影响项目管理成败因素分析Word格式.docx

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4.1.1高级管理层…………………………………………………………………4

4.1.2项目经理……………………………………………………………………4

4.1.3项目团队……………………………………………………………………5

4.1.4其他利益相关者……………………………………………………………5

项目计划编制和执行阶段…………………………………………………………5

4.2.1高级管理层…………………………………………………………………6

4.2.2项目经理……………………………………………………………………6

4.2.3项目团队…………………………………………………………………8

4.2.4其他利益相关者……………………………………………………………9

项目结束阶段………………………………………………………………………9

4.3.1高级管理层………………………………………………………………10

4.3.2项目经理和其他利益相关者……………………………………………10

4.3.3项目团队…………………………………………………………………10

5结论………………………………………………………………………………………11

致谢…………………………………………………………………………………………12

参考文献……………………………………………………………………………………13

1引言

在当今社会中，大到国家、跨国公司，小到企业部门都和项目的联系越来越密切，项目的开展也越来越普遍。

有的项目是大型建设工程，有的仅仅是日常工作的变革和创新。

这些项目都是我们为了达到一个或一些目标而进行的。

但光有目标是不行的，如何完成项目才是关键，而要完成这些项目就离不开项目管理。

许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。

一些大型跨国公司例如朗讯、GE、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。

为了更好的对项目进行管理，许多企业也广泛开展了相关的培训，有很多先进的项目管理工具和知识也被广泛采用，但是仍然会有很多项目由于管理不善而导致失败，导致浪费了大量的人力和物力。

因此，我们需要对项目管理的各项因素进行分析，哪些方面可能会对项目管理的成败起到重要作用呢根据学习内容和我曾经从事项目的经验，在本文中我将结合项目的不同生命周期对各个影响因素在项目管理中所起的作用进行分析和归纳。

2项目的定义和特点

项目的定义有很多种，但基本内容都是相近的，这里我仅例举英国项目管理协会的定义：

项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。

项目比较重要的特点有5条：

（a）目标或成果：

项目管理要预计目标可能发生的变化；

（b）唯一性或新颖性：

项目是新活动的管理；

不是重复性的工作；

（c）约束和时间：

约束是指时间、资源和质量；

约束是项目管理的核心；

（d）复杂性和相互关联性：

项目工作涉及内容繁多，和许多其他工作相互关联；

（e）变更：

有利有害，项目管理包含变革管理。

3影响项目管理成败的因素（鱼骨图分析）

从项目的定义和特点中我们不难看出，项目是有时间限制的，有目标内容的，项目管理重点是对完成的过程进行约束，进而得到想要的成果。

项目管理分为两个方面：

硬性因素和软性因素，硬性因素是有形的、可测量的活动或流程，如工作质量、时间、成本，也就是通常所说的铁三角；

软性因素正好相反，一般是不可测量的，无形的，如人的因素和流程。

项目管理就是通过采用适当的管理方法和手段，对软性因素（如团队管理和建设、各类工作协调等）进行管理，从而达到控制时间、成本、质量三个因素，最终成功完成项目目标。

我和从事参与过项目的同事采用鱼骨图的方法列出了对影响项目管理的因素，如图3-1所示。

图3-1鱼骨图

根据这个鱼骨图，我认为在项目管理中人是最主要的因素，人是管理的实施者和接受者，各种先进的管理方法都要通过人来进行，好的控制流程也需要人来制定和落实，没有优秀的项目经理和项目团队，项目就没有人的积极参与，项目就只能停留在原地不动。

就好像一个短跑运动员，即使使用了再先进的管理方法，有顶级的训练条件，但是人没有管理好，照样没有成绩。

当然物质是基础，如果没有充足的项目资金、先进的设备等物质条件为平台，所有的管理都不能进行，但是这些物质条件的具备是立项阶段就基本明确了的，所以我在下面重点对项目的各个阶段人的因素进行了分析。

4各阶段影响因素所起的作用

项目制定和启动阶段

这个阶段主要是项目发起者和利益相关者进行沟通，商定项目目标，分析外界和内部的环境因素，最终确定启动项目，在这个阶段，项目管理工作只进入初期，重要的管理步骤还没有真正开展，但重要的影响因素已经开始出现，而且其中一个因素发挥了关键作用。

4.1.1高级管理层

这个起到关键作用的因素就是高级管理层，项目制定和启动都需要高级管理层给与支持，各项人权、物权都集中在高级管理层手中。

项目制定后，项目发起者通常以项目目标所能产生的效益前景去说服高级管理层（一般来说，企业的高级管理层更关注项目产生经济效益，变革和创新都是为了获得更多利润，行政机关的高级管理层对项目的社会效益更加关注），高级管理层同意后，一个项目才能真正开始启动。

指定项目经理后，由高级管理层授予相应的权利，项目经理才能正常开展工作，组建团队时，人员的抽调和工作调整也需要得到高级管理层的批准，最为重要的是高级管理层提供的资金、设备、场地等物质方面的支持。

如果没有高级管理层的支持，项目启动将非常困难。

以我所在企业为例，每年为了鼓励创新，各部门都有一定的大项工作任务，而且这些项目的完成情况与整个部门的年度考核工作挂钩，因此部门领导非常重视年度大项工作，他们虽然不是项目经理，但是行使了部分项目经理的权力，每月监控并汇报项目进展情况。

正是由于他们的重视和参与，这些项目的资金到位迅速，各项资源保障完备，团队人员非常优秀，参与积极性很高，项目启动也就非常顺利。

而对于一般管理人员和员工在年度中间由于对存在问题进行改进而制定的项目，如果这些高级管理层不认可项目的重要性，那么只能获得非常有限的资金、人员支持，即使启动了，项目团队人员数量和水平有限，积极性不足，仅能无偿使用公司的场地和设备，投入有限，所获得的回报也有限，很难达到预期的目标，甚至中途夭折。

4.1.2项目经理

在这个阶段，项目经理刚刚出现，通常是项目发起者根据项目的需要在征询高级管理层的意见后确定项目经理。

对于一些小型的项目来说，项目发起者往往就是项目经理，而对大型建筑项目及较为复杂的项目，往往需要具有较强能力的专职项目经理。

项目经理作为项目的直接责任人，不仅要懂得一定的技术，而且更要善于管理和经营，项目经理的责任意识、管理水平和开拓能力等关系到项目能否顺利进行及创造更好的经济效益和社会效益。

项目发起者作为项目经理对完成项目的目标更具有迫切性，对项目的了解更多，一般都具有项目相关的一些专业技术能力。

为了有效的开展重要项目管理工作，使之尽快完成项目目标，配备一个专门的项目经理是非常重要的。

项目经理在这个阶段所起到的管理作用不明显，基本是负责落实资金、设备等物质材料的到位情况，也会参与到项目团队成员的挑选和组建工作中。

由于项目经理主要发挥作用的是执行阶段，所以有关项目经理的分析将重点放在执行阶段进行。

4.1.3项目团队

项目团队是项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。

管理体制和组织机构设置的目的在于充分发挥团队的力量。

项目团队的管理直接影响项目的成败，在项目团队管理过程中，哪些因素影响项目团队管理效果，如何构建优秀的项目管理团队，都需要项目团队负责人认真思考。

因此，要有序合理科学。

管理体制的完善工作应重点放在协调和创新工作上来，协调各方，突出主力，相互配合，创新提高。

组织结构的设置不能因人而设，而应因事而设，要注重精兵简政、效益至上的原则。

总之，管理体制和组织结构要覆盖整个项目工作的方方面面，确保主心轴的上下贯通。

项目团队组建成功后，这个阶段项目经理要确保所有成员一致同意项目的目标，同意为了目标而完成项目经理布置的工作。

4.1.4其他利益相关者

利益相关者是对项目成败有积极或消极影响的个人或团体。

利益相关观者能够通过其职位或权力、对特殊资源的控制或对其他个人或团体的影响而对项目产生影响。

有的相关者在项目制定或启动阶段就已经开始发挥作用，比如说财务部门控制了资金的到位，采购和供应部门控制材料设备的到位，而有些却需要到执行阶段或后期才出现。

项目发起者在制定项目时经常需要听取一些利益相关者的意见，并对项目目标和内容进行适当的改进。

项目经理在这个阶段，可以用矩阵图和树状图对这些利益相关者进行分析，确定每个利益相关者对项目产生影响的程度，需要对他们采取何种方式进行关注和沟通，只有取得他们的支持，最起码是不对项目开展产生障碍，项目才能正常进入下一个阶段。

项目计划编制和执行阶段

这个阶段的主要工作首先是计划编制：

项目经理带领团队成员一起将项目拆分为一个一个的任务，再将每个任务转化为不同的工作，并将这些工作最终分配给合适的团队成员，然后监控和管理团队成员完成这些工作的。

项目执行需要项目经理和整个团队的共同努力。

可以看出，这个阶段的关键影响因素是项目经理和项目团队，但其他因素也在发挥着影响。

4.2.1高级管理层

在这个阶段，项目经理需要经常向高级管理层汇报项目开展情况，要继续获得高级管理层的支持，例如项目资金和其它物资的调整计划，尤其需要追加时。

还有高级管理层对团队的关注也是非常重要的，项目团队成员一般都是临时性的，参加一个项目，团队成员不仅能够增加相关的工作阅历、工作技能和人际关系，对于他们来说通过参加项目得到高级管理层的认可，晋职加薪等等，也是他们全力完成项目的重要动力。

高级管理层在行业中一般都具有丰富的经验、很强的工作能力、广泛的人脉关系，对项目经理（PM）而言，高级管理层就是一种资源，在项目计划编制和执行阶段，项目经理如果能充分开发利用好这个资源，项目管理就会更加顺利。

项目经理可以经常邀请高级管理层参与与项目有关的重要决策，参与越多，关注度越高，对项目产生的无形影响也就越大，其它利益相关者和团队外围的工作人员也会受到高级管理层的态度影响，高级管理层可以帮助项目经理整合人和物的各种资源。

4.2.2项目经理

在这个阶段，项目经理担负主要的管理责任，负责项目的组织、计划及实施全过程，是项目班子的“灵魂”。

项目管理的主干就是由项目经理负责搭建起来的，项目管理中的所有工作都离不开项目经理的参与。

项目经理要具备的三个基本能力：

领导力、具体的专业技术知识和能力、管理项目的能力。

下面我们对项目经理所需能力进行具体分析，了解这些能力对项目管理如何产生影响，

（1）项目经理要有出色的领导能力。

领导力主要是体现在对项目团队的管理方面。

领导能力是项目经理最为重要的能力之一，主要表现为明确方向、制定决策以及领导团队。

项目经理在接受项目后，需要了解团队的每个成员（有的项目团队就是由项目经理负责组建的，项目经理对团队成员各方面的情况更加熟悉，但还有的是由高级管理层和项目发起人指定的，这就需要项目经理花费更多的时间和精力去了解他们）的能力，带领团队成员一起对项目进行划分，确定项目进度，然后将划分好的项目分配给团队成员，由团队成员负责完成各自的工作任务。

在执行阶段，项目经理要根据实际情况采取不同的管理模式，当项目完成有困难，事情很糟糕等紧急状态下，或者进展非常顺利时，较适用任务导向——关注涉及的工作，而当团队成员都是专业人员和自主行事的人员时，更适用关系导向

——关注团队成员的关系，经常进行支持、促进、鼓励，好的领导要懂得决定什么时候去用哪种导向。

项目经理要具有很强的责任意识，责任意识要求项目经理要有把项目干好的决心，在团队遇到困境或者失去信心的时候，需要项目经理挺身而出，给他们以鼓舞，明确方向和决心；

在项目顺利开展期间，他也应该及时地指出项目可能面临的困难，给大家施加必要的压力。

项目经理要想管理好项目团队，还需要一些软技能，如威信、人格魅力、说服能力、协调沟通能力等等，这对于解决工作中的各种冲突，协调利益相关方的关系来说是很重要的。

（2）项目经理具备具体的专业技能

项目经理从始至终都要参与项目，他必须要对整个项目进展情况进行准确掌控，并提出有效的建议和措施，对于一些专业技术性较强的项目，项目经理如果没有相关的专业知识、经验和技能，在执行阶段很难做到有效监控，对完成的质量也无法把握，但是由于一些项目涉及的专业知识非常广，项目经理很难具有完备的专业知识，这时，领导力就会发挥更为关键的作用。

如果一个项目经理的领导力很强，他完全可以调动项目团队中甚至是团队以外的专家为他的管理服务，听取专家的意见，由专家和他一起对项目中的专业技术部分完成情况进行控制，而当领导力不足时，或者项目团队中没有合适的专家时，项目经理只有依靠自己的专业能力解决管理中存在的专业问题，这时他就需要较高的专业技术知识。

（3）项目经理要具有很强的管理能力

管理能力体现了管理者和被管理对象的相互作用，是与项目管理关系最密切的能力。

项目经理对项目的管理分为很多方面，包括资源管理、时间管理、团队管理、风险管理等等。

项目经理首先需要了解项目所具有的资源情况，他要和项目团队成员一起对项目资金、项目所需的材料、设备、场地等其它有形资产的支配和使用作出计划，主要处置的权利应该是集中在项目经理手中。

其次项目经理需要对项目的时间进行管理，也就是时间约束，项目定义中就明确了项目是在一定阶段内完成的，这就要求项目经理要将项目划分出不同的阶段，制定不同阶段的完成计划，并监控落实，资源管理和时间管理都需要项目经理负责监控，并根据各阶段的实际使用和进展情况对计划进行调整，以确保项目最终的完成。

团队管理能力体现在领导力上，前文已进行了阐述，这里就不再重复。

项目经理要想完成好项目管理，还需要具有风险管理的能力，他必须在项目初期就要做好预防性的策略，尽量减少风险发生的可能性，如果风险发生了，也要拿出应急性的策略，以使整个项目的进展在可控范围内，在现有的资金、物资和人员的条件下按期完成项目目标。

项目经理要提高自身的管理能力，就需要不断学习掌握一些先进的管理工具和方法，例如甘特图、决策树法及六个西格玛等等，现在的管理工具和方法在不断的创新和完善，越来越丰富，各个管理方面都有相应的工具和方法。

有了这些工具和方法项目经理可以选择与项目范围最匹配的特定模型，更加轻松有效的领导团队，激发团队成员的积极性和创造性，对项目的全局把握也能更加准确，这些管理工具和方法是管理能力构成的重要因素。

4.2.3项目团队

项目经理是项目管理的执行者，项目团队就是项目管理的接受者，他们反过来会影响项目经理的管理方式，团队成就项目，项目获得成功需要有一个有效工作的团队。

在项目计划编制和执行阶段，几乎所有工作任务都是由项目团队完成的，他们是具体的工作者，他们要承担项目的成本、质量、时间的控制任务，按进度和质量要求在一定的成本内完成分派的工作和任务，这些工作任务一个一个串起来后最终完成项目总体目标。

下面我们从项目团队的不同发展阶段和项目的特征等方面将团队对项目和项目管理的影响进行分析阐述。

（1）团队不同的发展阶段对项目管理的影响

1）形成期

项目初期，团队成员第一次走到一起，需求不同、关系也不同，好的项目经理要在项目启动后就在团队内部明确各成员的工作边界和工作任务，要经常将团队聚在一起，开展一些活动，增进团队成员之间的互动和了解，使其尽早互相磨合和合作。

这个阶段的效率将很低，项目经理必须承担更多的组织工作，对项目团队的管理会非常吃力，但是这是团队建设的必经阶段，领导能力和管理能力强的项目经理可以缩短它，在项目计划编制和阶段使成员尽早进入风暴期。

2）风暴期

进入风暴期后，成员已经开始逐渐向完成工作为方向过渡，但由于项目完成难度、团队成员互相适应和融合等问题将会导致一系列的冲突和矛盾，整个项目进展缓慢甚至会出现停滞，这时，项目经理必须要通过密切监控来了解挑起摩擦的成员的能力和需求，针对他们存在的对抗和不合作等问题开展相应的团队建设，还可通过重新分派的方式调整对抗者周围的成员，增加融洽度，使成员的关注重心在项目上。

当取得成绩时，不论大小都要予以肯定，当大家开始各司其责时，就转化到了项目完成的重点阶段规范期和执行期。

一个管理优秀的项目，在计划编制阶段，团队必须要从形成期进入风暴期，只有这样项目管理的各项工作才能正常开展，在这个阶段，团队成员与项目经理的关系更加密切，很多项目管理工作都是他们共同完成的，项目的分解和计划编制都离不开项目团队，项目执行阶段更是需要双方的共同努力，但是，从风暴期的特点可以看出，要想在项目执行阶段取得好的工作成绩，整个团队必须要从风暴期进入规范期和执行期。

3）规范期和执行期

在规范期，所有团队成员已经开始在项目中找到自己的位置，整个项目已逐步进入轨道，团队将更加团结和合作，进行有效的项目决策，工作成果增多。

这时项目经理就要淡化自己的权力，只对团队的工作给予适当支持和监督，经常开展团队活动并对成绩进行庆祝，增强团队凝聚力和工作热情，防止退回到风暴期。

执行期是项目进展最快的阶段，成员自发合作，工作热情很高，输出很高而管理输入很低，项目经理要允许团队成员根据项目和工作氛围的原因自由组合，他们的工作效率将会更加令人满意，这时，项目经理要不断的给团队布置新的任务和挑战，使这个团队保持一个积极进取的工作状态。

以上发展阶段由于存在团队合作、成员的稳定性、领导力的控制以及对完成任务的关注程度等方面的不同将会出现互相转换。

项目要取得成功，在项目执行阶段项目经理一定要对团队适当的管理方式，达到授权与放手控制之间、支持与指导之间的平衡，团队不断需要新的任务和挑战，保证团队成员的合作，防止团队凝聚力高而产出低的情况，使之稳定在规范期和执行期。

（2）了解项目团队特质，采取针对措施，提高工作效率

项目团队具有五个方面的特征：

一是共同的目标；

二是合理分工与协作；

三是高度的凝聚力；

四是团队成员相互信任；

五是有效的沟通。

共同目标是在项目启动阶段需要解决的，而后面四个目标都主要体现在项目的计划编制和制作阶段。

团队不同于部门或小组，既有正式成员还有非正式成员，它是为项目临时成立的，当项目完成或解散时，团队也就不会存在；

团队又是跨职能的，不同部门的人员为了一个项目走到一起时，原有的部门差异就会更加凸显；

项目团队和职能部门所能给予成员的东西是不同的，相比而言，雇佣和晋升更与部门密切相关，而项目由于重要性不同和支持者不同，团队所能得到的利益也存在很大差距。

要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。

一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队，则注定要使项目失败。

4.2.4其它利益相关者

在这个阶段，项目经理要对利益相关者的变动情况进行跟踪掌握，继续完善利益相关者矩阵图，对重要的利益相关者要持续关注。

执行阶段与行政部门和技术部门的联系沟通仍然会很频繁，很多工作都需要他们的支持。

项目结束阶段

在这个阶段的主要工作是交付预期成果，对用户培训，移交成果，让利益相关者感到项目成功，解散团队，归还资源，总结经验等等，是全面检查、考核项目实施工作成果的重要阶段。

这个阶段如果出现问题，前面几个阶段的工作成果极可能会被否定，严重时甚至会导致项目的失败，因此这个阶段是整个项目最艰难的阶段，项目管理的压力仍然很大。

4.3.1高级管理层

这个阶段，高级管理层主要是关注项目的目标是否完成，成本、时间、质量是否得到有效控制，如果达到了他们的满意程度，将非常有利于项目成果的交付，而且他们的态度将会对其它利益相关者有很大影响，因此，项目经理在这个阶段要加强和他们的沟通。

4.3.2项目经理和其它利益相关者

项目经理要明确这个阶段的主要工作已经从团队工作的管理向整个项目的移交和总结转移，工程项目需要客户的使用，而变革项目则需要对使用项目成果的用户进行培训，让他们熟悉和掌握，接受变革后的东西，应用到日常工作中。

这个阶段项目经理对项目团队的管理已经逐渐淡化，但是与利益相关者的沟通将非常频繁，项目是否成功需要他们的认可，培训需要他们参与，移交项目和归还资源也和他们密切相关，团队成员的解散（尤其是专职人员）和安置也需要他们的支持。

关于项目管理，项目经理要完成的最后一项重要工作就是项目总结了。

在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析；

对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；

通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训；

并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。

项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。

完成项目总结，对新项目的开展是不但必要而且重要的。

4.3.3项目团队

项目进入这个阶段后，团队成员仍然要完成培训、移交和收尾工作，但工作难度降低，已经缺乏挑战性和吸引力，他们开始关注自己能从这个项目中得到哪些收获，以及解散后自己的安置。

因此，对于他们的管理方式也要重新调整，使他们能愉快的交付整个项