如何解决招人难优秀人才留不住的问题如何快速裂变客户让企业业绩倍增Word下载.docx
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老板定的销售任务的临时说的，并非经过市场调研，通过总结分析制定出的科学合理的销售目标。
老板定的是整个商场的销售总目标，但是员工没有个人销售业绩的考核，员工并无个人目标的压力!
没有具体的考核指标和措施，完成销售目标仅仅是吃一顿饭而已，对每一个员工个人而言意义不大!
更为致命的是没有响应的处罚措施。
“商场没有人，我也没办法”消极等待，完不成销售任务，不是我的原因!
在这样的老板带领下，我为什要努力!
2、无前途，不珍惜，挣个工资，混口饭吃，有机会就跳槽 “小张，工作有几年了?
在这个企业做了几年了?
“我毕业快3年了，在这有2年多了吧”
“大学学的什么专业?
“市场营销”
“那很好啊，跟你现在从事的职业很吻合啊，趁着年轻好好干几年，很快就会发展的很好的!
“您觉得咱们公司的市场做的怎样，2年多来自己有哪些成长?
“市场做的不好，很一般，每个月都完不成任务。
问题太多了，感觉无处下手，太累。
也挣不了多少钱，唉!
2年多感觉也没学到什么东西，就是每天上班，谈客户，跑市场。
“你的收入够花吗?
“哪够啊，有时候还搭钱!
“你有什么打算，假如有一个收入比现在好一点的工作，你是否考虑离开?
“看看吧，能做就做，不能做就不干了，收入高，我肯定要考虑了”这是我在某企业做内部调研时，在与员工做访谈时的对话。
当一个员工连续数月完不成销售任务的时候，他已经失去了应有的斗志，销售任务对于他来说，已无实际意义。
长时间的业绩不佳，员工成了“混日子”的角色，不要再期望员工对企业忠诚，不要再期望员工工作努力。
3、薪资考核制度不合理、不科学，干多干少一个样 “连续三个月我销售都是第一名，合计销售60多万，我比倒数第一名（合计销售9万）每月就多50块钱，人家背后还说我，你卖的多有什么用，还不是那么点钱!
就你能，就你爱表现。
可是我是觉得来这上班，咱就得好好干，现在倒好了，他们都很敌对我，我以后也不能多卖了，也不挣那50块钱了”。
这是一个导购员私下跟我说的一番话。
这是很多零售企业普遍存在的一个现象，在这样的环境下优秀的人往往留不下来。
即使留下来，慢慢的也会变成一个庸才。
在这样的考核度和团队氛围下，员工凭什么努力工作!
4、对老板失望，努力与不努力不重要 “我们不是不想干好，就是我们想干，老板老是不同意，比如，我说要派导购员去工厂参观，学习，老板说不用，我说要做广告，老板说没用，我说要跑小区找物业，老板说咱不去求他们。
我说做活动，老板说不用。
反正干什么事情都不允许，我们没法干，眼看竞争对手做的风生水起的，老板就是不动，竞争对手都开了2个分店了，人家分店的店长月薪都是5000多一个月，我们5年了还是挣两千多块钱”。
“你不知道，我们的工资虽然不高，但是什么时候发工资都没准，现在已经有2个月没发工资了，我们也不敢问。
很多人都不想干了，干好干不好，都是那么点钱，拿到手拿不到手还不一定呢!
“前年XXX从这走了以后，短短两年时间，人家现在都当经理了，做的很好的，人家的公司几乎每月都提供培训，还给配了一部车，原来在这的时候跟我差的很远呢，唉，没法说。
反正这么多年在这里，我都习惯了，也没打算离开，走一步算一步了” 从上述的几段话可以看出：
整个团队对老板已经失望。
第一、老板的思想僵化，独断专行，不能听取合理化建议;
第二、没有发展规划，员工看不到希望;
第三、员工跟着这样的老板既没有增长知识，也没有挣到钱。
第四、有拖欠工资的现象，影响员工的工作积极性。
给员工一种经营不善的感觉。
一个竞争的时代，埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多问题：
例如：
1，如何解决招人难，优秀人才留不住的问题？
2，如何让员工不抱怨，时刻充满正能量？
3，如何让员工自动自发工作？
4，如何快速裂变客户，让企业业绩倍增；
5，如何让员工持续不断的跟随，打造嫡系部队？
6，如何让老板实现身心解放，企业自动化运转；
7，如何用机制放大员工梦想，提升业绩；
8，员工工作不积极，没有责任心，怎么办？
9，公司员工缺乏团队精神，没有凝聚力，如何让员工亲如一家人？
10，企业文化怎么搞？
11，业绩目标总是完不成，怎样提升业绩？
12，招聘，选人的标准是什么？
如何留人？
如何培养心腹干将？
怎么减少员工流失率？
13，怎样让一群人变成一伙人使员工自动自发，公司业绩倍增，企业自动化运转？
建立什么样的机制让老板身心解放？
如果你公司目前遇到这些问题，企业必须建立六大合伙人机制，这些问题方可迎刃而解。
合伙人进入机制！
第一：
进入机制，你要选合伙人，如何从优秀的员工中选出优秀的合伙人，这本身就是一种机制。
在公司里面不能是老板挑谁就是谁，老板认为谁行谁就行，这是没有标准，没有机制的选拔合伙人，容易进入权谋化；
没有清晰的进入流程，没有相应标准，员工也不知道怎么进入合伙人，因为没有相应的明确机制。
在公司里面建立第一个机制就是明确的进入机制，进入机制必须建立起清晰的标准，比如说，什么样的员工成为公司合伙人？
如果导入合伙人管理模式，所有员工必须建立起五星十档制，员工在公司里面从一星级到五星级，到达三星级以上，就可以发展成公司的奋斗者，到了四星级可以提名公司的预备合伙人，这本身就是一种机制！
光有星级是不够的，还必须认同公司的核心价值观，在公司的业绩贡献、文化贡献必须达到相应的分数标准，没有这些硬性的指标，就没法发展成公司的合伙人。
合伙人进入机制还有一个重要的要素就是文化要素，比如说，敬畏规则、带团队的能力、职业化的程度。
如果一个员工职业化不够就把他发展成合伙人，对公司文化的经济是没有大的好处的。
所以要在公司建立清晰、明确、规范的合伙人进入机制。
公司要建立合伙人委员会，三级以上合伙人以及公司股东代表构建起公司合伙人委员会，合伙人委员会参与合伙人的选拔，提名合伙人，考察合伙人，制定相应的考核标准，最后进行答辩，还要做授牌仪式。
授予合伙人徽章，人人都以它为榜样，徽章是一种责任，更是一种使命，不要简单把它看成是一种荣誉。
有了这些机制，你发展合伙人才有意义，简单的通过分红、配股，并非属于以奋斗者为本的合伙人体系。
利益机制！
第二：
没有利益为前提，很难做成合伙人，华为任正非讲过一个非常重要的管理思想：
管理必须以利益为前提，以制度为保障，最重要以文化为纽带。
利益只是前提，最终要达到以奋斗者为本的文化，华为采用的是身股和营股的方式来操作，所谓的身股，就是以身为股，你在什么样的职务、岗位，只要达到一定的星级标准，达到合伙人提名的条件，经过合伙人考核的流程，选进来了，就给你配一份身股！
到了二级、一级合伙人，还可以设置营股，所谓营股就是员工花钱购买公司的分红权，合伙人的分红权都是虚拟股份，并非会影响公司创始股东的注册股份，不需要变更公司的股东名称和公司的章程，只是一个分红权。
分红权运用好的话，能够激发员工的动力热情，华为86%的员工持有公司98%的分红权，分红权是以身股和营股的方式操作的！
极大的调动了员工的工作动力热情。
合伙人晋升发展机制！
第三：
合伙人必须从奋斗者中产生，奋斗者必须从优秀的员工中产生，员工分为五星级，必须从三星级以上中挑选，把他发展成公司的奋斗者！
如果你公司有30%的员工可以成为公司的奋斗者！
从30%的奋斗者中再选出10%的精英，来成为公司的合伙人，合伙人有三级，从三级到一级，一级合伙人通过股权激励的方式，选出精英中的精英，把他变成公司的终身合伙人，就是股东！
通过这样立体生态的发展方式，自下而上都建立起自我的驱动力，管理就是要建立阶梯，这个阶梯是动力的阶梯，员工发展欲望的阶梯，让每一个层级的员工都有自我的动力！
奖罚机制！
第四：
合伙人代表公司的先进文化、先进生产力、正能量、标杆中的标杆，对合伙人必须有明确的奖罚，对他们的奖罚力度要大，如果合伙人带着非常重要的合伙人徽章，但是并非懂得敬畏规则，破坏团队的文化，对这样的行为必须要严肃的处理。
如果没有严明的组织纪律，很难构建起奋斗者为本的文化，强大的组织，必须有强大的组织纪律，组织纪律必须有明确的奖罚制度来保障。
对合伙人团队，必须有清晰的奖罚制度，我们这套制度叫品牌分管理制度。
对于员工行为贡献，都清晰的描述出来，通过品牌分制度来量化，如果员工违反，就要相应的处罚！
对于合伙人来说，奖罚是一种鞭策，是一种约束，更是一种激励！
合伙人考核制度第五：
合伙人考核制度！
对合伙人必须有严格的考核进入，成为合伙人，带着合伙人徽章之后，还有一个考核制度，每半年有一次考核，年底的时候有终结考核。
半年要举行合伙人大会，对合伙人进行表彰、激励。
合伙人每半年要做一次述职报告，半年为公司做了什么业绩、文化贡献，在公司有什么好的表现！
有述职必须有考核，对公司合伙人，尤其是一级合伙人进行考核，在业绩增长、人才培养、制度、文化建设等等方面建立相应的考核标准！
合伙人对公司的文化、业绩贡献负责的，那么如何负责？
没有相应的考核机制，接下来你会发现这些合伙人会形成公司的食利阶层。
在做股权激励的时候有一个重要的错误就是，员工一旦发展成公司合伙人、股东的时候，如果没有科学的考核机制，就会形成食利阶层，公司赚了钱，有他们的利益，公司需要奋斗者文化，但是这些人不奋斗，也同样享受相应的股东利益，这是极其错误的！
在华为，持续的贡献来做合伙人利益的分配，我们给客户导入合伙人机制，非常强调合伙人的考核机制，消灭那些食利阶层。
不奋斗的人即使你有合伙人的股份，但最终你合伙人的分红还不如那些文化、业绩贡献大的人！
合伙人分红它是一个动态的考核，没有考核机制作为保障的合伙人管理模式是失败的。
合伙人考核包括奋斗者怎么提名，奋斗者成为合伙人要有6个月的预备期；
预备合伙人发展合伙人至少有6个月到12月的考察期！
考察期必须有考核机制，考核的标准如果没有达到，就不可能成为真正的合伙人，考核机制非常重要！
合伙人退出机制第六：
合伙人退出机制！
合伙人可以进来，也可以退出，合伙人不是一劳永逸，否则他就会形成公司的食利阶层，一家企业要建立起奋斗者为本的文化，你必须在合伙人的进入机制和推出机制建立系统的制度！
退出机制非常重要，员工违纪退出，员工在公司违反制度，破坏品牌分制度，违反的分数到达一定的分数，直接开除，在合伙人中进行除名。
合伙人委员会的总裁，有一票否决制，委员会的总裁由公司创始人董事长担任，在合伙人的退出方面，在制度上面必须严格把关。
如果合伙人在年度的品牌分考核上面，一年下来如果没有达到B级以上，C级就可以取消了，D级就可以除名当年他的合伙人资格以及分红！
下一年度你想成为合伙人，你还必须重新进入相应的进入机制！
比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化，没有文化支撑的机制都是镣铐，有了合伙人文化，机制就会发挥支撑作用！
一家公司的成功，永远是制度+文化的支撑，为什么华为这么强大，他们的强大并非只是技术的强大，创新能力的强大，而是技术和创新能力背后的一套人力资源体系，人力资源体系就是以奋斗者为本的合伙人制度体系。
现在，越来越多的老板开始关注股权激励，但是很多老板还心存顾虑，认为股权激励是在向员工分自己的股份，有点舍不得，也担心给自己带来麻烦。
这是因为他们还没有真正认识股权激励的本质，在利益面前，内心才会有很多的不舍。
那么股权激励的本质是什么呢？
第一部分『股权激励设计』
股权激励作为一项完善公司治理结构、激励公司高管员工的重要举措，也是建立有效的内部激励机制和约束机制的重要途径。
本次课程教您运用股权激励这一独特的'
共赢利器'
，为您的企业量身制定一副留人的'
金手铐'
，打造一个人才发展的'
金台阶'
，帮您将中高管和企业发展捆绑在一起，建立企业长期利益共同体、目标共同体！
您的企业是否关心以下问题？
1.如何运用股权分配吸引资金、留住人才，如何利用股权激励将您的高管和企业捆绑在一起，建立企业利益共同体、命运共同体？
如何通过股权激励安置创业元老？
2.成长型企业最缺的是现金和人才，如何吸引外部优秀人才，扩大团队实力？
3.如何建立分、子公司干股激励模型，让员工给自己干？
4.如何低成本的融到企业发展急需的资金？
5.如何通过股权去打市场，如何利用股权激励建立复制体系，让企业自动发展、自动扩张？
6.如何管理80后、90后？
事业合伙制，最适合80、90后的管理方式。
7.如何老板一个人干变成一伙人干，降低企业管理成本，让业绩飞起来！
第二部分『战略人力资源薪酬绩效系统设计』
“战略人力资源管理系统”结合新技术、互联网、全球化等对人力资源管理所带来的新挑战，为企业总裁、高管及人力资源专业人士解析人力资源管理所面临的新问题与新趋势，使领导者全面掌握以战略为导向的人力资源管理系统，实现企业的利润倍增。
您的企业是否关心以下问题？
1、人力资源很重要，但人力资源管理是什么？
如何理解人力资源和企业战略的关系；
2、企业人数越来越多了，部门越来越多了，工作也越来越复杂了，作为老板怎样才能有效管控，让部门之间高度协作、员工能自动自发工作？
3、新员工进来了到底给多少钱合适？
一年结束了到底应该给谁涨薪，涨多少合适？
怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起的薪酬体系呢？
4、如何制定员工的目标？
如何提升企业的业绩？
如何考核员工？
如何发奖金？
【课程内容】
第一模块薪酬体系设计
1、薪酬和战略的关系？
2、如何进行岗位价值评估，建立岗位等级矩阵表？
3、如何设计员工的薪酬发展通道，从而起到激励员工，降低流失率？
4、如何进行外部薪酬调查，如何制定具有竞争力，同时又能控制成本的薪酬结构？
5、如何设计薪级薪档表，构建企业薪酬体系？
6、薪酬如何与绩效挂钩？
第二模块目标管理与绩效管理体系设计
1、目标管理：
总裁怎样从无意识经营到有意识经营，让员工从无意识工作到有意识工作？
2、如何建立企业的关键业绩指标（KPI）考核体系？
3、如何设计科学的绩效考核体系？
4、如何分解企业的年度经营目标？
5、如何进行绩效管理？
6、企业实施绩效考核常见问题的对策？
5、人才选择的成本越来越高，如何识破“面霸”的表演？
如何识别猎头公司对人才的过度包装？
如何才能甄别真正的人才？
【主讲嘉宾】
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