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　　篇二：

IT项目进度管理

　　进度管理在工程系统中的应用

　　摘要:

进度管理是项目管理中的重要环节，涉及到项目管理的每一个过程，并且贯穿于项目生命周期的全部阶段。

本文结合本钢集团的项目管理系统，介绍了项目进度管理的基本知识，并对IT项目研发过程中的进度管理关键影响因素进行分析，提出了相应的方法和优化的措施。

　　关键词：

软件项目；

进度管理；

进度优化；

　　1.引言

　　项目管理的宗旨是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源，从根本上改善管理人员的工作程序，提高工作效率。

其中进度管理不仅是项目管理的基础，同时与项目管理的其他知识领域紧密相关，它涉及到项目管理的每一个过程，贯穿于项目的全生命周期，是项目管理中的重中之重。

本文以本钢集团工程项目管理系统为例对IT项目中的进度管理展开深入研究，结合企业内部实际情况和影响IT项目进度管理的关键因素，将理论与实践的有机结合的结合，找到除将计划细化和及时地调整之外更多的优化进度管理的措施，提高效率，更好控制的项目进度,以实现在尽量短的周期内，结合有限资源来达到既定的目标。

　　2.项目背景介绍

　　本钢集团每年都投入大量的资金，进行各项规模的建设工程项目及技改工程项目，以期依公司的策略，提升公司竞争力。

由于不同时间、环境下的工程项目，都有其独特的管理要求，而工程项目本身需要大量的资金投入，那么在此市场竞争日益激烈的状况下，如何有效的作好工程管理，控制进度、资金、质量，幷保存相关知识文件，便是一项当务之急，因此工程项目管理系统应运而生。

该系统以本钢集团针对集团工程资金、工程进度、工程知识方

　　面的需求出发，提供跨公司的工程作业信息平台及管理信息平台，支持本钢集团及各公司的工程建设工作。

工程管理系统涵盖了项目资金管理，合同管理，进度管理以及项目文件管理四个方面，对工程项目做到全生命周期管理，为项目各参与方提供了一个跨地域的协同工作和信息共享平台。

由于系统要对项目从立项、可研，设计到施工，后评价等全生命周期的管理，因此相关的业务流程多达二十几个，涉及的部门众多，那么对这样一个规模较大的系统，如何以科学的方法对其进行管控，确保在指定的工期内，按要求完成工作，对项目进度的管控提出了一个严峻的考验，工程项目组成员，在结合进度管理的先进的理论和以往的经验以及本钢工程管理的实际，提出了自己的解决方案和策略，根据目前项目的进行情况，证明该方案收到良好的成效。

　　（:

it项目管理进度管理生存周期项目总体计划流程）3.影响项目进度管理的关键因素

　　工期是项目的核心，项目进度管理也就成为项目管理的核心。

进度计划的安排和优化是进度管理的关键。

在这里结合项目实际探讨影响IT项目进度管理的三大关键影响因素:

进度计划、进度控制、沟通管理。

　　3.1项目进度计划

　　项目进度计划是项目管理人员在项目计划阶段根据工作的持续时间和工作量之间的逻辑关系制定的工作计划。

项目进度计划不仅需要制定工作包的进度计划,而且进度计划制定者需要明确项目交付物、定义工作包、估算工期、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。

　　3.1.1项目工期估算

　　好的进度计划是成功的一半,不切实际的进度计划会给项目带来严重的负面影响。

估算项目工期作为项目进度计划中的一个重要环节,当面对一个新项目的时候,需要认真分析,分析这个项目与已执行项目的共性,以及其独有的个性。

一般说来,任何项目的时间周期都是有可以参照的标准的,将项目与历史上的项目进行对比后,结合项目的自身的特点,得出一个相对

　　来说比较准确的项目估算工期的。

　　工程系统系统的管理组成员，结合已有的eRp系统上线实施的经验，以及其他公司工程系统上线的过程，参考本钢既有的eRp系统上线过程，将项目的进度划分按照从需求分析，系统设计，开发，数据测试，以及培训测试等,根据以往系统的划分比率来规划，参考南钢工程系统的上线时间以及本钢工程管理的现状，数据规模以及与集团化项目及其他系统运行情况分析，确定整个系统的工期，估算的工期为10个月左右。

目前项目已进入实施阶段，已完成的工作基本按照既定的计划实施。

　　3.1.2关键路径和关键资源

　　优化系统进度计划的有效方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是项目能否按时完成的关键。

因此在工程系统项目实施的过程中，遵循关键路径的衡量标准，确定了项目的一系列关键节点，制定了实时监控关键环节,实现动态平衡管控的原则。

项目的进度管理并不是一个静态的过程,项目的实施与项目的计划也是互动的,在项目进度的管理过程中,需要不断调度、协调,保证项目的均衡发展,实现项目整体的动态平衡。

当然随着项目的实施,关键路径可能会由于一些情形而发生变化,可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路。

因此,项目组成员在项目执行的过程中跟踪项目的最新计划,确保即时关键路径上任务的进度。

　　另外,工程项目组管理人员在进度计划安排和工作任务的布置和时间安排上采取10%～15%的余量的方式,这样在项目遇到突发事件或项目风险转变为实际问题时候才能够有人员和时间进行处理。

实践证明，这种方法收到了良好的效果，可以或者提前再预定的时间节点，做好必须完成的工作，使项目如期进行下去，不仅缩短了工期，同时也提高了效率。

　　3.2项目进度控制

　　在项目执行中,除了对项目进度进行计划之外，还要进行跟踪和控制。

对项目进度有两种表示方法,一种是时间表示法,对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务。

另一种是工作量,在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算,在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况。

在工程项目进度管理中,综合了两种方法，结合使用,同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标。

　　3.2.1沟通管理

　　那么如何对这两种进度控制方法进行执行的呢？

这里必须要提到沟通管理的重要性，通过及时有效的沟通来掌握项目进度，是项目进度控制的必要手段。

良好的沟通是协调各方面的润滑剂。

确定项目成员的沟通需求,找到合适的沟通方式,进行及时有效的沟通。

尤其在项目出现问题后要及时展开沟通,丰富沟通的渠道和层次。

本钢工程系统项目组这里采取的是通过定期召开项目组与用户的沟通会的形式，掌握项目的进度以及在工作准备过程中遇到的困难，通过提出解决办法或替代方案的等手段，处理过程中遇到的问题，确保在既定的时间完成必要的工作，同时，可以及时掌握项目进度及其与计划进度的偏差情况后,可以采取一些纠偏的措施，及时调整或变更工作计划，提高工作效率，提升项目整体的进度，同时还可以依据现有的进度执行情况估计项目完成的大致工期。

　　3.2.2里程碑规划

　　另外一个控制手段是确定里程碑事件。

所谓“里程碑事件”,是一个标志性的事件,规定在某段时间做什么,是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。

其目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标记,从而使得任务拥有明确的起止点,即为引导整个项目进展的“milestone。

”编制里程碑计划对项目控制和跟踪十分重要,可以控制项目，协助范围的审核,给项目执行提供指导。

　　本钢工程系统作为一个涉及部门相对较多，业务流程覆盖面较广的系统，要想成功的上线，需要做到战略管理和项目管理来相互支持,战略管理强调做正确的事情,项目管理强调

　　正确地做事,那么在项目管理过程中就要按照好的思路来进行。

而通过科学的手段制定项目的里程碑，才能做到正确的做正确的事。

结合经过实践证明的收益良好的里程杯规划方案，本钢工程系统采取的里程碑制定策略有以下几个：

（1）集体讨论所有可能的里程碑，认可最终的里程碑。

在项目初期，要求参与项目的人员一致认可最终的里程碑,并取得共识。

（2）审核备选里程碑。

得到的所有备选里程碑,它们中有的是另一个里程碑的一部分;

有的则是活动，需要对其分类合并。

并以流程整合的形式，提出整合后的关键节点。

　　（3）采用倒推法确定精确的里程碑节点。

用甘特图发表示里程碑之间的逻辑关系，是从项目最终产品开始,用倒推法画出它们的逻辑关系。

这个步骤有可能会促使重新考虑里程碑的定义,也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑。

　　根据上述原则,结合工程项目流程,工程管理项目组制定了严格的项目节点,主要分为准备阶段和计划阶段、定义阶段、构建阶段、测试阶段、实施阶段;

根据每个阶段确定该里程碑需要提供的交付文件。

该交付文件清单不但确保项目实施质量,更为下一阶段项目的进行提供了宝贵的经验。

　　3.3加强对供应商项目进度管理

　　进度控制的另一个范畴是从企业和供应商协调的角度进行控制，这就要求企业与各供应商的项目进度统一,由此保证企业本身的项目进度。

目前的现状是虽然大多数IT企业对企业内部的项目团队有较强的管理,但是由于开发过程与客户沟通较少，到最后很难保证原始设计制造商项目进度。

这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识,将项目的进度作为验收标准写进合同,或作为附件与合同具有同等效用,同时明确违约责任。

在项目的研发进行过程中,还需要建立起一个机制,保证供应商与企业内团队的沟通协调,确保进度的一致性。

　　另外在工程系统进行的过程中,项目组建立起一个有效的协调机制,保证供应商与公司

　　篇三：

项目开发进度计划管理流程

　　项目开发进度计划管理流程

　　1.流程图

　　3.工作程序

　　3.1项目开发进度计划的制定

　　3.1.1项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目标，

　　划分整个开发项目的经营周期。

　　3.1.2项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运

　　营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；

通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。

　　3.1.3批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度

　　计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。

　　3.1.4计划编制要点：

　　1）项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，

　　具体《工程开发进度计划》；

　　2）计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间

　　的衔接关系；

　　3）项目开发进度计划以pRoJecT软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表

　　达，并加以文字说明。

　　3.2项目开发进度计划执行控制

　　3.2.1项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月5日前向运营管理部报

　　告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。

　　3.2.2运营管理部每月10日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部门

　　及时跟踪各专项进度的执行情况。

　　3.2.3若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司

　　应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。

　　3.2.4若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整

　　方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。

但仍需按原项目开发进度计划进行考核。

　　4.支持性文件

　　无

　　5.相关记录

　　5.1《项目开发进度计划》