第十五章信息沟通Word文件下载.docx

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┆│思想│→│编码│→││→│接收│→│译码│→│理解│┊

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┆发送者┆└────┘┆接收者┊

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└┄┄┄┄┄┄│噪声│┄┄┄┄┄┄┄┄┘

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图15-1信息沟通过程的一般模式图

　　信息沟通开始于有了某种“思想”或想法的发送者，然后通过发送者和接收者都能理解的方式进行信息编码，并通过联接发送者和接收者的渠道加以传递。

信息的传递既可以是口头的或书面的，也可以通过备忘录、计算机、电话、电报或电视来传递。

有时人们可以使用两种以上的传递渠道，例如双方可以先用电话达成一个基本协议，然后再用书信予以认可。

每种渠道都各有利弊，所以，选择恰当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。

信息沟通的下一个步骤是译码，即信息接收者把信息回译成思想。

只有当发送者和接收者对符号的意思报有相同的，或者是类似的理解时，才会有准确的信息沟通。

从图15-1中我们还可以看出，信息沟通经常受到“噪声”的干扰。

无论是在发送者方面，在传递中，还是在接收者方面，噪声就是指妨碍信息沟通的任何因素。

为了检验信息沟通的效果如何，反馈是必不可少的，因为，在没有信息反馈证实之前，我们决不可能肯定，信息是否已经得到有效的编码、传递、译码和理解。

　　另外，有许多情境和组织因素也左右着信息沟通过程。

从外部环境看，可能有教育的、社会的、法律政治的和经济的因素。

例如，压制性的政治环境就会抑制信息沟通的自由流动。

另一种情境因素就是地理上的距离，面对面的直接沟通，既不同于两个人远隔千里的电话交谈，也不同于电报和信函的往来。

此外，时间也是信息沟通中必须考虑的因素。

其它影响组织内部信息沟通的情境因素还有组织结构、管理和非管理过程以及技术等。

　　二、信息沟通的目的和作用

（一）信息沟通的目的

　　组织中的信息沟通的目的是促进变革，即对有助于组织利益的活动施加影响。

由于信息沟通把各项管理职能联成一体，所以它对组织内部职能的行使是必不可少的。

在一个组织内，信息沟通主要用来：

　　１．设置并传播一个组织的目标；

　　２．制定实现目标的计划；

　　３．以最有效果和效率的方式来组织人力资源及其它资源；

　　４．选拔、培养、评估组织中心成员；

　　５．领导和激励人们并营造一个人人想要作出贡献的环境；

　　６．控制目标的实现。

　　此外，信息沟通不仅促进了各项管理职能的有效行使，而且也把组织同外部环境联系起来了。

任何一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外部环境发生相互作用的开放系统。

（二）信息沟通的作用

　　信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。

正如巴纳德认为的，信息沟通就是把组织中的成员联系起来以实现共同目标的手段。

具体地说，信息沟通的作用有：

　　１．沟通可提供充分而确实的材料，是正确决策的前提和基础。

　　任何组织机构的决策过程，都是把情报信息转变为行动的过程。

因此，准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用组织内外的信息，是决策过程的重要环节。

任何决策的失误都是信息沟通不畅造成的。

因此，没有沟通就没有正确的决策。

　　２．沟通是组织成员统一思想和行动的工具。

　　在实现组织目标的过程中，有必要使组织成员认清形势，了解组织的决策和政策。

而要做到这一点，就有必要消除由于人们所处位置不同、利益不同、掌握信息多少的不同、知识经验不同而产生的对组织决策和政策的态度的不同，这就必须进行充分而有效的信息沟通，如：

交换意见、统一思想、明确任务等。

　　从一个人被招聘到某一岗位（或职位）开始，直到退休（或调出），有效的沟通都是重要的。

在招聘过程中，进行沟通可使未来的职工相信在本组织中工作的好处，主要使他们对整个组织状况有所了解，产生好的印象。

同时，还要使他们了解组织的内部政策、习惯做法、结构、他们的岗位等，从而使他们在进入岗位之前，有心理上的准备。

信息沟通还可以使职工们熟悉自己的工作，感到其工作安全。

一般来说，使职工在精神上感到满意，他们的工作效果就更有成效，就更愿意留下来工作。

每个职工都承认在组织活动中需要纪律，在这方面进行信息沟通，就是使职工了解组织的各项规章制度，以使他们能遵守这些制度，从而保持组织的统一性。

　　３．沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人际关系的关键。

　　一个组织内的人际关系如何，主要是由沟通的水平、态度和方式来决定的。

只有通过不断的信息沟通，才能使组织内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契。

一个领导者作风好，深入基层，虚心听取大家的意见，关心大家的疾苦，就会更能赢得人们的信任和支持。

在个人考评方面，上级主管人员评价其下属对组织所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。

因为这有利于使下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法、了解他们如何改进自己对组织的贡献，以及了解他们未来的前途等。

这种沟通将会大大激发职工的士气。

　　三、信息沟通中的障碍

　　主管人员经常谈到沟通障碍是他们遇到的最大问题之一，这是不足为奇的。

因为，各组织为了沟通耗费了大量的人力，但有时并不是卓有成效的。

这是因为一个有效的沟通必须包含三个要素、四个步骤。

三个要素如前所述，是指信息的发送者（信息源）、接受者、信息。

四个步骤是指注意、了解、接受、行动。

每一个要素和每一个步骤都可能存在着各种障碍，它们直接影响沟通效能的发挥。

常见的信息沟通障碍有以下几种：

　　１．语言障碍，产生理解差异。

　　在一个组织里，可能有来自各个地域的人，各地区语言差别大，有时互相听不懂。

另外，语言是思想的外壳，但思想和语言并不是一回事，各人的语言修养和表达能力差异很大，加上有些沟通者事先缺乏必要的准备和思索，或用词不当或说话意图不清，使听者不知所云；

有时即使意图清楚、用词得当，由于语音复杂，一词多意，理解的可变度极大，个人在译收的过程中还会加上主观的推理综合，再加上受个人的世界观、方法论、经历、经验、需要的影响，从而产生不同的理解。

为了克服语言障碍，进行广泛的语言训练是必要的。

　　２．环节过多，引起信息损耗。

　　信息从一个人传到另一个人的一系列传递过程中会越来越失真，一般每经过一个中间环节，就要丢失３０％的信息。

这是由于人的性别、年龄、文化程度不同，信仰、观点、态度不同，思维、记忆、想象也不同，从而造成一个人的感觉和知觉不一样以及接受水平上的差异。

另外对信息的遗忘性也是一个问题。

为此这就有必要运用各种渠道反复地沟通信息。

　　３．信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧，妨碍沟通。

　　如果信息发送者在接受者心目中的形象不好，存有偏见，则后者对前者所讲述的内容往往不愿意听或专挑毛病，有时虽无成见，但认为所传达的内容与已无关，从而不予理会，拒绝接受。

猜疑、威胁和恐惧也是有害于信息沟通的。

在含有这些因素的气氛中，任何信息都要受到猜疑，这可能是上司行为前后矛盾的结果，或者是在过去因向上司如实反映不利的但又是真实的情况而受到惩罚的经历所致。

这样就导致出现报喜不报忧的情况。

因此，创造一种信任的气氛，以此促进公开而真诚的沟通是十分重要的。

　　４．地位差异，妨碍交流。

　　一般人在接受信息时不仅判断信息本身，而且判断信息的发送人，信息发源的层次越高便越倾向于接受。

一个人地位高，似乎就是正确的、可信的；

一个人地位低，其发出的信息也将跟着打折扣。

一般来说，地位高的人对地位低的人沟通是无所顾忌的，而下级对上级沟通时往往是有顾忌的。

这样就使一个领导者不容易得到充分而真实的信息。

特别是当领导者不愿意听取不同意见时，必然堵塞言路，使下级保持沉默。

　　５．信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通。

　　尽管信息发送者头脑中的某个想法是多么清晰，但仍有可能受措词不当、疏忽遗漏、缺乏条理、思想表达紊乱、行文陈词滥调、乱用术语以及未能阐明信息的含义等现象的影响，使信息表达不清楚和不正确，造成很大损失。

有些领导者并不明确为了完成组织的任务和做出正确的决策自己需要哪些信息，致使组织的信息沟通呈现自发的无组织状态，以致别人提供的信息并不需要，而需要的信息又没有，效能很低。

　　６．地理障碍，沟通困难。

　　由于组织规模庞大，地理位置分散、相距较远或地形复杂都会引起沟通困难。

　　７．信息超负荷。

　　有人也许认为，比较多的不受限制的信息流动会有助于克服信息沟通中产生的问题，但是，不受限制的信息流动会导致信息过量。

信息超负荷往往会导致一系列问题：

首先，人们可以无视某些信息，比如，一个人收到的信件太多，干脆就把应该答复的信件也置之不顾了。

其次，一旦人们被过多的信息搞得晕头转向，在处理中就会出差错，例如，人们可能会把信息所传送的“不”字忽略了，从而使原意颠倒。

第三，人们既可能会无限期地拖延处理信息，也可能放在日后迅速处理。

第四，人们会对信息进行过滤，这种过滤往往把关键性的信息给忽略了。

最后，人们会干脆从沟通工作中脱身以此对待信息超负荷的情况。

就是说，由于信息超负荷，人们会把信息束之高阁或者不进行沟通。

　　除了上述障碍外，还有其他许多影响有效沟通的障碍。

如在选择性认知方面，人们往往以他们想要认知的为知觉，这在信息沟通中意味着人们听到了要听到的信息，却忽略了其他相关的信息。

同知觉密切有关的是“态度”的影响，态度是一种有关事实或事态的心理定位，显然，倘若人们已经认定了什么，那末就不可能客观地聆听别人的说话。

能说会道的人很多，而耐心的听众却很少。

　　克服沟通障碍，不只是工作方法问题，更根本的是个世界观问题，只要领导者能够树立起关心群众、信任群众、依靠群众和善于向群众学习的思想，再注意改进沟通方法和工作作风，任何沟通障碍都是可以克服的。

　　第二节　　信息沟通的形式和方法

　　一、信息沟通的形式

　　信息沟通按不同的标志可以分成许多形式：

（一）按沟通的组织系统分

　　按沟通的组织系统，可以分为正式沟通和非正式沟通。

正式沟通就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。

这类沟通代表组织，比较慎重。

例如，组织规定的汇报制度，定期或不定期的会议制度，上级的指示按组织系统逐级下达，或下级的情况逐级上报等等。

非正式沟通是在正式沟通渠道之外进行的信息传递或交流。

这类沟通代表个人，比较灵活。

例如，组织中职工私下交换，议论某人某事等等。

现代管理中很重视研究非正式沟通。

因为人们的真实思想和动机往往是在非正式的沟通中表露出来的。

这样的沟通，信息传递快而且也不受限制，它起着补充正式沟通的作用。

但这两者之间的界限不是绝对的，有时是很难区分的。

（二）按沟通信息的流动方向分

　　按沟通信息的流动方向可以把信息沟通分为上行沟通、下行沟通和横向交叉的沟通。

　　上行沟通是指下级的意见、信息向上级反映。

这种沟通经常受到沟通环节上的主管人员的阻碍，他们把信息过滤并且不把所有信息，特别是不利的消息向上级传送。

就控制的目的而言，客观地传送信息至关重要，因为这是主管人员掌握全面情况，做出符合实际的决策的前提。

自下而上的信息沟通主要是启发式的，它通常存在于参与式的和民主的环境之中。

有效地进行自下而上的信息沟通需要有一个使下属可以自由沟通的环境。

组织气氛在很大程度上受上级管理部门的影响，因而，创造自下而上自由沟通这样一个环境的责任在很大程度上，也应由上层管理部门承担。

　　下行沟通是指自上而下的沟通，是信息从高层次成员朝低层次成员的流动。

这种沟通方式在具有独裁主义气氛的组织中尤为突出。

主管人员把组织目标、规章制度、工作程序等向下传达，这是保证组织工作进行的重要沟通形式。

遗憾的是，信息向下属指挥系统传送时往往遗漏或被曲解。

而最高管理部门所颁布的政策和工作程序并不保证信息的沟通。

事实上，许多指示并未被下属所理解，甚至连看都没看过。

因而，要知道接收者是否按照发送者的意图去理解信息，必须要有一个信息反馈系统。

　　横向交叉的沟通是指同一级之间，或对角线即处于不同层次的没有直接隶属关系的成员之间的沟通。

这种沟通方式用来加速信息的流动，促进理解，并为实现组织的目标而协调各方面的努力。

　　（三）按沟通的方法分：

　　按沟通的方法可以把沟通分为书面沟通、口头沟通和非语言的信息沟通。

口头沟通是借助于口头语言进行的沟通。

例如：

谈话、报告、讨论、讲课、电话等，它的特点是亲切、反馈快、弹性大、双向、效果好，但事后难于准确查证。

又由于种种原因，许多听话者提不出应提的问题，因而只得到一些不完整的或断章取义的情报，可能导致代价高昂的错误，而且也不一定能节省时间。

书面沟通是利用文字进行沟通，例如：

合同、协议、规定、通知、布告等。

它的特点是正式、准确、具有权威性，又可以把传送的情报作为档案或参考资料保存下来，往往比口头沟通更为仔细。

进行书面沟通，可以使接收者反复阅读，但也不一定能达到预期效果，因为写得不好的书面信息，往往随后需要用很多书面和口头情报来澄清，这既增加了沟通的费用，也容易引起混乱。

书面和口头沟通这两种形式各有利弊，因而两种方式经常同时使用，并使之互为补充。

　　非语言信息沟通方式，诸如用面部表情、说话声调、语气和身体姿势来加强或否认语言沟通的效果。

但这种沟通也并不总能做到这一点，例如，一个作风专断的主管一面拍桌子，一面宣称从现在开始实施参与式管理，这样他的话可信性就有问题。

显然，非语言沟通方式既能强化语言沟通的效果，也能起相反的作用。

　　（四）按沟通方向的可逆性分

　　按沟通方向的可逆性可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。

单向沟通是指信息朝一个方向前进，信息发送者与信息接收者之间的地位不发生变化，例如：

作报告、发指示、作讲演等。

这种沟通的特点是速度快、秩序好、无反馈、无逆向沟通，但实收率低，接受者容易产生挫折、埋怨和抗拒。

双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向，例如：

交谈、协商、会谈等。

这种沟通的特点是速度慢、气氛活跃、有反馈、实收率高，接受者能表达意见，人际关系较好。

但信息发送者感到心理压力较大，因为随时都会受到信息接收者的批评或挑剔。

　　严格讲，单向沟通并不是真正的沟通，而只是一方把话告诉另一方，效果如何则暂且不问。

双向沟通才是真正的沟通。

但是不能因此而否定单向沟通。

一般说来，例行公事、有章可循、无甚争论的情况可采用单向沟通；

事情复杂、底数不大，可采用双向沟通。

重视速度维护表面威信可采用单向沟通；

重视人际关系则可采用双向沟通。

　　（五）快速处置人员和联络人员

　　在信息沟通过程中，常常会出现一些矛盾。

例如，接收者可能对某些信息有成见，对之不感兴趣；

对信息发出者不信任甚至怀有敌意，他们可能不听、不看。

也许，有时来自不同地方、或同一地方的信息是互相矛盾的。

对此接收者可能置之不理，也可能会随自己的喜好来选择，最终造成信息的失真，使信息失去意义。

为了应付这种经常出现的情况，主管人员可以使用快速处置人员和联络人员。

快速处置人员的责任是，帮助信息接收者选出一些适宜于优先处理的事情，以弥补信息沟通不佳造成的缺陷。

而联络人员则充当了信息发出者与信息接收者之间传递信息的中间人，从而节约了时间。

同时他们还负有解释信息的责任，这也是为了弥补信息沟通不佳的缺陷。

当然，为使这些人员发挥作用，必须不断提高他们的素质。

以防止造成粗枝大叶地传递信息，以致于对不佳的信息沟通渠道的改组时间延迟，或对更有效的信息沟通技术持因循守旧的态度。

　　二、信息沟通的方法

　　信息沟通的方法是多种多样的，是随机制宜因人而定的。

可供选择的信息沟通方法有：

（一）发布指示

　　在指导下级工作时，指示是重要的。

指示是使一个组织生机勃勃或者解体的动力，指示可以开始、更改、制止一个活动。

　　“指示”有许多含义，指示作为一个领导的方法，可以理解为上级的训令，它要求下级在一定的环境下工作或停止工作。

它隐含有从上级到下级的直线指挥人员之间的关系，这种关系是不能倒过来的。

指示的另一个含义是，指示的内容应该和实现组织的目标密切关联，指示的定义含有强制性的意思。

如果下级拒绝执行或不恰当地执行指示，而上级主管人员又不能对此使用制裁办法，那么他今后的指示可能会失去作用，他的地位将难以维持。

要避免这种情况的出现，可以在指示发布之前听取各方面的意见，或对下级进行训导。

　　在管理中，发布指示应考虑的问题是：

要由主管人员根据其对周围环境的预见能力以及下级的响应程度，来决定是采用具体的还是一般的指示。

对授权持有严格观点的主管人员倾向于用具体的指示，而在对实施指示的所有周围环境不可预见的情况下大多采用一般的指示。

当指示的实施远离上级的监督时，下达指示应该特别小心。

另外应考虑的问题是，如果上下级之间的关系将长期维持，上下级之间的信任程度又较高，则不必用书面指示；

如果为了防止命令的重复和司法上的争执，为了对所有有关人员宣布一项特定任务，尤其是不平常的任务，则书面指示大为必要。

再有，对每一个下级准确地选择正式地和非正式地发布指示的方法，也是一种艺术。

对有些下级可采用非正式的指示来启发诱导；

而对另一些下级，用正式的书面或口述的命令可能会更好。

（二）会议制度

　　从历史上看，会议这种形式有史以来就存在了。

人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。

通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。

在科学技术不发达的年代，开会固然重要，就是在人类步入“信息时代”的今天，它仍然是人们进行有效沟通的手段。

尽管现在有许多先进的通讯手段可以广为利用，但这不能完全取代面对面的会议。

因为，领导工作的实质是处理人际关系，而人与人之间的沟通联络是人们思想、情感的交流。

采用开会的方法，就是提供交流的埸所和机会。

　　会议的作用主要有：

　　１．会议是整个组织活动（包括社会活动）的一个重要反映，也是与会者在组织中的身份、地位、以及所起的作用的表现。

会议中的信息交流能在人们心理上产生影响。

　　２．会议可以集思广益。

与会者在意见交流之后，就会产生一种共同的见解、价值观念和行动指南。

这种见解的共同组合不仅使每个与会成员能更好的分工合作，而且会使彼此的联系更紧密。

　　３．会议不仅能使人们彼此了解共同的目标，还可以了解自己的工作与他人工作的关系，可使每个成员更好地选择自己的工作目标，明确自己能怎样更好地为组织作出贡献。

　　４．通过会议，可以对每个与会者产生一种约束力。

譬如，一位与会者本来反对某一提案，可是通过会议做出决议之后，他就只能服从。

有时，有的成员虽然反对某一提案，其主要原因是没有听取他们的意见，一旦请他们讨论，倾听他们的意见之后，他们也会欣然投赞成票，从而自愿服从。

　　５．在会议上，有时人们可以提出一些别人没有注意到的问题，并对其加以认真考虑和研究。

　　会议的类型多种多样，要视目的和参加的人员不同而有所区别。

如：

工作汇报会，专题讨论会，各种座谈会等等。

值得注意的是，会议虽然是主管人员进行沟通的有效方法，但在利用这个方法时，必须讲究实效，减少“会议成本”，避免“文山会海”。

　　（三）个别交谈

　　个别交谈是指在组织内或在组织外，人们利用正式的或非正式的形式，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对某一问题的看法，包括对别人、对别的上级、对谈话人自己的意见。

这种形式由于是建立在相互信任的基础上，可以不受任何约束，双方都感到有一种亲切感。

这对双方统一思想、认清目标、体会各自的责任和义务都有很大的好处。

在个别交谈时，人们往往愿意表露真实的思想，提出不便在公开埸合提出的问题。

个别交谈是主管人员开展思想工作的有效方法，通过个别交谈，可以使主管人员掌握下属的思想动态，并与下属在认识、见解、信心诸方面取得一致。

对此，管理学家和行为科学家们都给予了极大的关注，并进行了深入的研究。

　　必须注意的是，在进行个别交谈时，不要带有任何成见，不要先入为主，要善于启发诱导、耐心听取对方的意见。

如能用形象的比喻和手势、幽默的语言和表情，造成一种十分融洽的谈话气氛，则会使谈话效果更好。

　　（四）建立信息沟通网络

　　信息沟通网络实际上是对各种沟通形式的概括。

组织中的不同沟通网络形式对组织活动的效率有着不同的影响。

莱维特最早通过实验提出了五种沟通网络形式，见图15-2所示:

　　　　　链式　　　　　　　　　轮式　　　　　　　　圆周式

　　　　　　　　全通道式　　　　　　　　　“Ｙ”式

图15-2五种不同的沟通网络示意图

图15-2中的圆圈代表信息的传递者,箭头表示传递方向。

　　这五种沟通模式各有其优缺点。

链式沟通网络传递信息的速度最快；

圆周式沟通网络能提高组织成员的士气，即大家都感到满意；

轮式和链式解决简单问题时效率最高；

而在解决复杂问题时，则圆周式和全通道式最为有效；

“Ｙ”式兼有轮式和链式的优缺点，即沟通速度快，但成员的满意感较低。

除了上述五种沟通网络模式外，还有很多种不同的信息沟通模式，每个组织都可能有自己特殊的正式的沟通网络。

主管人员应该自觉地研究和建立适合本组织需要的信息沟通网络，以保证上下左右各部门、各个人员之间的信息能够得到顺利沟通。

　　第三节　信息沟通的原则和要求

　　一、信息沟通的原则

（一）明确的原则

　　信息沟通中的信息必须是明确的。

即所用的语言和信息传递方式必须能被接收者所理解。

这个原则看起来很简单，但在实际工作中，主管人员常常会发现他们经过深思熟虑严格措词后发出的信息，接收者有时竟理解得很差。

这种现象在下层对上级的沟通中往往也存在。

　　提出信息并用别人能理解的文字、语言、口气来表达，是信息发出者的责任，