21世纪中国的成功企业的群系列之一战略转型成功地本源Word文件下载.docx
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在中国特殊的商业的环境之下，企业领导者在转型过程中往往扮演着关键的角色。
领导人以企业家的心态来管理企业，企业就能走得更长远，甚至基业长青。
企业家只以老板的心态来管理企业，即使一时成功，充其量也只是一个机会主义者，很难走得长远。
弄清行业本质
我们发现，国内许多企业在营销战略上之所以失败或陷入困境，原因在于没有弄清楚一个最本源的问题：
企业所在行业的本质是什么?
弄不清行业本质，往往导致“爬到梯子的顶端，才发现梯子靠错了墙”。
为何企业战略转型很难成功，我们以中国的罐头行业为例来阐释这个问题。
目前，国内罐头行业整体发展状况不好，很多人并不了解个中原因。
事实上，部分罐头食品企业迷失了发展路径，他们将发展中遇到的问题想当然地归结为：
消费者认为罐头食品没有营养，不新鲜、含有太多防腐剂和添加剂，因而将之拒之门外。
事实并非如此，导致罐头食品不被消费者接受的其实并不是消费者，而是罐头食品企业自身。
其实在消费者心智中，很多其他食品的营养价值也不高，可这并不妨碍消费者购买。
比如碳酸饮料不利于健康，但目前仍然是饮料当中的第一大品类;
再如味精，虽然过量食用它有副作用，但它仍是绝大多数消费者厨房的必备原料之一。
真正的原因是罐头企业错误理解了行业的本质!
罐头企业的本质是“食品”而不是“罐头”，这大大限制了罐头食品企业的发展。
大部分罐头食品企业都认为罐头食品的本质是在“罐头”上，这恰恰犯了思维定势错误。
两种定位之下所制定的营销模式判若云泥。
在罐头食品行业，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭等知名企业大家都很熟悉。
这些企业到底是饮料企业还是罐头食品企业?
其实这里面隐含着一个采用何种评判标准的问题：
到底是按照产品属性还是根据包装材料来定义企业类型?
如果按照后者，可以将这些企业归类为“罐头”企业，因为产品包装是用马口铁罐装的。
实际上，用包装来评判行业本质并不正确，比如食品行业还使用PET瓶装和利乐纸包装，那么相应的企业是否属于塑料瓶或者纸包装食品企业呢?
这显然说不通，本质应当是：
无论食品企业采用何种包装形式，但他们销售的产品都是饮料。
按照这样的理解，海南椰树、杭州娃哈哈、厦门银鹭这3家企业并非罐头食品企业，而是饮料企业。
其实，在国内罐头食品企业的名单中，还有很多类似的企业，比如扬州的欣欣（亲亲）、泉州的喜多多、福州的台福等，其实前两家企业应该属于粥类企业，最后一家企业属于饮料类。
总之，我们应当透过现象考察行业的本质，而不应当为表面现象所迷惑。
例如严格来讲，罐头并不能算作食品行业，它是一种包装产业，这种产业可以和大部分的食品行业相结合，如饮料、调味品、水产品、肉制品、乳制品、方便食品、果蔬产品、菌菇产品等，由此形成丰富多彩的产品类型。
就像塑料瓶包装或纸包装一样，可以和饮料、液态奶等食品企业合作，从而构成丰富的产品线等。
实际上，弄清行业本质，对企业而言意义重大，甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
炼乳企业的新生
【案例1】一家炼乳企业（属于罐头食品制造商）陷入了这样的困惑：
炼乳的发展方向是什么?
消费者对炼乳持怎样的看法?
炼乳的本质到底是什么?
在传统认知中，炼乳属于乳制品，当然也是罐头食品，其产品属性和奶粉、液态奶一样，其功能是为消费者补充蛋白质和营养，所不同的只是工艺和包装形式上的不同。
因此，如果将炼乳仍然看做乳制品或罐头食品，那么它的未来可能就非常悲观。
这是因为：
首先，中国乳品行业处于低谷期。
其次，炼乳属于小众消费，主要消费群在浙江地区，而大多数消费者更习惯于饮用新鲜的液态奶或者酸奶和含乳饮料，这必将大大限制炼乳食品的市场规模。
那么，从全国市场来看，消费者对炼乳有着怎样的消费认知呢?
经过深入调研，我们得出了一个惊人的结论：
在消费者心智中，炼乳更接近调味品，而非营养品和罐头食品。
许多消费者将炼乳用于馒头、面包、糕点的蘸点和涂抹，甚至作为饮料、糖果的加工原料，可以说，炼乳已经被消费者完全当成了调味品。
这就是该企业近几年来销售下滑的根本原因，他们没有在策略上将炼乳当做调味品来卖，而仍然将其当做冲调类的营养品和罐头食品来销售。
如此一来，厂家的定位和消费者的认知产生了背离，销售态势自然难以好转。
基于对炼乳行业本质的重新定义，我们建议该企业重新修订产品的定位，将其从乳制品和罐头食品的定位调整为调味品，并将其产品结构划分成为3条线：
调味线、营养线和工业线，其中以调味线为主，营养线和工业线作为补充和延续。
重新进行品类定位后，该企业几乎全盘推翻了原有战略和策略，其整体产品结构、渠道结构和营销策略都发生了巨大变化。
例如在终端超市的货架上，该企业产品原本主要陈列于乳品类别的货架，而调整定位后，产品转移到了涂抹类调味品货架上，与果酱、沙拉酱等产品做了“邻居”，部分产品还被摆放在糕点货架的旁边，满足涂抹消费的相关需求。
弄清楚行业本质之后，该企业的销售态势大为改观。
从案例1中，这家企业成功转型的关键在于：
炼乳没有再被当做乳制品和罐头食品来销售，而是被重新定义为调味品。
这家企业的新生对于其他的罐头食品企业都具有借鉴意义。
为什么罐头食品一定要被“罐头”两个字所束缚呢?
古人云：
功夫在诗外，罐头食品企业应当转换思维，跳出“罐头”来看待罐头食品，弄清产品属性和行业本质，方能找到企业突围和发展的路径。
出口转内销却水土不服
随着人民币升值和国内企业成本的提升，许多外贸企业不得不将眼光投向了国内市场，试图将内销作为战略转型的一个新突破口。
事实上，在这块“最熟悉的陌生市场”，许多企业水土不服，转型以失败告终。
这到底是为什么呢?
我们以一家罐头食品企业的内销实例来查探究竟。
【案例2】A企业原本以蔬菜罐头出口为主业。
在外贸红火的年代，日子过得还不错。
近年，由于国际市场的波动比较大，公司业务出现了大幅度的下滑。
反观国内一些食品企业，因为内需的扩大，反而蒸蒸日上。
于是，A企业考虑，是不是可以出口转内销?
抱着这样的想法，A企业决定拓展内销市场，根据自身现有的产品结构和资源优势，A企业决定进入调味菜领域。
乍一看，这一细分市场似乎没有什么强势品牌，市场集中度不高，A企业踌躇满志，计划用最短的时间成为该市场的领导品牌。
谋定后动，A企业却发现内销并非想象中那般简单。
因为常年做外贸，国内市场反而成为“最熟悉的陌生市场”。
A企业基于以前做外贸的经验，联想到了会议营销。
而国内食品行业最有影响力的会议，当属一年两次的“糖酒会”了。
于是，A企业预订了当届秋季糖酒会的摊位，聘请了展会策划公司和设计公司，准备借助糖酒会的“势”，一举打开局面。
尽管准备仓促，作为首次参加糖酒会的企业，A企业在糖酒会的表现还算不错。
在会上，A企业向经销商承诺，将提供多项支持，包括进货奖励、物料赠送、广告支持、费用支持、人员支持、退货支持等，这些优惠政策也确实吸引了一批经销商与A企业签订了合作协议。
糖酒会后，经销商照协议打款进货，就在一切看起来都很顺利的时候，问题随之而来。
A企业的产品定位于中高档，渠道以KA为主，当经销商进货后，自然向A企业提出了支付进场费、条码费、导购员工资、特殊陈列费等政策的要求。
而A企业要承担高昂的前期营销费用，提出由经销商先垫付这些费用，等经销商完成销量指标后企业再考虑支付这些费用，这遭到了经销商的一致反对。
于是，整个市场的铺货、进场、上架、陈列的进度都非常缓慢，终端覆盖率很低，自然市场启动也就缓慢，加之产品上市后缺乏系统的市场推广，整个销售的回款速度也非常慢，这使得A企业的现金流更加捉襟见肘，从而进一步削减费用。
这不啻为一个恶性循环：
一方面，经销商由于缺乏足够的支持，拓展市场的积极性不高。
另一方面，A企业因为销量不好削减消费费用，甚至因为对承诺的销售政策出尔反尔，引发了更大的厂商矛盾。
最终，A企业的产品沦落到一种自然销售的状态，经销商也只是向外自然带货，并不下工夫去展开推广，A企业的内销进程就此陷入沉寂。
最终，A企业在出口转内销的转型中折戟沉沙。
究其原因，A企业由于原本掘金外贸市场，对于如何拓展内销市场并不清楚，缺乏一套系统的策略规划，对于如何规划产品线，渠道结构如何构建，价格体系如何设计，费用项目如何规划，区域市场如何启动，终端如何覆盖，推广如何开展，与经销商该如何合作等内销技巧知之甚少。
这样一来，A企业在国内市场水土不服自然不足为奇。
从根本上讲，A企业还没有跳出以往外贸出口的传统思维模式，仍然用以前的思维模式来看待内销市场拓展，陷入了尴尬的境地。
一些外贸企业错误地认为，做营销和做内贸差不多，A企业就是这种思想的“殉葬品”。
而A企业的失败并非个例，不少外贸企业老板在出口转内销失败后感叹：
“做内销简直是太难了，要是做外销，我一个人就可以搞定了。
”“做外销涉及面不多，而做内销要通盘考虑消费环境、产品定位、品牌设计、招商、渠道拓展、终端促销、团队管理等一系列事情，真是把头都搞大了。
”“做内销简直不知道该怎么做，没有钱投广告不行，有钱投广告还是不行。
”这些都是源于外贸企业对国内市场的不了解，更致命的是，不少外贸企业转内销，都抱着“投入马上就要有回报”的观念，这显然是不符合市场营销的规律的。
那么，外贸和内销的本质区别在哪里呢?
简单讲，贸易的核心就是利益交换，做好一个“点”就可以;
而内销则是一项系统工程，其核心是满足消费者需求，需要构建一套完整的价值链。
因此，做内销需要企业构建一套非常全面和系统的运营体系，而且还要通过一支高素质的团队才能实现。
相比之下，外贸企业只需要在某个环节做好就行了。
就拿A企业参加的糖酒会招商来讲，那只是营销的一个环节，但是A企业却完全寄希望于它。
事实上，将招商当做“圈钱”的手段，只能事与愿违。
从案例1和案例2中不难看书，企业的思维模式在很大程度上决定着企业的未来。
正如《红顶商人胡雪岩》中写道：
如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;
如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意;
如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意!
这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。
对处于转型期的企业而言，弄清行业本质，对企业而言意义重大，它甚至决定着企业的发展路径和生死存亡。
闽商崛起的奥秘
近年，一大批福建企业（尤其是闽南企业）趁势崛起，成为一支活跃在中国商业舞台上显赫的力量。
实际上，福建企业的崛起并非偶然，他们有着许多共同的特质：
比如敏锐的商业嗅觉，敢想敢拼的价值观和以及善于坚持和变革的能力等。
笔者发现，不少福建的食品企业和鞋服企业发展非常迅速，其中一个重要的原因是福建人“爱拼才会赢”的价值观。
福建企业尤其是闽南企业的眼界很开阔，他们一出手就是放眼全国市场。
比较一下内地企业和闽南企业。
一些内地企业在经营思路、经营水平上其实并不比闽南企业差，甚至比他们还要强，但是为什么闽南企业在全国市场攻城略地，而不是这些内地企业呢?
在我看来，其实还是思维模式的问题，所谓“思路决定出路”，企业眼界的高低决定了竞争的成败。
内地一些企业认为，闽南企业的成功和他们具有较多的资金有关。
事实并非如此，闽南企业的快速成长，关键还是在于他们眼界高远，胸怀全国，总是能够从全国的视角来做营销。
事物总是辩证的。
古语云：
塞翁失马，焉知非福。
弱势的地方存在着机遇，优势的地方往往又隐藏着危机。
福建偏安于沿海，自古就不是资源丰富之地，甚至还曾经被称之为“蛮荒之地”。
在这样严酷的环境中，福建人自古就没有将眼光局限在本地过，而总是放眼全国乃至全世界，立志要走出去。
在这种文化之下，福建人走南闯北，创造了实力强大的商帮。
目前，全国各地的闽商协会比比皆是，成为一支显赫的商业力量。
反观内地的部分企业，拥有的资源并不少，但是恰恰就是因为他们拥有的资源丰富，反而为资源所累，总是想着要先在本地市场做好，然后再向外发展;
殊不知竞争对手不会给他们这个机会，他们往往会快速进入这些区域，从而也拥有了“同样的”资源。
于是，内地企业的资源优势荡然无存。
由此可见，很多资源具有开放性的特征，无法独占。
正是因为福建本地资源的贫乏，造就了开放性眼光的企业，也因此，福建食品企业能够抓住更多的机会。
我们曾经组织了一场企业研讨会，主角是一些来自四川和泉州的企业家，成都的企业包括白家、香香嘴、遛洋狗、高福记、百世兴等当地的一些知名企业，泉州的企业则包括雅客、福马、利郎、盼盼等知名企业，在这场研讨会上，讨论的核心主题是：
闽南企业究竟是怎样创造了发展奇迹的?
我们都知道，在2000年～2010年间，闽南企业突然成为一股不容忽视的力量，以食品企业和鞋、服企业为代表，在全国市场上掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动。
在食品行业，雅客、达利、银鹭、盼盼、福马、蜡笔小新、海新等企业异军突起，在鞋服行业，安踏、特步、361度、七匹狼、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等企业星光熠熠。
知名企业扎堆出现，肯定不是偶然的，这一切到底是如何发生的呢?
令人吃惊的是，在这次研讨会上，四川企业喧宾夺主，从战略、营销、品牌、产品到渠道，他们都有一套自己的独特观点。
从表面上来看，他们的观点和表达丝毫不输于一些领导品牌;
而反观闽南企业，他们在研讨会上的表现就要逊色许多，他们大多说一些大家耳熟能详的道理和观点，看不出有什么“独门秘籍”。
然而就是这样一群看起来不善言辞的闽南人，却在短短几年时间内在全国市场树立起了品牌，并且也将制造基地开遍了东西南北，鲜明地体现出了闽南人“爱拼才会赢”的精神。
其中的原因究竟是什么?
要搞清楚这个问题，我们要从闽商企业的特性说起。
闽商的成功特质
敏锐的商业嗅觉
闽商和浙商、粤商相似，具有极佳的商业直觉。
许多老板从小就涉足生意经营，长期在市场上摸爬滚打，经过残酷的市场洗礼，自然就对商业机会嗅觉灵敏。
在中国城市化和转型的过程中，商业机会总是不断出现，而闽商们总是能迅速地抓住这些难得一见的机会成就事业。
福建企业达利就是善抓市场机会的代表。
从2000年至今，达利陆续推出了雪饼、蛋黄派、饼干、薯片、饮料等众多的产品种类，而几乎每一个产品的推出，都抓住了一个市场机遇，推动了达利的持续增长。
福建雅客则是另外一个成功者，雅克2003年借千年一遇的“非典”之机，快速推出维生素糖果V9而大获成功，并由此迅速提升了雅客品牌的影响力。
V9之后，雅克每年都顺应糖果行业的发展趋势，陆续推出硬奶糖、软奶糖、木糖醇、凝胶软糖等产品类别，成为中国糖果业界的领导品牌。
善于品类创新的福建企业不仅是雅克一家，福建食品企业福马推出的“爱尚非蛋糕”瑞士卷、盼盼食品推出的法式小面包、海新食品推出的泡吧小脆和丹夫华夫饼，这些都是福建企业在品类上的创新。
在福建鞋、服企业中，安踏、特步、七匹狼、利郎是其中的优秀代表。
安踏意识到传统批发模式的弊端所在，在2000年开始了从传统批发模式向品牌专卖模式的转型，打破了传统的流通批发、专柜销售模式，开创了运动品牌的专店模式，同时对原有单店进行改造，将其升级为双门面、三门面的专卖店，重塑网点形象、增加网店数量，布局繁华商业街，走精品化、专业化的路线。
例如，安踏在江苏昆山的一条主商业街上竟然布局了13家店铺。
安踏将其全新的渠道策略总结为“多开店、开大店、开好店”，获得了许多企业的高度认可。
安踏之后，特步、361度、贵人鸟、德尔惠、劲霸、利郎、柒牌、九牧王等品牌也在全国市场掀起了一场轰轰烈烈的“圈地运动”和“造牌运动”。
2000年～2010年，福建鞋服企业已经占据了全国二、三线市场大部分市场份额。
在全国各地的主流商业圈中，福建鞋、服品牌扎堆进驻，甚至直接推动了店铺租金的大幅上涨。
具有敢想敢拼的价值观
价值观往往在企业经营过程中扮演着重要的作用，“爱拼才会赢”是闽商血液中的价值观。
这种价值观可以体现在福建企业的价值观中，比如雅客坚持：
总想走在前面;
安踏倡导：
永不止步。
这些都是典型闽南人的文化特质，闽商们仿佛天生就注定了要放眼全球，要成为业内第一，这种思想始终根深蒂固。
从福建企业这几年的发展过程可以看出，尽管不是每家企业都一定能做得很好，也不是每家企业一直都能够做得很好。
但如果没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
以下是我们总结的部分福建企业成功的商业模式：
达利：
看准一个产品，迅速规模化，高举高打，高空广告轰炸结合地面渠道推进，短时间内将产品的规模做大，并以此推动整个企业的快速发展。
以达利的竞争对手（雪米饼）的杭州小王子食品为例，其在2001年的销售额为1个多亿，同年达利的年销售额为5亿多元，当时达利年销售额是小王子的5倍;
2010年，小王子的年销售额为4亿多元，而达利的年销售额已经接近100亿元，几乎相当于小王子的25倍;
这从一个侧面印证了达利的巨大发展。
雅客：
看准一个机会就果断进入，通过独特的概念和传播炒热产品，同时不断推进渠道和团队建设，坚持两条腿走路，产品和渠道相复合，最终实现了企业的良性发展。
安踏：
凭借“永不止步”的企业精神，抓住中国举办奥运会所带来的全民运动热潮，开创了“明星代言+品牌专卖模式”之先河，不断在全国市场跑马圈地，如今已经拥有7000多家终端门店，年销售收入70多亿元，并逐渐缩小了与李宁之间的差距。
利郎：
沿用“明星代言+品牌专卖”模式，请陈道明为品牌代言人，演绎了一段“简约而不简单”的商务休闲男装传奇，成为中国第一家在意大利米兰国际时装周上亮相的时装品牌。
执著坚持的精神
经营企业就像马拉松，一时的领先只是暂时的，只有坚持到最后才是真正的赢家。
福建食品企业有一个突出的特点，就是善于坚持。
有的坚持战略方向，有的深耕行业，有的坚持营销模式总之，坚持才是推动企业最终成功的核心要素。
纵观福建知名企业，几乎都能与“坚持”画上等号。
在糖果行业深耕十多年，不断研发新产品，不断追求营销模式的转型，企业规模不断成长。
功夫不负有心人，经过多年磨练，终令雅客成为国内糖果行业领军企业。
蜡笔小新：
在果冻行业稳健发展，最终成功在新加坡上市，为企业插上了资本的翅膀。
福马：
十几年间，不断尝试拓展业务，不断进入新行业，不断推出新产品，不断引入优秀人才，不断整合新资源，不断将企业推向新高度。
银鹭：
始终坚持在饮料行业发展，在植物蛋白饮料和方便营养食品的基础上拓展产品类别，逐步形成丰富的产品结构，并且不断扩大产能，实现规模增长。
始终坚持在体育用品行业发展，不断在专业运动领域积累市场资源和品牌影响力，最终成为引领整个闽南运动品牌的领导者。
劲霸：
定位于夹克专家，通过20多年的坚持与积累，将自己打造为国内夹克领域的第一品牌，并由此成功转型为著名的男装品牌。
九牧王：
九牧王定位“西裤专家”，在占据市场领导地位后，又顺势进军男装领域，借助在西裤领域积累的品牌资产进一步扩充市场份额。
坚持，是福建的食品和鞋服企业的优秀特质之一。
行百里者半九十，只要认清了方向、看准了机会，就要将它坚持到底，这种“软实力”是许多对手难以企及的。
善于根据市场变化调整策略
成功是不能复制的，再好的市场机会也不会出现两次。
因此，企业需要不断随市场的变化而应变，不断创新，不断调整自己的策略方向。
福建的企业深谙此道。
以雅客食品为例，其2003年推出了V9，奠定了自己的江湖地位。
但随着市场环境的变化，竞争对手迅速跟进，雅客需要推出新的战略性产品，才能打开局面。
2004年，雅客食品借V9的余威推出硬奶糖“嘀哒嘀”，却没有实现预期的目标。
随后，雅客公司立刻调整产品策略，重新优化产品结构，改变推广方式，从而扭转了“嘀哒嘀”的销售态势。
2005年，雅客又推出木糖醇类产品“益牙”，在当年众多木糖醇品牌中独树一帜，从益达、乐天、好丽友手中切割出一块“蛋糕”。
福马食品是另一家善于变革的福建企业。
近年，蛋黄派产品的销售态势尽管较为稳定，但增长幅度却有限，为了打破品类发展的天花板。
福马食品推出瑞士卷，作为蛋黄派的升级品种来抢夺市场。
基于这种不同于现有产品的全新品类，福马食品抛开原有策略，根据全新产品的特点重新规划营销策略，最终取得了巨大的成功。
从以上分析我们可以看出，帮助福建企业成功的最关键因素并非是那些现代的营销手段和方法，而是这些企业的思维模式。
没有“敢拼、爱拼、善拼”的思维模式和“强大的变革力”，再好的方法都没有作用。
所以，要真正扭转企业所处的困境，就必须先从思维源头开刀，方法根本不是问题，方法论才是根本。
当你转换思维之后，一切都将迎刃而解。
胡雪岩曾经说过：
“如果你拥有一县的眼光，那你可以做一县的生意;
”这段话何尝不适用于今天企业的转型，正所谓思路决定出路。
闽商之所以在短时间内乘势崛起，知名品牌扎堆出现，绝非是偶然现象。
究其原因，闽商具备了敏锐的商业嗅觉、敢打敢拼、勇于坚持的价值观和善于变革的能力等特质。
如何建立正确的思维模式
许多中国企业之所以失败，不是营销策略上的问题，而是根本就没有战略，还有很多企业把目标与战略混为一谈。
对中国企业而言，最急需的不是方法，而是方法论——即学会如何建立正确的思维模式。
企业成功发展的前提是建立正确的思维模式。
而一个人尤其是领导者的思维模式很难改变，俗话说“江山易改、本性难移”。
要想转变思维模式，就必须通过系统的调研诊断和战略规划来突破原有固化思维模式。
企业常常被固有的思维模式所局限，原因就在于人在成功之后容易产生思维定式。
思维定式就是一种思维习惯，人一旦形成思维定势，要改变是非常困难的。
而要克服“自己”这个最大的敌人，从固化的思维定式中跳出来，就必须通过战略和模式来对自己的思维进行重新梳理，其关键在于认清行业及企业发展的态式及趋势，然后再顺势而为，这样就能较容易地从思维定式中跳出来。
很多企业并不太了解战略和模式对于一个企业的意义，在他们的眼中经验最为重要。
经验固然重要，但是企业发展到
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