实际出货量或提货量作为考核目标销售发展目标:

为完成销量目标而进行可以衡量的,推动销量增长的行为目标,建议主要选择使用有以下4个:

①协助A类客户分销—定义:

当月协助A类经销商向门店分销,实际完成的销量,指由理货员/KA代表/KA主任的直接订单,并由A类客户实际送出销量

②开发新客户—定义:

有拜访与订货,且订单>

5箱的新门店,并在开发之后纳入路线定期拜访

③覆盖分销率—定义:

新品或指定SKU在指定时间内,实现有分销客户（SKU店面库存>

2箱数占路线拜访客户总数的比例

④订货成功率—定义:

当月订单总数/当月拜访客户总次数*100%

参考--理货员:

详细标准见《现代渠道表格使用清单T/S-MT028》

KA代表:

详细标准见《现代渠道表格使用清单T/S-MT-029》

2.4.4现代零售渠道线路客户清单《现代渠道区域客户清单》使用指引

客户清单是《KA渠道数据盘点格式》中门店纳入拜访管理的明细

表格中需要将客户编号必须要与客户名称相对应客户类别:

需要按照1.4现代零售渠道分类的标准制定每月拜访次数:

需要按照客户类别标准设定拜访次数产品SKU分销数:

按照品类进行填写

陈列工具需要如实的反馈在客户清单中

一旦发现区域客户清单中的相关信息发生变化时需要立即进行更新

链接:

2.4.5每月工作计划

使用指引

工作计划用于销售目标达成,具体行动实施,支撑关键拜访管理

每月25日之前完成下个月现代渠道每月工作计划表,并张贴在KA主任/经理的办公室

每日拜访结果需要及时填写更新

如因休假、事假和病假无法拜访,需要填写事由新的月份工作计划,粘贴在上月工作计划表之上,便于查找之前的形成月记录

如需要紧急调整工作计划,需经过上级主管同意后,用红色笔直接在表上更改