第七章 组织与组织文化Word文件下载.docx

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在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的硬度和价值简直无法相提并论。

钻石为什么会比石墨坚硬钻石为什么比石墨值钱造成它们之间差异的根本原因就是原子间结构的差异。

石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的”金刚石结构”。

社会化大生产的管理组织也是这样，由于管理系统内部分工协作的不同，所建立起来的管理组织可能发挥很不相同的效能。

有位管理学家这样说过，高水平的组织就如同原子核裂变一样，可以放射出像”蘑菇云”一样巨大的能量。

可以说，组织结构于企业，就像人的骨骼系统于身体一样，是企业生存发展所不可缺少的重要条件。

而为了给企业建立起一个合理的、健全的组织结构，管理者就必须有效地开展组织工作。

组织工作是管理的重要职能。

一家工商企业、一个非营利性机构或者一个公共机关，都要把总体的任务分配给各个成员、各个部门去承担，建立起它们之间相互分工而又相互合作的关系，这种关系就形成了一种框架或结构。

组织工作的目的，就是要建立这样一种产生有效的分工合作关系的结构。

一、组织工作的过程

组织设计的目的，就是要对组织成员之间的工作关系做出正式安排，即形成正式组织。

具体步骤如下：

第一，确定组织的目标实现所必需的活动。

严格地说，确定目标属于计划工作的内容，组织工作通常是从分析实现目标所必需的活动开始的。

以企业机构为例，可以通过回答如下两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动”为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在例如，Y-M在电子计算机发展的早期，认为产品销售和市场营销是企业的关键活动，为此配备了规模庞大的销售队伍，面对计算机行业市场环境的日益复杂多变，产品开发尤其是软件开发就愈为重要。

为此，在加强对研究开发投入的同时，也应加强销售部门与开发部门之间的联系。

企业关键活动领域的确定将决定这一企业是经营型的企业还是科工贸一体化的企业。

对企业生存发展影响重大的关键活动，应该成为组织设计关注的焦点。

其他的各种次要活动应该围绕主要关键活动来配置，以达到次要活动服从、服务和配合于主要活动，确保企业目标的实现。

第二，根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。

所谓分组，是指组织单位的划分和组合。

对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。

总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。

例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能，以及质量检验和质量管理工作，都可以合并在一起。

与此同时，在进行部门分合时还应该考虑尽可能地使一项活动与其他活动的联系距离保持最短。

例如，企业中的各项计划工作通常是归并在计划部门中进行的，但其中的生产计划工作却可能例外，它不是放在计划部门中，而是归入制造部门。

前者的组合考虑了“贡献相似”原则，后者是为了使生产的计划同生产的组织和控制活动距离更近些，此为”关系尽可能少”原则。

第三，根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限工作和人员相匹配，职位和能力相适应，也即“人与事相结合”、这是组织工作中必须考虑的一个重要原则。

因此，在职务设计时必须保持工作的适当广度和深度，以便满足人的内在需要和发挥人的潜在能力。

基本的原则是决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近活动现场，同时应注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。

第四，设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。

如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部门”各层次、各部门、各职位、那么这一步骤就是要把各个组成部门联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。

分化与整合是组织工作的两个核心内容。

二、组织的运作

组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。

一个组织在其运作过程中可能遵循正式组织设计所规定的轨迹，但也能渗入和出现各种非正式的关系。

非正式组织存在于正式组织中，这是一种客观的、平常的现象。

为了使组织在各种正式和非正式关系交叉的动态运作过程中取得各方面力量的协调配合，首先需要合理地选聘人员，同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。

除此之外，组织还要制定和落实规范与约束员工行为的各种规章制度，如各项作业操作标准程序、人员招聘和选拔制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度、人员提升与激励制度、人员补充与培训制度等。

设计好的组织投入运作的过程，是与管理工作的其他职能密切联系在一起的。

三、组织的变革

组织变革就是对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。

当组织在运行中发现了前述步骤中的不完善之处，或者当环境出现了新的情况而引起企业目标的修正时，原有的组织设计就要做修改，以提高组织的效能，增进组织的适应性。

四、组织结构设计

（一）职务设计

职务设计与人员配备是组织设计工作中两个相互关联的方面。

为了合理地配备人员，必须分析每个职务应当做些什么工作以及这些工作需要什么样条件的人员来做。

职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时要兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足感，这是调动人的积极性的一个重要因素、以便在工作任务和工作人员双方面要求的相互平衡中，确定出一项职务工作的合理广度与深度。

职务设计的结果通常体现在职务说明书上。

职务说明事项一般包括职务名称与代号、承担此职务的员工数、所属部门名称及直属主管姓名、待遇情况及所处级别、职务概念、工作性质、范围、目的、职务开展等工作具体内容、对象、方法和步骤，有些职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，其事项包括担任该职务应接受的教育程度及工作经验，任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征，任职者所应拥有的智商程度和技能等。

职务设计是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。

现实中有些职务是常规性的、经常重复的，另一些职务则是非常规性的。

有些要求大量变化、多样的技能，另一些只要求范围狭窄的技能。

有些职务限定员工遵循非常严格的程序，另一些则对员工如何工作给予充分的自由。

有些职务以一组员工按团队的方式可取得更好的效果，另一些职务让个人单独做可以做得更好。

我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则形成了多种职务设计方案。

具体有如下几种：

第一，职务专业化。

在上世纪上半叶，职务设计与劳动分工、工作专业化的意义是相同的，管理者都在设法将其组织中各个职务的工作设计得尽可能简单、细小、易做。

时至今日，专业化原则继续指导着许多职务的设计。

如生产工人是在装配流水线上从事简单、重复的工作，办公室职员坐在计算机终端前执行范围狭窄的、标准化的任务。

专业化能带来许多有利之处，如有利于提高员工的工作熟练程度，有利于减少因工作变换而损失的时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求以及扩展企业招工对象的范围来源和降低生产的劳动成本等。

但职务设计过于专业化也可能带来负面影响，如造成工作之间的协调成本上升，并使工作人员的积极性受到影响。

不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次，这种枯燥、单调、乏味导致了员工的厌烦和不满情绪，同时也影响工作的质量和总体效率。

如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得规模经济和高效率，那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的不经济。

第二，职务扩大化。

这是与职务专业化相对立的一种设计思想。

它不是将工作划分为细小的部分，使每个人单独承担其中某一部分的活动，而是相反地把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。

以装配收音机为例，原先由每个人只负责一两项简单的操作，如将某个电容器插在焊孔上，现在改由每个员工装配一个部件，甚至由单个员工装配整台收音机。

这样专业化分工的程度就降低了，员工的工作变得多样化，也就有意思得多了。

另一种相似的做法是，让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，称为职务轮换。

以仓库内的工作为例，一个工人可以在周一干卸货的工作，周二负责把货物搬进仓库，周三负责核对清单，周四负责将外运货物搬出仓库，周五负责装车。

经过这样的转换后，同一个工人在一周内的每一天都从事一种新的工作，如此可以发展员工的多样技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉。

日本的许多企业甚至经常在中、低层的管理工作中进行定期或不定期的职务轮换，以更好地培养和激励管理人员。

第三，职务丰富化。

职务扩大化是指在同一级别上的工作横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。

在强调劳动分工的时代，许多人主张在管理人员和作业人员之间进行明确的职责划分，使管理者专门从事计划和控制这类思考工作，而生产工人只是按管理者的吩咐去执行工作。

对职务进行丰富化设计，就是要将部分管理权限下放给下级人员使其在完成任务过程中也有参与做决定的权力。

美国国际电话电报公司曾经成功地用这种职务丰富化设计方法激励打字员。

以前，公司将，个打字员放在一个没有自主权的小组里，负责打印顾客的订货单。

这种小组工作效率很低，人员思想也不稳定。

后来改建为工作团队形式，小组长直接由打字员担任，并授予该小组计划和控制其工作质量与进度的权力，这样大家的责任心大大加强了，工作效率和工作满足感随之提高。

以上说明，职务设计不应该单方面地考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题，这是因事设职与因人设职相结合的职务设计原则。

传统的职务设计只顾工作，不顾人的因素，这无疑是片面的。

但有些企业以所谓的关心人和尊重人为理由，不顾工作的实际需要，单纯为安插某个人而搞”因人设事”、这种做法必然导致人浮于事，工作效率低下。

在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备就应该服从职务设计所规定的工作人员数量和资格规范的要求，以便使组织的每个职位都能在适当的时候配备上适当数量和素质的人员，确保组织任务的落实。

（二）人员配备

人员配备是在职务设计的基础上进行的，是对组织中全体工作人员的配备，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。

组织需要通过扎扎实实的人员配备工作，把合适的人安置在合适的职位上，做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有合适的人承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。

若人员配备工作不能做到职位的任务要求和人员相匹配，其结果只会是低效的、失败的。

组织的人员配备职能分为两个方面，即招聘和选拔。

招聘阶段包括制定人力资源计划和努力发掘潜在的人员。

招聘计划包括估计所需人员数目和他们完成工作所需要的技术和能力。

招聘过程的第二步是确定并评估各种各样的人力资源。

选拔阶段包括将工作要求与潜在候选人的特征和能力相比较，做出接受,拒绝的决策。

人员配备的具体过程包括以下几个步骤”

第一，制定人力资源计划。

就人力资源计划整体意义来说，是指在未来某个时期中，与一个企业、工业或民族的全部人力资源以及与制定一个获得或保护这些资源的计划相关联的一种系统性和综合性的活动。

人力资源计划是组织中确定所需要的人力资源数量和质量方面要求的一个过程，在组织人员配备职能中还包括确定满足人力资源要求的方式和途径。

在传统的管理思想中，人的因素或者被忽略了或者是过于简单。

人曾经被认为仅仅是一种生产要素，而且认为他们能像其他生产资源一样在任何时候都能买到。

对人的因素的重视和尊重只有在人际关系活动的发展中才能得到认识，个人在决定组织成功方面所扮演的重要角色已引起了管理界的重视。

因此，人作为一种资源和一种能力所具有的重要性已逐渐成为共识。

现在，越来越多的组织和管理者已经开始计划和保护其人力资源。

像这样的与人的因素直接密切相关的计划被称为人力资源计划。

它包括为某一适当的工作在适当的时间获得所需数目的合格人才，也是组织进行人员配备的第一步。

组织制定人力资源计划首先要评价现有的人力资源，包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况。

然后预计将来需要的人力资源，这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的，必须考虑到企业的政策、目标和计划。

如果人力资源计划没有与企业的总体计划融为一体，那么人力寻求及其规划就将冒着危害组织的潜在风险。

许多组织通常由于缺乏可行性的行动计划而面临人员过多，人浮于事的局面。

近年来，已有一些基于计算机基础的人力资源计划模型和软件可以加以利用，在一些公司内甚至已经设立了专职从事人力资源数据库的管理。

最后，制定满足未来人力资源需要的行动方案，如内部提升与轮换，外部选聘，人才开发培训等。

第二，确定人员来源。

在确定人力资源计划的基础上，下一步就是确定和评估各种人员的来源。

人员来源对于挑选适合某类工作的人员是一项关键因素，尤其对于管理层次的人员需要而言。

人员的来源可以分为两大部分，即内部来源和外部来源。

其中内部来源中，通常一个企业自己的员工就是其主要来源。

有些公司还确定了一项政策，声称无论何时当公司中有新的职位需求，公司都首先选择自己的员工。

这一方式对公司和员工都有一些益处。

即在自己所属的企业中得到一个更高职位的人通常都是可靠的并经过考察的员工，这样的员工对企业及其问题都有着全面的了解，而且他只需经过最少的培训和指导就能接管新的工作。

此类政策对于员工来说有助于提升士气，员工觉得经过自己的努力可以得到更好的职位与更好的机会。

同时也免除了因从外部挑选、培训和安置员工而带来的成本。

从内部确定人员来源的方法也存在局限性。

一是可能因众多内部人员向往同一个职位而导致组织内部矛盾，二是可能产生“近亲繁殖”的现象，不利于组织创新，三是容易出现“彼得原理”现象，即提升那些从组织内部发掘的成功人员，一直到他们不能再胜任自己的职位为止。

组织内的职位调转也是一种内部来源。

企业中通常存在着这样一部分人，在企业他们的技能并未得到完全发挥和利用。

为此，企业必须采取相应的步骤来识别这种人，并把他们调转到合适的工作岗位上来，使这些员工的技能和才智得到利用和发挥。

组织中内部员工的推荐也是人力的另一个内部来源。

内部员工中可能有朋友或亲戚具有胜任公司中的空缺职位的能力，内部员工将他们推荐到组织中来。

这种方法途径有助于巩固企业士气，并且所花费的成本要比通过登广告或委托代理机构低。

由于员工们看重自己的信誉，他们是不会推荐那些不具备充足能力的人的。

该方法的局限性在于，如果员工所推荐的候选人遭到了拒绝，那么他们将失去进一步推荐的勇气。

因此，如果所推荐的候选人没能被考虑，管理者应当对员工们仔细解释回绝的原因。

而具有创新意识的组织常从外部获得人力资源。

这种方法使许多组织避免许多问题。

从外部选拔的人员通常能给组织带来创新思想和建议，有时，新技术的应用也要求在组织中采用新的管理方法与思维方式，这样就有必要从组织外部获得具备这些技能的人员。

当一个组织利用外部来源作为其人力来源的途径时，它可以更加广泛地进行选择。

由于寻找并获得组织认为最合适的人选有可能相当困难，组织的人员配备管理与执行者必须花费一定的时间来研究外部来源的优点和不足。

其不足之处主要是从外部来源中聘用的人可能要花较长一段时间来调整和适应新的环境。

外部来源包括职业介绍所、大学、技术学校、猎头公司以及在报纸和杂志上刊登广告。

对于人员的来源，一个组织应当定期评估、确定其有效性，从而可以揭示出不足的方面及可以提高的方面。

例如，内部来源对于挑选生产车间主任可能是最好的，而效率最高的技术设计人员，可能对本组织来说，外部来源是最好的。

第三，人员的选拔。

人员配备的第三步是从所有的本职位申请者中挑选最有能力的人员，这个过程就是通常所称的选拔。

一般来说选拔程序如下：

首先，初步面谈。

初步面谈的主要目的是决定候选人是否满足此工作的最低要求。

初步面谈形式的调查集中在对候选人的一般背景、受教育程度和经历的分析。

这些面谈都是短暂的，通过与应聘者会谈，会见者将从候选人本人处得到一些最基本的信息，并提供给候选人一些有关工作机会性质的信息。

如果会见者发现工作要求与候选人的能力相符合，随后将给候选人一份申请表。

选拔过程的这个阶段，对于那些所提供的职位有一大批申请者的组织来说是相当重要的，起到过滤器的作用。

其次是申请表。

每一个组织设计并使用自己的申请表。

设计这种申请表的目的是获得有关候选人背景、受教育和培训情况、工作经验以及证明人的信息。

再其次是测试。

选拔过程的下一个步骤是进行测试。

这些测试可能是笔试或心理测试。

其目的是获得关于申请者的能力、天赋、兴趣、创造力和个性方面的信息。

一些组织依靠通常的标准化的测试方式，另一些组织则建立了适合自己需要的一套测试方式。

还有就是面试。

面试通常紧随在测试之后。

面试可能是整个选拔过程中最重要的步骤。

在这个阶段，面试者进一步验证申请表、甄别关于候选人的信息，将这些信息与面谈过程中通过自己的观察所获得的信息联系起来。

大部分的面试也有助于向申请者提供有关工作和公司的信息，所以，在组织与其可能的成员之间形成了某种相互的作用和交流。

通常聘用的最终决定就是在面试过程中形成的。

还有就是部门领导最终选拔。

在所有的信息已经收集完成并核查完毕之后，组织中的这一人员应聘职位部门的管理者必须决定对其是接受还是拒绝。

最后是就职。

就职意味着整个选拔过程结束。

许多组织由于忽视了这一阶段，从而造成在此阶段有某种程度上的人员流动，可能是新员工发现很难适应他的新工作、新环境和新的工作伙伴。

为了避免这样的问题，新员工必须熟悉他的工作伙伴、直接上级、公司章程和规则以及设施、权利等等。

（三）人员的培训

组织为了适应发展的需要必须对员工进行培训，组织培训也可以维持其成员对组织的忠诚度。

组织需要根据组织目标的需要，结合员工个人发展目标，确定系统性的培训计划并有效地实施。

对于组织来说，组织有责任选择最合适的培训方法，这些方法通常是在考虑了成本、工作性质、所需要的知识和技能、受训者的背景、可用的时间及组织政策的基础上做出的。

这些培训方法大体可分为在职培训和脱产培训两类。

在职培训也被称为工作指导培训，是使用最普遍的方法。

即安排员工在从事一项有规律的工作中学习完成各项工作所必需的技能。

受训者在具有资质的工人或指导人员的管理和指导下学习。

师带徒、工作轮换及辅导都是这类培训方法。

关于脱产培训。

在脱产培训中，受训者与工作相分离，集中学习与他未来工作相关的内容。

仿真培训”在教室中模仿实际工作情况、角色扮演、讲座、会议、协商或讨论以及项目指导都是这类培训方法。

在一个组织中，对管理者进行培训往往是更为受重视的。

在以上培训方法中，基本上都适用于管理者的培训。

美国一家研究机构对多家大型企业的培训方法进行了调查，调查结果显示：

根据方法被使用的频繁程度排序，更多的企业使用下列方法：

在职培训、协商或讨论、工作轮换、特殊项目案例研究、解决问题的方法培训等。

（四）部门划分与整合

1.管理幅度与管理层次

管理幅度是影响组织内部各单位规模大小的重要决定因素。

在一个单位内，究竟能将多少相近或相关的工作职位或职务组合在一起，主要取决于该单位主管人员的有效管理幅度。

所谓管理幅度，就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。

一个人受其注意力范围的限制，能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是把管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。

当生产力十分低下、社会分工极其简单的时候，基本的生产劳动是个体的，所谓的管理者就是劳动者自己。

随着生产的进一步发展，人们的活动也复杂起来。

劳动的方式逐渐由个体向群体发展，一项工作往往需要几个成员在一起做，并有分工协作，这就出现了人与人之间的关系问题，出现了管理者与被管理者。

主管人员要想有效地领导下属，就必须考虑究竟能有效地管理多少个直接下属的问题，即管理的幅度问题。

在人的精力与时间允许的范围内，增加管理人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效率将随之下降，此时就必须增加一个管理层次。

这样，可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担，如此下去，便形成了有层次的结构。

管理幅度的大小与管理层次的数目多寡成反比例关系。

管理幅度增大，管理层次数目就减少，反之，管理层次数目就增多。

管理幅度的大小对组织形态和组织活动会产生显著的影响。

在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越小，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织，反之，管理幅度越大，组织层次就越少，从而该组织被称为扁平型组织特征。

在高耸型组织中，小幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用上升。

相比之下，大幅度的监督控制可以克服小幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效率，管理者对下属不能进行密切地监督和有效地控制。

从管理有效性的角度出发，任何管理者都必须遵循管理幅度原则开展管理活动。

但这并不意味着可以对不同的企业，以及同一企业的不同部门或不同层次的主管人员，规定一个在各种情况下都普遍适用的、固定不变的直属人员数目。

相反，有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。

如果出现以下情况，管理者可适当拓宽管理幅度：

工作地点相近，工作职能相同或相似，工作任务简单、变化很小且与其他工作关联性小，管理人员自身能力强，配备有先进的信息联络手段等。

2.部门化方式

所谓部门化，即活动分组，是指按照一定的方式对相关的工作活动予以划分和组合，形成若干易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称为部门。

部门化可以采取多种多样的方式，从而形成不同形态的组织结构。

第一种，按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。

这是传统的部门划分方式，它只是为了管理方便而将完成相同任务的人员划分为几个部分，归不同的管理者领导，不体现管理的专业化分工思想。

例如，军队中常常按士兵的人数划分为班、排、连等，医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班，警卫和清洁工作则更多地按地点来划分人员，如片警、街区清洁队即是。

这种部门划分方式考虑的只是工作的人数、时间和地点，而不管这些人做什么和如何做。

第二种，按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。

这是将工作方法作为部门化的依据。

例如，企业中的电子数据处理