瑞研感悟华为经典文章Word格式.docx
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缓慢的节奏
对于已经习惯了“风风火火”做事的中国人来说，瑞典式的修路方式，多半是不能接受的。
一条长约一公里的柏油马路，大半年都是处于“深挖坑”的状态，至于有没有“广积粮”，咱也不知道。
工作现场工人比较少，却总能看到各种各样工程机械在工作。
我属于不幸的人，大部份时间看到的确实是机械在“偷懒”，一动不动呆着。
为什么？
工人下班了。
瑞典人工比较贵。
工人少，比较容易理解。
但是，让人费解的是，他们似乎也没有快起来的意思。
像我这种来自中国的人，看惯了国内热火朝天的景象，真想在他们屁股上踢上两脚，但是，那是我们的世界。
在他们心中，这才是他们的工作方式——一切按照计划来，不需要慌忙。
每天只干那么多，计划完成就是了。
我想，在他们思维世界里，一定想不清楚为什么中国会在短期内变化那么快？
慢慢地，夏天到了。
我所看到的是很多机器在早上6点钟开始动起来，然后8点多就“歇菜”了，不动了，工人似乎是下班了。
不过，傍晚6、7点中，它们似乎又动起来。
但是，我敢打赌，他们晚上8点钟以后，绝对又不动了。
更让我想不通的是，修路工人进入7月以后，也和所有人一样，开始休“暑假”，旅游、度假、玩游艇去了。
瑞典规定：
工人有每年休4～6周年假的权力。
惨不忍睹的是面目全非的道路要静静躺上一个多月。
在国内，我长这么大，还没见过那条路会因为工人休假而暂时停止工程进展。
似乎“勤劳、勇敢”这些形容词是上天为中国人创造出来的。
真不知道这些发达国家的竞争力到底在哪里？
将近一年了，终于有一天，这段马路按计划修成了。
带着挑剔的眼光去审视这条马路，似乎还真挑不出毛病。
路面很平整，花坛、草地、电线杆搞得很到位，两边人行道上的磁砖铺得相当平整。
“慢工出细活”，此话倒是不虚。
似乎慢也有它慢的道理，至少不用扒了再修，修了再扒，搞了一堆的“监理”也无济于事。
探路
在瑞研所开始工作的一段时间里，住处离办公场所比较远。
为了督促自己锻炼身体，下班和同事总是走回家。
据说他们以前走到家需要1小时50分钟左右。
第一次，我跟着走，因为对于新搬的地方还没有什么概念。
走了一次以后，发现其实不需要走这么远，因为以前我在另外一块大林子和草地跑过步，知道有另外一个地下隧道可以走，这样可以避免绕过高速公路。
心里这么想，第二天就这么尝试了。
虽然有点信心，但是还是战战兢兢。
还算老天帮忙，终于在我熟悉的地块和昨天新熟悉的地块之间，凭着看太阳的角度和看飞机的起落辨方向（我们住处几公里处有个飞机场，也是辨别方向的好方法），闯出了一条路，平平安安顺利回家。
总时间1小时25分钟，进了一步。
第二天，坐公交上班，这个公交也真是绕，在居民区里转了好几个弯。
比较意外的是，从车窗看到一座公路桥，而公路桥的一边是我前面走路穿过的草地。
从位置上判断，如果从这个桥下越过高速公路的话，回家应该路程更短，因为昨天确实在居民区里走冤枉路了。
于是，第三天从桥下越过，闯过一个陌生的草地。
有了两次稍微冤枉的经历，从位置上估计草地的另外一头应该就是我们熟悉的路，至少前两次有一次的路就在前面，而且更近。
心理七上八下地穿过草地（毕竟周边不熟悉，有些紧张，但是大不了走回头路，大侠不妨重新来过，玩“仙剑奇侠传”就是这个玩法），终于找到了熟悉的地标，回到了熟悉的路，又一次顺利回到家。
看看表，总共用时1小时10分钟，这个成绩着实让同屋的同事感到吃惊，没人想过会这么短，毕竟沿着公路坐车都需要30分钟左右。
过了很多天，周末无所事事（如果有人海外一个人待过，这种情形比较容易理解），坐在林子边胡思乱想，我倒认为自己琢磨出了一个道理：
一个人知道他的目标和努力方向后，需要不断地尝试、摸索一些陌生领域，尽管不知道为什么。
然后呢，在这些未知领域积累的正面的、负面的经验基础上，才有可能到达先前设定的目标。
正是因为这些领域是未知领域，所以，没有人能够事先确定这些尝试是成功，还是失败。
但是，可以肯定的是，无论怎样，将来某个自己不能确定的时刻，这些教训和经验将成为别人无法仿效的，达成目标的法宝。
没有先前几次跑步探路经历，没有别人带领走出一条“冤枉路”的经历，没有坐公交车的经历，这个1小时10分钟回家的奇迹是不可能诞生的。
天地良心，当时跑步探路仅仅是为了锻炼身体和熟悉周边环境，坐车那是因为前一天走路累了，走路怕迟到。
根本就没有想过，这些跑步经历、坐车经历会对下一次自己回家优化路线，寻找最短路径有帮助。
很多事情的成功是偶然，甚至是和机缘有关系。
既然这个前提成立，那么为什么我们在实际工作中总是要讲清楚，或者穷举事情价值后，才能小心翼翼地做呢？
至少，没有曾经漫无目的地跑步，不曾在意地公交乘车，也许我永远只能沿着前人探出的路，天天重复1小时50分钟。
有序运转
天天走路固然好，但是总会遇见雨天。
雨天去去穿林子，过草地似乎还是有一些难度。
这样，最好坐公交（地铁太绕了）。
瑞典的公交还算发达，和国内比，只有两字：
人少。
公交车很少坐满，但是公交基本都是好车，坐着也比较舒服。
多坐了几回，倒是发现了一个现象：
很多人会集中在一些点上来。
在此之前，很少发现很多人在车站上傻等。
很不幸，我就是那种比较傻群体中的一员。
之所以有这个现象，瑞典公交车基本上都会按照预先规定的时间，前后很少超过两三分钟到达指定车站。
至少，我很少遇到比预先时间晚到2分钟以上的现象，也从来没有遇到过提前一分钟到达的。
后来在瑞典呆的时间长了，也知道了。
其实，不光公交车（Bus），有轨公交（Tram），地铁（metro），小火车（commuter）都是一样，准点到达，准点离开。
所以，在网上查询到达目的地的时间很方便，包括你换乘交通工具精确等待时间，也基本上很少误点。
国内其实公交没有这种现象。
国情不一样，咱人多，搞起来不容易。
这个咱必须承认。
但是，有一点也许大家忽略了，整个中国社会不能搞的事情，并不代表在较小的团体中不能搞。
我们公司已经比较小了，但是我们公司的穿梭巴士的误差是肯定比瑞典公交大的。
为什么会这样，因为人家有序惯了，如果突然哪个环节变得无序，也许他们会感觉不舒服，这叫文化。
而在国内，我们会有一千个理由支持无序：
我们无力改变大环境！
就这么一句话，其实，我们连营造有序小环境的努力也放弃了。
无序状态下典型的特点：
每个人都感觉很努力，很辛苦，但是整个组织绩效不明显。
无言的比喻
我们能够完成以上的观察，很多人认为很正常，但是如果这些结论是由瑞典人下的，我们未免就有些吃惊了。
来到瑞典已经有一段时间了，第一次听到了一个非常奇特的比方。
吃完饭后，和同屋的兄弟人聊天。
他们说今天开会的时候，老外打了一个有意思的比方。
这个老外（名字隐去，下文中除了本人的名字是真实外，涉及的名字均用代号或者隐去。
如果有谁要证实事件真实性，请和本文作者联系）说中国人比较聪明，单个个体的能量非常大，就如同气体分子。
可是，一旦他们形成一个整体，就开始做“布朗运动”（Brownianmotion）。
个体有能量地自主运动导致了群体的无序的布朗热运动，对外很难表现出功能强大的有用性。
瑞典人呢，单个个体安静、平淡无奇，就好比是一粒细沙。
但是，这些人一旦形成群体，他们就好象一个“沙漏”（Sandglass），精确地按照时间有序运作，表现出记时的有用性。
作为中国人听惯了龙呀，虫呀的比喻，听到布朗运动的比喻确实是头一回，挺新鲜的。
但是，仔细想想无论是龙、虫比喻，还是布朗运动比方，似乎都在向我们展示一个残酷的现实：
无论我们嘴上说过千百遍的集体主义精神，从小也一直进行这方面的教育，我们中国人似乎总象一个具有叛逆精神的孩子：
越是反复强调，越是倒背如流的东西，却往往是缺失严重的东西。
这个怪圈，似乎一直都没有打破过，无论你承认也罢，不承认也罢：
一个诞生《中庸》大智慧的国度，一个嘴上坚持了几千年的中庸之道的民族，在现实中，却逃不出不断在极端中震荡的命运。
是个体能量太大，还是群体缺乏配合？
基于信任
瑞典人已经习惯了信任原则。
这样的例子不胜枚举。
简单地来说，他们的街道没有很多的交通警察来监督有没有司机违章：
闯红灯、超速驾驶等等。
现实中，我们也不止一次看见有一些人确实超速行驶，只不过没有被抓住罢了。
但是，总得来说，这些是个案，绝大部分人还是按照规则做事。
为什么会这样？
主要原因是，只要他们没有被现场抓住（becaughtred-handed），基于信任原则，就认为他们没有过失。
但是，一旦被抓住，所受的惩罚就非常严重，而且自己的信用也会受到损伤。
大家都很清楚，在西方信用受损是一件很麻烦的事情。
既然社会背景是这样，那么就很容易理解瑞典本地员工和我们中方员工看待一些问题存在差异。
比如上班打卡，我们已经司空见惯，好像每一个公司都是这么运作的。
但是，在他们看来，这是一个比较严重的问题。
他们会认为，这是公司不信任员工。
这样，机器装监控软件、过滤软件等等问题，虽然他们从信息安全方面考虑没有很大反弹，但是心里或多或少总是疙疙瘩瘩的。
而且，一有时机就会拿这些东西说事。
比如，经常能够听到老外抱怨机器出问题，并且总会或多或少将这和那些监控软件扯上关系。
他们也似乎以维护自己的信用为荣。
据说Kista这个圈子比较小，瑞典人也喜欢“八卦”。
如果在哪里不诚信，会传播的很快，不亚于娱乐界花边新闻。
这里的顾问工作时间都是自己报的，没有人监督他们，也没有设备可以记录。
但是，从他们申报的情况看，没有人虚报。
看来，我才来瑞研所，对这种做法有些担心，倒是“以小人之心度君子之腹”了。
整个瑞典社会都是这样的生存法则，“带头大哥”也基本上是基于这样的原则。
个人感觉，与冷冰冰的不信任原则相比，这样的原则有以下的好处：
l员工感情上比较容易接受，更加认同公司，而且会提高忠诚度。
从心理学上讲，人人都期望被别人信任。
尽管出于保护自己的前提不会表现出来，任何不信任行为还是会导致或多或少的抵制和反抗；
l管理成本低。
任何的监管都是有代价的。
监管需要建立组织，就有运作成本，但并不能保证没有漏网之鱼。
如果进行较真儿的话，一个额外问题会产生：
监管别人的组织谁来监管？
招聘的时候，我们也发现了一些现象确实可以支持上面的判断：
爱立信员工忠诚度高。
除非厌倦爱立信的工作，或者目前的工作气氛导致员工有被抛弃的感觉，挖爱立信员工是件非常困难的事情。
这一点，甚至和我们整天打交道的顾问公司都承认。
信任可能还会给企业带来另外一个好处：
员工愿意承担责任。
为什么呢？
道理确实也比较简单：
如果一个下属被上司非常信任，有事情交办的时候，给予充分的授权和支持，然后让其放手去干。
下属处于这种环境，就会绞尽脑汁去想这件事情有多少种解决办法，哪种最优，充分发挥能动性。
因为他（她）会感觉这是证明自己能力的机会，没有很多约束，手脚自然放得很开。
另外，假若事情失败了，也会感觉是自己过失造成的，而不会过多强调客观原因。
如果相反，上司和下属缺乏信任。
下属往往觉得这件事情是上司的事情，和自己相关性不是很强，做起事情来束手束脚，前怕狼后怕虎。
更进一步，如果上司此时决策比较保守，往往会造成下属出现极端行为：
网上通常怎么形容来着，噢，“本人路过打酱油的”。
根本就丧失了敢于担当、承担责任的勇气。
仔细想想，似乎这种现象也不能简单归结为员工没有担当精神？
文化冲突
和瑞典员工一起工作，一个话题总是绕不开的——文化冲突。
瑞典人比较开放、表达自己的想法和观点比较直接。
另外，做事情也喜欢先想清楚，再实施。
日常工作，我们总离不开开会。
对于会议的看法，瑞典人和我们的认知差距是比较大的。
他们认为会议应该有效率，有效率的前提就是所有人都要充分地表达，交换意见。
支持的也好，反对的也好，每一个人都需要表达自己的看法和态度。
他们经常抱怨我们中方开会的一些不好的现象：
开会时候很多人不发言；
发言的呢，观点也是左右摇摆，不知道是支持，还是反对。
即使要进行沟通，都不知道从何处下手，因为不知道对方的观点是什么。
其中，最不能忍受的是：
会议上明明是支持的态度，并且已经形成了决议，会后仍然我行我素，似乎和会议上的态度完全相反。
如果将老外抱怨的各种会议现象拼接到一块，用简炼的话总结，似乎是国内经常听到的抱怨：
会而不议；
议而不决；
决而不断；
断而不行。
有时，确实跟老外交流，他们说得一些事情，我们真没有好的理由去解释。
其实，究其原因这些都和中国比较含蓄的文化有关系。
中国人讲究在大廷广众之下，不要使得别人很难堪。
所以，在开会时，反对意见经常是不会提的。
基本上，沉默其实就是代表反对。
而且，在中国最为盛行的词汇，老外估计从生到死都不能体会：
“领会会议精神”。
如果和老外打交道，千万别指望他们领会会议精神。
他们行事倒是简单：
说了就做，没说就不做，定了规则就遵守，模糊地带只有天知道（或许他们也会钻空子，我没有观察到）。
令一个文化冲突现象是：
老外觉得中国人挺虚伪的。
看看他们如何理解表扬和批评吧。
如果对老外的工作进行评价，千万不能用：
做得很好，继续努力！
如果说了，你就会发现老外似乎还在等待继续说下去。
在中国，你遇到这种情况，你肯定认为，同事或者领导认可了你的工作，让你继续努力。
但是，对于老外来说，他们不这么认为。
他们会想：
既然说我工作做得好，总要指出哪些地方做得比较好，比如A、B、C？
如果没有告诉我哪些地方做得好，那让我坚持什么，继续努力哪些方面呢？
尽然这些都不告诉，那就一定是在敷衍，不是发自内心的表扬。
不光是表扬，他们会较真儿；
批评他们也会较真儿。
你如果批评他们，你也得指出为什么批评他们，哪些地方做得不好，为什么需要改进。
如果不能清晰指出，令人信服，他们就会认为你根本就没有仔细想过，批评站不住脚，而且这种批评不能使得他们进步。
如果站在他们的角度想，似乎他们的逻辑是正确的，没有什么不对。
表扬就应该指出哪些地方做得好，值得表扬，令人信服，便于逐步积累信心。
批评就应该指出不足，然后被批评者可以知道今后努力方向。
事情想清楚了再做，这样的做事方式似乎和印度人很相象。
和瑞典人工作时间长了，会体会到这一点。
他们拿到一项任务后，会从各种不同角度审视这项任务，并且尽量学习相关各个方面。
如果他们有不清楚的地方，他们就会要这方面的输入材料，或者提出要求进行培训的请求。
而且，典型的分析方法是逐步求精的方法。
先从整体审视任务，再对整体各个部分分析，最终给出各个部分实现建议。
所有这些工作做完之后，他们才会实施。
这种工作方式是好是坏，以我个人目前的观察还很难给出一个结论。
但是，有一点可以肯定，这种做事方式如果重复多遍，做事的人很容易成为这方面的资深专家。
原因是只要跟这些事情沾边，他们都能搞清楚，说明白。
这一点上，或许正是我们跟他们差别的地方：
工作5年以下的工程师，我们可能比爱立信强，因为我们的工程师经历得多；
但是工作10年以上的工程师，我们的专家没有爱立信专家那样，能够将事情阐述得透彻、明白。
尴尬的语言能力
这些年，华为公司在国际市场上异军突起，占有不少的市场份额。
公司国际化也一年、一年取得进步。
但是，也慢慢暴露出一些国际化过程中的问题。
比较典型是语言交流问题。
处处可以看到我们的同事羞于开口，羞于写作。
这确实是国际化过程中的障碍。
有些人可能有些不服气，为什么国际化就是中国人学习外语（英语），而不是外国人学习中文呢？
此话似乎也没有什么问题，无论是中国人学习外语，还是老外学习中文，都是国际化。
但是，关键要看那个成本更低。
目前，中国还没有强大到老外必须学习中文才能生存的地步，而且，目前中国更多的是依赖外来人才为中国人所用，而不是相反。
如果哪一天中国的人才技能完全超过欧美，也许欧美反过来学习中文，主动跟中国人打交道了。
在这一点上，我们先打住。
我们看看目前的国际化障碍如何消除？
先看看现象：
l身在国外的人通常写文档，需要写两个版本：
中文版和英文版。
一个面向老外，另一个面向国内。
l和老外不能充分交流，老外的本意很容易被误解，通常按照对自己比较有利的方面进行解释，有时甚至南辕北辙。
l雇用顾问更是赔本，为什么呢？
本来雇用顾问，指派一项任务，如果交流顺畅，比如在欧美的公司中，正常3个月完成；
如果我们大家之间交流成问题，估计6个月还不一定能够达到目的。
顾问自然不会有什么问题，时间越长，他们赚得越多。
反正对他们来说，知识、经验是资本，时间（工期）是利润。
相对于西方公司，赔本的似乎是华为公司。
但是，这些问题如何解决呢？
第一个想到的做法，估计就是考试，所有人考托业、考雅思。
这个办法似乎也不错，有个认证总比没有好。
但是，我们如果仔细想想，似乎这些考试也是有问题的。
中国人从小到大，学外语，一溜烟的考试，结果考出的学生，托福、GRE考拿满分，和老外的日常对话却建立不起来。
个人认为外语大致有四种能力：
听、读、说、写。
听和读属于被动能力，说和写属于主动能力。
中国的外语教育导致主动能力普遍差，只是写相对说稍好一些。
被动能力中读最强，甚至和欧美人比起来，差别不是特别明显，但是听的能力就不敢恭维了。
个人的经验倒是认为：
语言诞生那天起，本质在于交流，不在于考试。
即使考试是满分，日常不能完成交流的功能，这种语言认证和没有认证又有什么区别？
在瑞研工作的这段时间，真切地感受到，语言只有完成它的交流功能，才能真正掌握。
日常工作，其实，听、说、写是最重要的，读反而是其次，而且中国人读倒不是什么大障碍。
而我们没有学好语言的关键在于我们自己缺乏自信，自己害羞，怕别人笑话的心理作怪。
我到目前总算整明白了，也得益于老婆的教诲。
学外语就是厚着脸皮用，不怕犯错。
犯错又有何妨？
如果交流对象知道你错了，那么他们就肯定知道你要表达什么意思了，换句话说，你交流的目的已经实现，那你还追求什么呢？
谁又能否认这样错误地使用没有任何实际意义？
问题的关键是人的大脑这个系统负反馈和学习能力极强，一旦在实际运用中犯过一次错误，就能很快纠正，比记一些语法、规则管用多了，而且很难忘记。
久而久之，交流意愿性就会变强，随着正确时候越来越多，自信心会逐渐增强，反过来又会促进自主学习的积极性。
一旦进入这个正向反馈过程，一个人的外语能力不想变强，都很难。
既然知道我们最大的症结在于缺乏信心，怕被别人耻笑。
那干脆故意让每个人暴露于各种场合之下，不断经历这种尴尬场景，逐渐消除恐惧心理。
可用的办法有：
瑞研所只需要向国内提出派驻在本部门有影响力（技术的，或者管理的，具体原因我们后面会有交代），其他可以不问。
第一次尴尬，让外籍HR去问一些难于回答的问题，看看派驻者如何应对。
而且，场景可以很轻松，很随便，但是没有固定场景，换句话说，就是“神侃”。
越能侃，就越有潜力。
而且老外似乎对语法对错不是特别关心。
到达瑞研后，原则上，需要员工和社会打交道的事情让员工自己去办。
所里只负责将办事程序，到达目的的地图或者乘车方式告诉员工。
此时，千万不要有什么员工的时间宝贵，那是浪费公司钱财的想法。
个人不太同意这个观点，为了避免后面跟老外玩儿更大的浪费，还不如此时浪费一些。
不主动去和别人交流，和自己有关的事情就不能完成，员工自己心里会着急。
比如，不能开口就饿肚子。
为了不饿肚子，员工自然会去主动开口，哪怕再尴尬，他（她）也会去主动交流。
一旦第一次“丢脸”的事情对付过去了，信心自然会增强。
我想，当一个员工能够将与自己有关的事情办完，他们和瑞典社会的打交道能力一定会增强。
一旦越过了心理关，就不必担心了，毕竟大家基本上都是大学毕业或者更高学历，他们会知道今后怎么提高。
一个误区是大家在外边不太容易，还是保姆式服务更有亲切感。
我不太赞成这些观点。
员工如果在工作上、生活上有其他自己一人之力不能解决的实际问题，比如生病了，自己不能上医院；
又比如需要组织给予资源上的支持，否则工作没有办法开展；
迷路了，需要紧急求助等等，瑞研所应该义不容辞，尽最大努力帮助，毕竟我们是一个组织。
其他的，能够自己解决的，尽量将机会留给员工。
过多地呵护，反而不利于成长，将老虎养成了猫。
再比如，瑞研所的各种例会，各种材料准备能否直接用外语进行。
开始的时候，估计有些不适应，词不搭意，没有效率。
但是，时间长了，该出的洋相都出了，自然就顺畅起来了。
只有这样，久而久之，外研所必定可以培养出语言交流过硬，技术精湛，适合华为国际化的新型干部。
对于语言的学习，我也请教过瑞研所的老外。
他们认为是除了实际交流，似乎实际可行的办法也不多。
他们也给我举例子，说他们瑞典人大部份也是使用瑞典语的。
而且在爱立信里面，越是资深的人员，这个情况可能越严重。
他们说出的、写出的英文，或多或少也会夹杂着瑞典语，换句话说是瑞典式英语。
但是，既然日常和讲英语的人交流没有障碍，whocares？
坐我身边的L专家。
他说自己的英文进步还不是在英国爱立信工作过5年，在美国爱立信工作过1年练出来的。
每天所有的工作都是英文的，时间长了，自然也就好了，夹杂的瑞典语也就越来越少了。
考英文认证没有想过，爱立信内部也是看个人兴趣，但是一些需要给客户培训的员工，是需要通过剑桥外语认证的，因为那些场合需要准确。
招聘
在瑞典工作的人，谁都逃不过招聘这项任务。
毕竟，要做一个方向，总要先建组织，然后才能工作。
其实，要招自己想要的人，也是挺难的。
招聘通常有下面几种途径：
l在职员工推荐；
l刊登平面广告；
l招聘网站上物色；
l参会挖掘；
l顾问公司招聘；
l猎头招人。
根据经验，通常会迷惑一段时间，至少需要半年才能找到合适人员进行面试。
在瑞典，用得最多的方式是顾问公司招聘和在职员工推荐。
通常这两种方式会找到比较合适的人。
招人之前，对西方的人员能力构成需要有一个了解。
国内改革开放三十年，很多企业发展很快，从小到达几乎很快走完了别人几十年、上百年的路。
在辉煌的成绩面前，能够保持头脑冷静，遵循事务发展规律的人确实比较少。
看到最多的是浮躁的情绪，感
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