安徽工程大学专升本工业工程专业课复习资料Word文档下载推荐.docx
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确立了权责分明的组织体系。
c现代企业的管理制度：
通过实施现代化管理，保证企业各项资源的充分利用。
2.
企业的法律形式：
个体企业：
由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。
业主个人享有企业的全
部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任。
优点：
a建立程序比较简单易行；
b产权能比较自由地转让；
经营者与所有者合二为一；
c利润独享。
缺点：
a多数个体企业本身财力有限，取得贷款的能力差；
b企业生命力弱。
合伙制企业：
由两个或两个以上的个人通过签订合伙协议联合经营的企业组织。
合伙人
分享企业所得，并对经营亏损共同承担责任。
合伙制企业可以由其中的一位合伙人出面经营，也可以由合伙人共同承担。
a合伙人共同出资，筹集的资金量可以大为增加；
b合伙人对企业的债务负有无限连带责任，合伙人对企业的盈亏都十分关心。
a合伙制企业是依照合伙人之间的协议建立起来的，几乎所有的决策都要经过全体合伙人的一致同意，造成经营决策时效的延误；
法人不是人是组织，法人代表才是人。
b合伙人其中有一位死亡或撤出，原合伙协议就要进行修改，甚至会影响到合伙企业能否继续生存；
c合伙制企业实行无限连带责任，增加了投资者的风险。
合作制企业：
（略）
D.
公司制企业：
由两个以上股东出资构造出来的能够独立地对自己经营的财产享有民事权
利、承担民事义务的组织。
它具有以盈利为目的、具备法人资格，必须依法成立等特点。
a.无限责任公司
定义：
由两个或两个以上的股东所组成的，股东对公司的债务承担无限连带清偿的公司。
特点：
I.无限责任公司是典型的人合公司；
II.无限责任公司一般在公司章程上没有特殊规定，每个股东都有权利和义务处理公司业务，对外都有代表公司的权利；
III.无限责任公司是否具有独立法人地位，在各个国家公司法中规定不一；
IV.对股东而言，无限责任公司的风险是很大的，因为他们要承担的是无限连带责任。
b.有限责任公司
又称有限公司，是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。
有限公司是一个合资公司，但同时具有较强的人合因素；
有限公司的资本不需要划分为等额股份；
有限公司设立的程序相对简单；
有限公司的组织结构设置比较灵活；
有限公司的股权转让受到限制，其股权一般只能在股东之间相互转让，不能像股份有限公司那样股票可以自由的流通。
c.股份有限公司
又称股份公司，是由一定人数以上的发起人设立的，全部注册资本由等额股份构成的，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份为限对公司的债务承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
I.股份有限公司是典型的合资公司；
II.股份有限公司的设立需要严格的法律手续；
III.股份有限公司具有较严密的内部组织机构；
IV.股份有限公司的股份可以转让；
V.股份有限公司符合上市条件的，还可以申请上市交易。
3.
企业组织
组织的概念：
组织是为了达到某种特定的目标，由分工与合作及不同层次的权利和责任
制度而构成的人的集合。
1.组织必须有一定的目标；
2.组织必须有分工与合作；
3.组织要有不同层次的权利与责任制度。
组织的设计：
1.工作划分；
2.建立部门；
3.决定管理幅度和管理层次；
4.确定职权关系；
5.不断修正和完善组织结构。
4.
企业组织结构
企业组织结构的形式分为两类：
一是简单的组织结构形式，如直线制、职能制、直线职能制；
另一种是复杂的组织结构形式，如事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维制等。
直线制
形式特点
各级行政单位从上到下实行垂直领导，下级只接受一个上级的指令，上级对所属的下级单位的一切问题负责。
优点
结构简单；
指挥统一，上下级关系明确；
权责明确，便于监督。
缺点
缺乏横向联系
适应性
:
只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业不适用。
职能制
是在各级行政主管负责人外，还相应地设立一些职能机构，协助行政主管从事职能管理工作。
各职能机构就有权在自己的业务范围内向下级行政单位发号施令。
由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业经营管理复杂化的要求。
妨碍指挥统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高；
当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从；
由于这种组织的明显缺点，现在很少采用。
直线职能制
经理
职能部门
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
职能组
职能组
组长
组长
图
1
-一-1直线职能制
以直线制为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政领导的参谋部。
职能部门对下级领导和下属职能部门无权下达命令或进行指挥，只起到业务指导作用。
（如图1-1，职能部门和职能组是行政领导的参谋部。
职能制形式只是在职能部门（职能组）与各下级之间添加联系。
）
有利于指挥的统一；
能发挥专业的管理职能的作用，提高了管理工作的效率。
职能部门之间缺乏必要的联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。
事业部
产品事业部
a形式：
其又称产品部门化。
结构如图1-2：
总经理
人力资源
产权财务
市场采购
市场营销
甲地区部
丙地区部
乙地区部
工程
生产
质管
b优点：
有利于采取专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；
每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这样有利于总经理评价各部门的政绩；
同一部门的职能活动易于协调；
容易适应企业扩展与业务多元化的要求。
c缺点：
总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好的利用；
每一个分部都具有一定的权利，使总部对部分高层管理人员很难控制；
对管理人员的要求很高。
区域事业部
其又称区域部门化。
形式如图1-3。
由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；
由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部的协调；
由于每一位主管都要负担一切管理职能的活动，有利于培养具有通才的管理工作者。
对事业部经理的全面管理能力要求一般比较高，而这里人才往往不容易得到；
每个事业部都是一个独立的单位，使总部难于控制。
总之，事业部制的优点是：
有利于高层领导集中力量考虑全局问题；
事业部实行独立核算；
有利于加强事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性；
便于组织专业化生产；
事业部之间相互比较和竞争，有利于促进企业的发展。
缺点是：
各事业部容易产生本位主义，影响各部门之间的协作；
各事业部下职工不容易了解企业生产经营的全貌；
容易造成机构重叠；
管理费用增加。
E.
矩阵制
a形式与适应性
其又称规划—目标结构组织。
此组织既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系的结构（如图1-4）。
其适用横向协作项目和攻关项目（如新产品的开发以及航天航空项目）。
机动、灵活，使企业中横向和纵向联系紧密；
总经理
职能部门职能部门
产品小组
产品小组
1-一-4矩阵制
职能部门之间相互沟通，共同决策，提高了工作效率；
不同的专业的人员组织在一起，有助于激发他们工作的积极性。
项目小组的成员的隶属关系任在原部门，项目负责人对成员的管理困难；
项目小组的成员是临时组成的，容易产生临时观念；
易产生双重领导。
管理与企业管理
管理的基本概念
管理：
管理是指一个组织为了实现组织的目标，通过决策、计划、组织、领导、和控制
等工作，对组织所拥有的资源进行合理的配置和有效使用，以实现真正的预定目标。
企业管理的基本概念：
企业管理是企业为了实现企业目标而对企业的生产经营活动进行
的计划、组织、领导和控制的一系列工作的总称。
管理的二重性
内容：
任何社会管理都具有二重性：
管理的自然属性和管理的社会属性。
表现（基本职能）：
合理组织生产力和维护生产关系两种职能。
自然属性：
与生产力和社会化大生产向联系，社会化大生产的协作活动需要管理。
与具
体的生产方式和特定的社会制度无关。
社会属性：
与生产关系和社会制度相联系，管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、
社会制度和意识形态的影响和制约。
两者关系：
管理的二重性是相互联系、相互制约的。
一方面，管理二重性是相互联系的。
管理的自然属性不能孤立的存在，它总是在一定的社会形式下、一定的社会生产关系条件下发挥作用；
同时管理的社会属性也不能脱离管理的自然属性而存在，否则管理的社会属性就成为没有内容的形式。
另一方面，管理二重性又是相互制约的。
管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与之相适应；
同样管理的社会属性也必然对管理的科学技术等自然方面发生影响和制约作用。
F.
作用：
管理的二重性决定了管理的具体职能，即计划、组织
、领导、控制。
G.
学习的意义：
a有利于我国管理实践中的经验教训；
b有利于学习，引进国外先进的管理理论技术和方法；
c有利于揭露资本主义管理的实质；
d有利于结合国情学习，运用和探索有特色的管理模式。
H.
管理的科学性和艺术性3
管理是科学与艺术性的统一
科学性：
管理反映了管理活动的自身的特点和客观规律性（反对经验说）。
艺术性：
管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性（反对模式论）。
管理的职能
决策职能
3
一般管理二重性指的是管理的社会属性和自然属性，但应了解科学和艺术的性质。
第二章
-
8
计划职能
组织职能
领导职能
控制职能4
西方管理思想的演变5
早期管理思想
亚当
·
斯密的《国富论》。
古典管理思想
泰勒的科学管理理论
泰勒，美国人，1911年著《科学管理原理》，被誉为“科学管理之父”。
科学管理理论的主要内容：
在作业管理方面：
²
运用观测分析方法制定工作定额，实行标准化作业管理；
科学地挑选和培训工人；
实行有差别的计件工资制。
在组织管理方面：
把计划职能从作业职能中分离出来，由专门的部门承担；
将管理工作予以细分，使每个管理者只承担一两项专门化职能；
实行例外原则，高层管理人员将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对
例外事项的决策权和例外状态的监督权
泰勒科学管理的局限性
泰勒对工人的看法是错误的；
他认为工人的主要动机是经济的，工人关心的是提高
自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设；
泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素；
“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体
如何经营和管理的问题。
法约尔的一般管理理论
法约尔，法国人，组织管理之父，1916年著《工业管理与一般管理》。
法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动：
1.技术活动；
2.商业活动；
3.财务活动；
4.安全活动；
5.会计活动；
6.管理活动。
管理活动包括计划、组织、指挥、协作和控制五项职能活动。
六项基本活动中管理处于核心地位，即企业本身需要管理，同样其他五项属于企业的活动也需要管理。
法约尔的14条管理原则（适用于任何组织）：
1.分工；
2.职权与职责；
3.纪律；
4.统一指挥；
5.统一领导；
6.个人利益服从集体利益；
7.个人报酬；
8.集中化；
9.等级链；
10.秩序；
11.公正；
12保持人员稳定；
13.首创精神；
14.团结精神。
韦伯理想的行政组织体系理论
韦伯，德国人，组织理论之父，贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。
著有《社会组织与经济组织》。
4
管理的职能可先记住这些标题，具体的定义和作用可根据专业课辅导情况再做补充。
5
这里只写几个重要的、易考简答形式的理论。
9
行政组织体系理论包括：
1.明确的分工；
2.自上而下的等级系统；
3.人员的任用；
4.职业管理人员；
5.遵守规则与纪律；
6.组织中人员之间的关系。
古典管理理论的特点（相同点）
古典管理理论的三个组成部分的侧重点不同，但是他们的理论不仅可以相互补充，而且具有共同的主题。
贯穿始终，即都把人当作机器人似的，功利主义的“经济人”来看待，忽视人的社会心理需要。
把组织看成封闭的系统，把组织中各类人员都看作机器的零件或部件，强调稳定性，不重视变革。
中期管理思想
霍桑试验及其梅奥的人际关系学说
梅奥，澳大利亚裔美国行为科学家。
进行了著名的霍桑试验。
霍桑试验：
八年，四阶段，三结论，在美国西方电器公司霍桑工厂进行的。
四阶段：
1.工厂照明试验；
2继电器装配室试验；
3.大规模的访问与调查；
4.接线板工作室试验。
三结论（人际关系理论）：
1.工人是“社会人”而不仅仅是“经济人”。
2.企业存在着非正式组织。
3.新的领导能力在于提高工人的满意度。
现代管理思想
行为科学学派
行为科学的产生，使西方管理思想发生了哪些重大改变？
1.管理重点的改变，即把重点放在对“事”和“物”的因素管理上转变为对人及行为管理上，并通过人的行为控制达到对“事”与“物”的有效控制，从而实现管理的预期目标。
2.管理的策略和方法的转变，即从强调自上而下的职权系统和规章制度的作用；
强调严格控制与监督转变为强调个人需要和尊重人的个性，强调通过组织目标与个人目标的统一，以及采用激励与诱导的方式来充分发挥人的潜力。
3.管理研究角度和方法的改变，运用多学科知识使用多种方式，对组织中的行为的各个方面进行深入的研究，形成有自己独特体系的理论框架。
权变管理理论
权变内涵：
因时、因地、因事制宜、随机应变。
核心：
探索在相对有限的范围内适用的特定管理模式，并分析不同管理模式各自适用的特定条件，做到“以变应变”。
a．
随机而变；
根据情景，条件的不同采取不同的管理模式。
b．
类型研究；
从一定角度将管理模式大致区分为几种类型以供选择使用。
c．
权变变量；
研究管理模式的选择受到哪些因素的影响，说清楚“因何而变”。
d．
模式选择；
即研究权变变量与模式类型的对应关系。
企业经营战略
10
5.
战略管理概念与类型
战略管理的内涵：
企业面对千变万化的市场，根据企业的内部环境和外部环境设定
企业的战略目标，并为保证目标的正确落实和实现进行谋划和过程控制。
企业战略类型：
a）
企业的总体战略：
是决定和揭示企业目的和目标。
b）
企业竞争战略：
解决企业如何选择经营的行业和如何选择企业在行业中竞争地
位的问题。
c）
企业的职能战略：
是为实现企业总体战略目标而对企业内部的各项关键职能活
动做出的统筹安排。
企业战略管理特征：
全局性：
战略管理不是强调企业某一职能部门的局部工作和利益，而是通过制
定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。
长远性：
立足于企业的长远发展，是就企业如何生存和发展等问题进行统筹规
划，是面向未来的管理。
注重整体效果最优：
战略管理要有科学的决策，合理的资源配置，发挥整体优
化效应，达到预期目标。
d）
是企业的高层管理人员的重要职责：
要求企业高层领导能够纵观全局，审时
度势，抓住机遇，实现目标。
e）
受到企业外部环境的影响。
6.
企业经营的环境与资源
企业经营的环境：
宏观环境：
经济环境；
技术环境；
政治与法律环境；
社会文化环境；
自然环境；
人口环境。
微观环境：
供应商（包括金融资源）；
营销中介；
消费者；
企业自杀；
竞争者
（愿望竞争者，一般竞争者，形式竞争者，品牌竞争者）；
公众。
一种工具——波士顿矩阵法（图3-1）
纵坐标市场增长率：
表示企业各战略业务单位的年市场增长率。
横坐标相对市场占有率：
表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最
大的竞争者的市场占有率之比。
明星类业务：
相对市场占有率高且发展前景良好的业务。
问号类业务（增长期）：
市场占有率低，但发展前景良好，投资吸引力大。
金牛类业务（成熟期）：
相对市场占有率高，但增长困难
，处于市场成熟期。
瘦狗类业务：
处于增长停滞阶段，缺乏市场竞争力，投资吸引力小。
退出竞争
是主要的经营战略。
对四种业务可选择的战略：
第三章
11
发展：
特别适用于问题类业务；
保持：
适用于金牛类业务；
收割：
适用于问题类、瘦狗类；
放弃：
瘦狗类。
3-
三-1波斯顿矩阵
波士顿矩阵的启示：
该矩阵指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业
了解它的作用或任务，从而有选择的和集中运用企业有限资金。
波斯顿矩阵将企业不同的经营业务，综合到了一个矩阵，具有简单明了的效果。
产品生命周期：
产品从研制成功到投放市场开始到被市场淘汰为止所经历的时间。
四个阶段及策略：
投入期：
研究；
产品开发；
流程模拟和改进；
供应商的发展；
成长期：
扩大现有生产能力来满足市场；
成熟期：
革新生产技术，加强成本控制；
衰退期：
放弃那些生产周期即将结束的产品。
环境分析与企业对策
反对策略：
即通过限制或扭转不利因素发展；
减轻策略：
即通过企业改变营销策略减轻环境威胁的程度；
转移策略：
即决定转移到其他赢利更多的行业或市场。
7.
企业竞争战略6
成本领先战略；
差异化战略；
集中战略；
企业成长战略
含义
以企业当前活动为中心，主要通过纵向和横向两个方面上合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。
6
可根据专业课情况进行补充。
第四章
企业的经营
14
2）
计算出各分枝的期望值，E=年收益×
收益年限×
概率。
3）
计算状态点上的期望值，E=各概率枝期望值之和÷
方案投资度
4）
方案选优，剪枝。
例题1：
某企业开发一种新产品，拟定两年生产方案，新建需要投资300万元，改
建需投资120万元，方案的使用周期均为10年，方案的自然状态概率和年收益如表，问如何决策？
（单位：
万元）
方案
自然状态
新建
改建
概率
畅销
100
30
0.7
滞销
-20
0.3
表
-1例题1
解：
1.画出决策树8：
8
注意数字和文字的位置，不要写错。
4-1决策树
15
2.计算各状态点的期望值：
E1=（100×
10×
0.7）+（-20×
0.3）-300=340
E2=（30×
0.7）+10×
0.3-120=120
3.剪枝。
比较各状态点的期望值可知：
新建方案好。
用平行竖线将改建方案枝剪去（未作）。
非确定型决策方法
非确定型问题的特点与风险型决策问题的特点基本相同，只是无法估算出各种状态出现的概率。
只能根据各方案在不同状态下可能获得的损益值，用分析的方法决策。
三种方法：
a乐观准则
（大中取大）是指决策者对客观事实抱乐观态度，总把客观事实想得很顺利，在顺利的情况下寻找一个最好的方案。
b悲观准则
（小中取大）是指决策者对客观事实抱悲观态度，总把客观事实像得很不顺利，寻找一个最好的方案。
c后悔值准则
首先后悔值是指在给定的自然状态下，一个方案可能取得的收益值（或损失值）与该状态显得最大收益（损失）值差距。
采用后悔值准则决策，首先根据决策损益值表计算出方案的
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