ERP实施中的问题对策与研究Word文档格式.docx
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我相信我国的中小企业能够在这次全球金融危机中更好的把握和运用ERP，让我国的企业在浴火中重生，在未来能更好的发展。
第二节研究背景
改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般涌现，这为市场经济的飞速发展做出了巨大贡献，中小型企业已经成为我国国民经济的重要组成部分，占全国企业的99%，但由于其自身传统管理模式与现代经营方式之间的差距，使得中小企业的生存和发展面临重重压力。
计算机的普及和经济的日益全球化，简单的会计电算化在现在的经济环境中显得有点逊色了。
推行企业资源计划（EnterprisesResourcesPlanning，简称ERP）是提升企业核心竞争力，赢得市场优势的有力工具它已经成为不少中小企业解决交货延期、资金周转慢、成本测算难等内部问题的有效办法。
中小企业在激烈的市场竞争中要赢得竞争优势，单纯依靠产品、价格、质量和服务已经远远不够，还必须通过引入先进的管理理念和手段，向管理要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。
实施和推进ERP是大势所趋。
目前在我国大部分企业对ERP并不陌生，并且有很多企业在运用它，然而效果却有些不尽人意。
ERP实施项目是一个复杂的系统工程，设计问题很多，又有较大风险性，ERP项目应用效果不佳、成功率低问题困扰着中小企业，其中有些问题是可以避免和解决的，只有正确认识这些问题并去解决它，才会收到实施ERP真正的效果。
调研表明国内ERP实施的成功率是不高的，ERP实施的高失败率意味着其间蕴涵的高风险性，要提高国内企业ERP实施的成功率，势必要对ERP要对其风险进行系统的分析，对ERP实施过程中的各种风险进行理论与实证相结合的研究，从而提出针对性的方法，规避风险，以达到提高国内企业ERP实施成功率的最终目标。
由于去年的经济危机，对我国的中小企业冲击很大，由此我想到我国中小企业必须要改变思路，摒弃旧的思想，大胆的改革创新，正确合理的运用ERP，找到自己企业适合的ERP。
第三节研究方法
根据论文要解决的问题，通过实证研究与案例分析相结合的方法，查阅了大量有关ERP及其在中国中小企业中应用的资料，借鉴己有的研究成果，提出自己的研究结论和创新看法，在研究过程中注重实际应用。
具体方法如下：
一、文献资料：
根据已掌握的文献，查找相关ERP书籍，利用图书馆文献资料库查询各类期刊，学术报告，学术会议论文，学位论文等，了解ERP的概念和理论知识，了解ERP的现状和实施应用过程中的问题，系统地掌握企业信息化的知识。
二、比较分析法：
对企业调研，了解企业信息化管理的程度、现状和存在的问题。
比较实施企业信息化解决方案在各方面的变化改进，从而对实施效果进行评价。
三、人员访谈:
根据本研究内容，对项目经理与企业老总进行面谈，获取第一手的详实资料；
通过有关专家的书籍来了解他们在一些问题上的想法，也可在相关网上留言，寻求专家解答。
第四节写作框架
本文研究的出发点是研究对中小型工业企业的ERP项目实施。
首先在引言部分说明此课题的研究背景、研究目的、研究思路和研究方法。
接着从理论的角度对ERP做概述，并了解ERP在国内外的发展情况；
介绍企业实施ERP的关键因素及当前我国中小企业在实施ERP存在的一些普遍问题；
再根据这些问题提出相应的解决思路，建议应该如何正确实施ERP，更好促进我国企业信息化的建设与发展；
然后是本课题的重点，准备从我国中小企业——宁波宝洁电器有限公司实施ERP必要性与未实施ERP时出现的各种问题入手，重新制定项目对其进行ERP实施项目分析，说明实施ERP后产生的效果；
最后，对中小企业ERP应用的总结与介绍实施过程中的不足。
脚印论文网
1、
第二章ERP概述
第一节ERP的概念
ERP——EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：
一、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；
二、是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；
三、是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
第二节ERP的发展历程
信息技术最初在管理上的运用，也是十分简单的，主要是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在发展到建立在全球Internet基础上的跨国家，跨企业的运行体系，初略可分做如下阶段:
一、MIS系统阶段（ManagementInformationSystem）
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作；
二、MRP阶段（MaterialRequirePlanning）
企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。
实现减少库存，优化库存的管理目标；
三、MRPⅡ阶段（ManufactureResourcePlanning）
在MRP管理系统的基础上，系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程；
四、ERP阶段（EnterpriseResourcePlanning）
进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。
配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。
成为企业进行生产管理及决策的平台工具；
五、电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理思想。
ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。
第三节ERP的技术特点
ERP代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。
ERP技术及系统特点包括：
一、ERP面向市场，面向经营，面向销售，面相客户，能够对市场快速响应；
它将供应链管理功能联系起来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；
并且支持企业后勤管理；
二、ERP强调企业流程与工作流，通过工作流程实现企业的人员、财务、生产与分销之间的集成，支持企业流程重组；
三、ERP强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；
这使得价值管理概念得以实施，将资金流与物流、信息流更加有机地结合；
四、ERP更多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑人的培训成本等；
五、在生产制造计划中，ERP支持MRPII与JIT采购的混合生产管理模式，也支持多种生产方式（离散制造、连续流程制造等）的管理模式；
六、ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、浏览/服务器结构、面向对象技术、软构件技术、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等，支持Internet/Intranet/Extranet、电子商务、电子数据交换EDI，还能实现不同平台间的互操作；
七、此外，还有的ERP系统包括了金融投资系统管理、质量管理、运输物流管理、项目管理、法规与标准、过程控制等补充功能。
这使得企业的物流、信息流与资金流有机地集成。
它能更好地支持企业经营管理各方面的集成；
并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。
应当说，ERP不单单是一款软件，更是以ERP管理思想为核心的、以ERP管理软件与相关人机系统为基础的现代企业管理系统。
第三章ERP在我国中小型企业的应用及分析
第一节中小型企业实施ERP的必要性
不少中小型企业认为，中小型企业的产品与服务单一、规模较小、业务流程简单、管理工作也不复杂，没有必要应用ERP，况且ERP的投入较大、实施周期长、需要较好的管理基础和较高的员工素质，因而中小型企业也不具备用用ERP的实力，所以ERP是大企业的“奢侈品”，中小型企业尤其是小企业根本无法“想用”。
然而，中小型企业经过成长初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目，开始进入了发展阶段，在此阶段原有的管理模式已不能适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化的管理手段，在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构，以更为有效地推动企业的发展；
此外，中小型企业的管理也并不因为企业规模小而变得简单。
“麻雀虽小，五脏俱全”，中小型企业的管理同样需要履行计划、组织、协调、控制等管理职能，中小型企业同样要在复杂的市场环境中求得生存和发展，因此，与大型企业一样，中小型企业也有着应用ERP的迫切需求。
而且，由于中小型企业正处于成长和发展的过程中，如果此时能够在ERP的支持下有效地降低经营成本、提高效率、改善客户服务、提高企业管理的整体水平，则很可能大大提升企业的竞争力，使中小型企业在行业中脱颖而出，迅速壮大起来。
中小型企业应用ERP取决于中小型企业管理中存在的问题以及ERP能够对中小型企业提供的支持。
企业管理中存在的问题：
计划与决策的水平较低；
财务管理水平较低；
生产经营成本较高；
资金、技术和人力不足。
ERP能提供的支持：
可以完善管理基础工作；
提升决策与计划能力；
可以加强财务管理；
有效地降低生产经营成本，改善客户服务。
可见中小型企业利用信息技术实施ERP管理是必然选择。
第二节ERP在我国企业的应用现状及其分析
一、应用现状
自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP-II软件以来，MRP-II/ERP在我国的应用和推广已经经历了20年的风雨历程。
从开始的探索学步到以后的渐有成效阶段以及到现在的成熟发展阶段。
据不完全统计，我国目前已有700家企业购买或使用了这种先进的管理软件。
在众多的ERP厂商的推广下和众多企业积极实践和应用，ERP在企业的应用效果究竟如何？
据统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：
按期、按预算成功实施实现系统集成占10%--20%；
没有实现系统集成占或实现部分集成的有30%--40%；
而失败的却占50%，并且在实施成功的10%--20%中大多数为外资企业。
总体看来，我国企业的ERP应用状况很不乐观，调查表明，目前的ERP应用成功率不到20%。
更有人认为，我国企业的ERP应用成功率为零。
当然这种说法过于极端，毕竟像联想、海尔这样的企业就是成功应用ERP系统的典范。
但是，我国企业实施ERP的成功率不高却是不争的事实。
二、对ERP应用现状的分析
我国企业的ERP实施成功率为什么这么低？
目前企业在实施ERP系统时，项目失败的主要原因按参与实施的主体来分，主要有企业方面的原因和实施单位的原因：
（一）企业方面的原因
1、企业管理模式落后，达不到ERP管理的要求
长久以来，我国企业大都运营复杂，只是一贯沿用老一套的管理经验，没有先进的管理方法和管理理念，特别是中小型企业，管理水平极其低下，业务流程不合理，如分工不明职责不清，职能重复流程断档，而企业自身却没有认识到这些问题，或者是没有能力进行业务流程再造，在这种情况下实施使用ERP系统，其结局只能是失败。
所以特别是中小型急需新的管理模式来满足时代的要求，使我国企业走出困境。
2、资金短缺
ERP是一项复杂的工程，投资较大。
不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入大量的咨询服务费、培训费。
有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，抱着一种“能省则省”的态度，因而投入的资金严重不足。
据一项调查显示，70%以上的企业认为本企业对信息化建设投入不足，而发达国家的企业在信息化建设上的投入占总投资的8%以上。
资金缺乏，已成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。
3、对ERP系统认识上的错位
在引进ERP的过程中，很多企业还没有正视实施ERP的真正意义，出现了一些偏差。
如一部分企业高层盲目跟风，认为只要投入足够资金和购买一些计算机硬件就可以解决企业长期存在的管理上的问题；
一部分企业决策层对ERP的概念模糊，导致滥用ERP。
企业在上ERP系统前都知道它会给企业带来效益，但由于ERP系统是一个系统工程，在应用最初可能不会给企业带来明显的收益，或者没有达到当初设想的期望值，有些企业会对ERP产生怀疑，怀疑投入了这么多是否值得，如果这种怀疑情绪在企业弥漫的话，那么企业ERP系统就危险了。
4、员工对ERP的意义认识不够
目前多数企业的员工都没有认识到ERP的意义，员工不仅不能理解ERP的真实用途，而且缺乏操作计算机的能力。
其实，ERP的实施需要企业上下通力合作才能取得成效，仅依靠开发小组和负责组成员参与开发是不行的，每个部门的需求、每个部门的工艺流程都需要真实地体现在ERP中。
企业实施ERP之前应该对员工进行足够地培训，让他们真正了解ERP，熟练运用ERP。
5、缺乏专业的人员
ERP系统的实施，需要既懂计算机技术又懂管理的复合型人才。
目前，实施人员的能力偏重于计算机方面，管理知识不足，特别是缺乏具有企业背景和解决企业管理中的实际问题能力。
实施人员的素质低下，是导致系统屡遭败绩的主要原因之一。
（二）实施单位的原因
在我国现代化管理基础相当薄弱，而它的发展又很快，给人一种追不上的感觉。
实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。
1、由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效；
没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；
实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。
2、实施队伍不稳定：
这也是中国软件行业普遍存在的问题。
实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一流动所做的工作很容易脱节。
3、不平等的甲乙方关系：
在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至最后无法满足，双方陷入僵局。
实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。
国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价也都很高很难为企业接受。
在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。
企业实施ERP系统是效益与风险并存。
只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。
第三节企业ERP应用的对策
针对上述分析中小型企业ERP实施失败的原因，并参照我国中小型行业ERP实施过程中的一些经验和教训，提出以下对策：
一、转变管理思想
建立现代企业先进管理模式，更新管理思想，把企业建立成为一个学习型组织。
真正实现管理模式的转变，运用先进管理思想或理念指导企业发展。
ERP本身也是一种贯彻先进管理思想的管理方法，因此，企业信息管理成为“现代企业先进管理模式”的重要内容，软件成为具体体现“现代ERP企业先进管理模式”的重要工具。
二、做好可行性分析，明确需求，制定实施方案
中小企业在实施ERP前，必须清楚认识自身的经营管理现状，从制度、技术、资金等多个方面，采用适当的方法进行可行性分析，判断企业是否具备了实施ERP的基本条件；
必须根据自身条件，遵循好用、实用的原则，在进行ERP实施规划时对需求进行分析，预计使用ERP能为企业带来哪些收益，明确实施目标，并随着项目的深入和用户管理理念的提高，不断发展和完善自己的需求；
必须结合企业的发展战略和系统的分步实施计划制定一种适合企业自身的ERP实施方案，在选择ERP产品时，应综合考虑实用性、操作性、性价比、实施周期、稳定性可扩展性和维护服务等多个因素。
三、企业领导层重视与积极参与
实施ERP是“一把手”工程。
因为ERP是一种新的管理模式，涉及管理的方方面面，对企业内部各种业务流程进行的调整如果没有“一把手”的重视与参与，很难取得成功。
因而，企业“一把手”的有力支持和积极参与对企业成功实施ERP具有十分重要的意义。
四、规范基础管理，合理进行业务流程重组
企业要减小管理基础薄弱带来的系统实施风险，需要在实施前通过业务流程重组，将原来金字塔形的管理系统进行扁平化和网络化，改变各部门之间信息流不畅的现象，实现信息和资源的快速传递与共享，使企业内部管理更加透明；
需要加强企业内部各部门、员工之间的交流，降低各种内耗，从而提高管理效率，降低成本；
对企业业务流程进行重新设计和优化，去除无效的工作环节，重建一个科学、规范的业务流程和管理平台，并在此基础上对组织机构进行相应的调整，实现扁平化操作和对客户的即时快速反应。
五、全员培训，引进人才，专家咨询
ERP的建设作为一项系统工程，必须依靠全体员工共同努力。
在实施前期应对企业管理层进行ERP的有效培训，让他们理解ERP的深刻内涵，认识ERP的应用需要信息技术人员和管理人员的共同合作，认识决策者在实施过程中的重要作用，为成功实施ERP系统奠定良好的思想基础。
而在项目的实施过程中应有计划地进行全员培训，使其理解ERP的运作体系，转变传统管理习惯，规范员工业务行为，明确各自岗位职责，正确坦然面对改变和挑战。
另外，企业还应加大对于高层次、复合型人才的引进和培养力度，培育自己的咨询专家网络。
第四节实施ERP成功的关键
中小型企业实施ERP成功的关键因素与大型企业有很多相似的地方，但也有需要特别关注的环节：
一、“一把手工程”
企业成功实施ERP的关键条件是多方面的，但首先是“一把手工程”。
“一把手工程”是一个广义的概念，它不仅指企业最高领导需亲自参与主持ERP应用，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。
只有企业决策层领导高度重视，并由“一把手”亲自挂帅，成立由各部门主要领导组成的实施领导小组，具体协调、解决ERP实施中的问题和困难，并动员全体员工共同参加，才能克服困难，取得成功。
二、全体动员+培训
ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。
同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，定期和不定期地召开研讨会，了解系统实施的最新成果，集思广益解决存在的问题。
三、数据准备
ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。
因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。
只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。
四、企业流程重组
ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。
ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异。
这样，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。
特别是当现有系统管理的惯例与ERP的管理原理不一致时，尽可能地不去改变软件结构，而是严格按照ERP的原理来组织数据结构，开展管理规范的制定、工艺文件的改进、物料分类调整、清仓查库等工作。
五、风险控制
首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。
其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。
如果企业忽视了人、财、物的资源支持、项目管理和协调、费用控制及未来企业的业务重组等方面的问题，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但浪费大量金钱、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。
第五节ERP实施的步骤
一、总体规划，分步实施
ERP项目包含内容很广，因此实施时要有总体
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