第五项修炼文档格式.docx
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虽然，它们的发展是分开的，但都紧密相关，对学习型组织之建立，每一项都不可或缺。
这五项学习型组织的技能被称为五项修炼。
第一项修炼是自我超越，讲的是只有实现自我超越，才能使自己得到最佳发展，自我超越是学习型组织的精神基础。
自我超越是个人成长的学习修炼，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。
第二项修炼是改善心智模式，讲的是人们的思维方式和习惯、心里素质和品格的改善。
我们在对待人和事要从不同角度，不同层次去分析、理解问题，不能片面的考虑。
第三项修炼是建立并同愿景，讲的是整个团队要建立共同的目标。
有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越。
第四项修炼是团体学习，它主要强调团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。
当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
在这五项修炼中，最后一步，也是最重要最关键的一步，就是第五项修炼：
系统思考。
系统思考可以使我们了解学习型组织最重要的部分，也就是以一种新的方式使我们重新认识自己与所处的世界：
一种心灵的转变，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连结；
从将问题看作是由“外面”某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。
而在实际生活中，企业和人类其他活动，也都是一种“系统”，都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。
身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。
我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。
这就是因为忽略了对整体系统思考。
系统思考与之前四项修炼的关系密不可分。
少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。
系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：
融合整体能得到大于各部分加总的效力。
但是“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
这五项修炼相互补充，相互渗透，共同组成学习型组织必不可少的五大要素。
通过这
五项修炼，我们能更好的利用学习型组织进行学习与进步，实现个人的价值。
通过阅读《第五项修炼》我明白了系统的重要性，领悟了“1+1>
2”的真谛。
彼得·
圣吉博士是要我们去发展学习型组织。
在这个团体中，我们彼此信任、互补长短，为共同的大目标全力以赴，而创造出惊人的成果，从而活出生命的意义。
通过个人在团队中的贡献，我们也实现了自我人生价值。
这正是学习型组织的真谛。
更重要的是，这五项修炼不仅仅对于学习型组织有重大影响，更是我们不断改善自我、超越自我必不可少的工具。
我们只有不断地“修炼”自己，才能够克服不足，发挥优势，才能够更好地成长。
篇二：
《第五项修炼》读后感
《第五项修炼》读后感
这本书给我的感觉挺特别的，我对于“管理学”的接触，也只是这学期的管理课而已，作为一个对“管理”基本没概念的人，这本写管理学的书，会让我有想要看下去的欲望，事实证明他确是一本能让人思考的书。
这本书有别于其他很多的管理、经济、经营类图书，直接的感觉就是它在思想层面就很突出，别的书在方法和技能上给人以启示和指导，但这本书是在思想上给人启发，它触及了人的意识、思想和本心。
《第五项修炼》有五项主要的内容：
分自我超越、心智模式、共同愿景、团体学习、系统思考。
最重点部分是第五项修炼——系统思考，书中提到的第六项修炼“也许我们将来还会有一两项发展从其他不曾想到的地方出现，而产生一种我们今日尚不能理解的全新的修炼”——它指什么呢？
是潜意识？
是熟悉系统语言而成为本能？
还是到达哲学概念上的“边界”？
那就太深了，是学者和思想家的事情！
就是不断理清并不断加深个人的真正愿望
自我超越首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，越是激励自我，愿望能够实现的机会就越大。
也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。
心智模式是根深蒂固于心中的许多假设成或见，或甚至图象、印象之类的。
我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。
改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。
总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成
功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。
一个成功的团队肯定有一个大家共同的愿景。
而这个共同愿景就是团队中的“凝聚力”的源泉。
把这种凝聚力放大，是团队中的每个人都超越个人，上升到团队的概念，使这种愿景成为使命。
对于一个企业来说，学习型团队的共同理想就是利用集体智慧为企业创造效益、为集团谋求发展。
团队学习的修练从“深度汇谈”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。
这样加强团队的思想交流，使每个人都获得更多的思想。
就是说在这项修炼中要注意个人能量和团队搭配的调和，要深刻掌握“深度汇谈”和“讨论”的运用。
系统思考,可以使我们了解与现实世界之间的距离，它的精髓是用整体的观点观察周围的事物。
身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。
而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。
将以上的修炼点具体到经营和管理具体事务中，毕竟现在世界的重点是经济，而军事、科学、人文、社会、环境、教育等等排在经济之后，而中国的市场经济在政治影响下或者全民的曲解下是把“经济利益”放在了首要位置，它可能不对，但是现在是这样。
“企业的本质是盈利，它完成资本的使命，最大化的创造经济利益，以完成企业
对社会的影响力”。
“修炼”一词比“学习”一词更重了一层，我们理解的修炼是要触及心灵的，要敢于反思和突破、要坚持不懈怠和不断的增强学习。
这五项修炼内容，听起来很抽象，在我单独阅读完每一项修炼内容后，我对五项修炼进行了整体思考。
在我看来，这五项修炼可以理解为：
个人在目标（自我超越）的影响与激励下，与企业文化（共同愿景）相结合，形成一个共同学习、提高的团队（团队学习），去打破原有的思维定式（心智模式），进而完善自我的世界观、价值观以及对事件整体的思考能力（系统思考），最终形成一个学习型的组织，去实现个人和组织的最终目标。
木工121
14
张妙彦
篇三：
第五项修炼-系统思维
对“系统”的敬畏
身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。
《21世纪商业评论》,2007作者：
吴伯凡
莱特兄弟发明飞机之前，人类为实现飞行的梦想进行了持续不断的尝试，但都以失败告终。
莱特兄弟能终结这场漫长的失败史，首先是由于他们破除了一个由来已久的对于“翅膀”的迷思。
要飞就必须有翅膀，这个显而易见的事实让人们把“如何飞起来”的问题归结为“如何造一对强有力的翅膀”。
鸟在飞行的时候抖动翅膀的事实，让人理所当然地认为翅膀的功能相当于是船在行驶时划动的双桨或人在游泳时划动的双臂，飞行的动力来自翅膀舞动时受到的反作用力。
基于这种认识，人们想尽办法造出能快速舞动的翅膀，一次又一次的失败都没有让人怀疑这个对于翅膀功能的基本假定，而总是把失败的原因归结为翅膀还不足够大，舞动起来还不足够有力、足够快。
直到流体力学和空气动力学作为一门科学出现，才有人对关于翅膀功能的假设产生质疑，从新的角度寻找飞行的动力。
莱特兄弟意识到，飞机不能通过抖动翅膀飞上天，而只能通过空气的压力差被自下而上的压力“顶”上天，或者说被来自上面的力量“吸”上天。
飞机翅膀的功能不同于“桨”，而是相当于“帆”。
鸟的身体构造和机能决定了鸟的翅膀同时担当了上下压力差的制造者、压力的承受者和水平移动的推动者三种角色。
但飞机的翅膀很难同时担当这三个角色（尤其是第一种角色）。
有了这种认识，人们才想到用飞机发动机和机翼来承担不同的功能，而不是把全部的心思放在机翼上，不遗余力地让机翼去完成不可能的使命。
在飞机的翅膀相当于帆而不是桨这种认识出现之前，一代又一代的人在学习制造飞机方面不可谓不勤，但殚精竭虑的努力都归于徒劳，原因就在于人类被一个“不言而喻”的假设套牢了。
神话和童话故事中常常有这样的情节：
王子或公主被某个邪恶的巫师施了魔咒，承受着痛苦的煎熬，直到某个人来为他或她解除魔咒。
事实上，个人、组织、甚至某个行业，都有可能遭遇“魔咒”。
不过，就像我们上面看到的，这种魔咒不是来自外部，而是来自人的内
心，它之所以牢不可破，原因在于我们对它深信不疑。
这种魔咒像一个巨大的价值黑洞，任何想改变现状的努力都变得没有价值，甚至努力本身成为现状恶化的成因。
这让人想起了彼得.圣吉讲过的一个故事。
在一个初春的日子，圣吉一行人到郊外划船。
突然，一个年轻人掉进了水坝下冰冷的水中。
没有人能游泳，大家只能惊恐地看着这个年轻人在瀑布下的涡流中挣扎。
他尽力地向水的下游游动，逃离涡流，但无论他怎样挣扎，都无法逃离涡流，他在冰冷的水中耗尽了热量和体力，最后沉没。
几秒钟后，他的尸体在下游十码的地方浮了出来。
“在他生命最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。
有讽刺意味的是，杀死他的正是他的奋力抗争。
他不知道唯一有效的对策是与直觉相悖的，如果他顺着回流潜下，他应该可以保住性命。
”换言之，他死于他内心的一个确定无疑的假定，一个他自己加给自己的“魔咒”：
在漩涡里只要足够用力地游，就能游出漩涡之外。
如何从内在的监牢中越狱
陷入困境的个人和组织（无论是一个企业还是一桩婚姻）就像这个掉进涡流中的人。
危机当前，身在其中的人用一切可以想到的办法来摆脱困境，但从未想一想困境的成因、态势和运行机制。
他们从不会去想，消除困境的办法可能一直在自己的视线之外，自己的行为在这样的态势和机理下也许并不真的有效，甚至被转化为与困境相互协同的力量，于是以不断的挣扎来证明这种挣扎不仅徒劳无益，而且招致毁灭。
圣吉把人们对外在环境的认定、思考方式和应对之策称为“心智模式”。
它时刻左右着我们的思想和行为而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制。
这种“心智模式”近似于哲学家尼采所说的“内在的监狱”，在这样的“监狱”里人很难“越狱”，甚至连“越狱”的念头都没有。
圣吉有时把这种心智模式称为“我们未曾觉察的结构”，“它囚禁着我们。
一旦我们看得见它们，它们就不能够像以前那样囚禁我们。
我们并且能开始以改变结构的方式，把自己从支配自己行为的神秘力量中解放出来，对个人和组织都是如此。
”他写作《第五项修炼》的目的，就是告诉人们，对个人和组织来说，都存在着这样一座“看不见的监狱”，它的结构是怎样的，以及个人和组织应该具备的“越狱技能”。
由于这座“监狱”是内在的，人只能通过内在的修炼来摆脱“囚禁”。
这样的修炼一共有五项：
“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”。
其中，尤以第五项（“系统思考”）最为重要，因为它可以说是前四项修炼的
深化和集成。
人如果练就系统思考的能力，一道道“隐性的大墙”会坍然倒塌，天地和境界会为之一宽，感觉到“自己与周围的世界是一体的”，解决问题的时候会有左右缝源的感觉。
圣吉用一个源于希腊文的词metanoic来形容这种状态。
这个词的意思是“心灵的转变”，即心灵从“执迷不悟”的状态变为“幡然醒悟”的状态，从迷梦到“觉悟”的状态，即真正的“学习着”（Learning）的状态。
一个处于这种状态的组织，就是“学习着的组织”（Learning
Organization），或者说是“醒悟着的组织”（MetanoicOrganization，圣吉认为这个说法更准确地表达这个概念的本义）。
通常把LearningOrganization译为“学习型组织”。
这是一种很容易引起误解（事实上，它已经引发了大量的误解）的译法。
Learn不同于Study，这两个词虽然都具有“学习”之意，但前者的意义偏重于状态（“学到”、“学会”、“领悟”、“恍然大悟”），后者的意义偏重于动作、过程（学习、研究）。
我们不妨以圣吉提到过的《列子》中的寓言故事《人有亡忉者》来说明二者的差别。
这则寓言讲的是一个人丢了一把斧头，他怀疑斧头是被自己的邻居偷去了。
他暗中观察邻居，觉得邻居的举止言行无一不像是偷了斧头。
后来，他在自己曾经砍柴的地方找到了这把斧头，回过头来再观察邻居，发现邻居的言行举止一点也不像偷了斧头。
这里，我们可以看到两种不同的学习：
一种是对已有知识的强化的学习（丢斧头的人搜集各种“信息”、“证据”来强化邻居偷了斧头这个“真相”），一种是放弃原来的心智模式的“真正的学习”，获得一种全新的认识（终于明白邻居没有偷斧头这个真相）。
系统如何让人“身不由己”
随着《第五项修炼》在中国的热销，声称自己的企业是“学习型组织”的人也多了起来。
而在他们那里，所谓建立学习型组织，不过是加强员工培训、让管理人员去读EMBA之类，而完全没有意识到，“学习”的真正含义是metanoic。
正如圣吉所说，“掌握metanoic的意义，等于掌握学习的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。
然后学习在目前的用法上失去了它的核心意义。
在日常用语上，学习已经变成吸收知识或者获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。
”“学习”首先不是一种行为，而是一种心态，一种在行动中以开放、深切探询的心胸持续反省既有见解和当前行为的心理习惯。
为什么必须抱这种心态呢？
与这种思维相比，简洁明快、当机立断的思维方式不是更有效率吗？
要回答这个问题，必须先回答一个问题：
我们所思考并对之作出反应的环境是什么样的？
用彼得.圣吉的话说，就是“新眼睛看到的世界”是怎样的？
圣吉提醒我们，我们日常对于世界的感知有天然的欠缺。
如果说看世界是一个拼图的话，我们通常能看到的“世界”只是这个拼图中的某一块，如果说看一部电影的话，我们往往只能看到其中的一小段情节。
最重要的是，世界不是本来就在那儿的“对象”，而是一个由人与他的世界相互博弈的结果，或者说，世界是人的行为的反馈者，而且其反馈的机制、“脾性”是相当复杂、常常有悖于我们的直觉。
如何让一艘快速向东行驶的万吨货轮向南行驶，不是去用巨大的力量把船头往南推，而是用通过一套动力系统转动船尾的舵。
与此同时，在船快速行驶造成船尾的涡流，使得舵改变方向时遇到相当大的阻力，所以必须安装辅助舵，通过杠杆效应，把人的力放大，让舵轮操作起来轻便、灵敏。
上文提到过的那个掉入涡流中的人不懂得自己不是身处静水中而是处于一个有着特殊动力系统的水流中，在不懂得系统的反馈机制的情况下盲目用力，自然不可能得到他所希望的反馈。
他在对动态性复杂一无所知的情况下，以种瓜得瓜的逻辑来行动，得到的结果只能是种瓜得豆。
身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找与整个系统的运行机制相匹配的、很可能看起来是迂回的甚至是背道而驰、但最终是以小博大、事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。
说到系统，我们自然会想到复杂性。
但系统的复杂性不在于要素的多而杂，这种复杂性只是“细节的复杂性”。
很多组织的领导者对这种复杂性有足够的意识，事必恭亲，真诚地相信“细节决定成败”，于是沉溺于各种细节中，最终在匆匆忙忙中碌碌无为。
系统的复杂性更多地表现为“动态的复杂性”，即在时间中展开的复杂性。
如果忽视了动态的复杂性，积极主动的行为往往是破坏性的“添乱”。
以调节水龙头的水温为例。
当你想调高水温时，由于没有意识到“效果滞延”的问题，你发现水温并非你要的那样热，于是你进一步调高水温，当水终于变热的时候，你发现水温越来越热，远远超过了你要的温度。
于是你把温度往下调，但发现水温还是很热，于是进一步往下调。
当水终于开始变凉时，你发现水越来越凉，远远低于你要的那样凉。
同样的情形常常出现在组织的变革中。
一个缺乏系统思考、忽略动态复杂性的领导者在企业里发动变革，其后果往往是让组织陷入摇摆不定、动荡不安的变革闹剧或变革悲剧之中。
企业的成长不依赖于英雄，英雄型领导常常是企业成长的敌人，因为英雄往往是缺乏系统思考的、自以为是的、处于非学习状态的人，是习惯于在涡流中奋争、在大潮中充当“弄潮儿”的人。
企业要想持续、稳定地成长，除了努力成为学习着、醒悟着的组织，别无他途。
“系统思考”美文欣赏
读彼得·
圣吉的《第五项修炼》，常常为他的睿智所折服，常常为他的文采所吸引。
读这本翻译过来的书都感觉是一种艺术享受，不难想象原书更会是字字矶珠，文采飞扬，行云流水，魅力无穷！
相信你每读一次都会有新的体会。
我将书中有关系统思考的部分段落摘录如下，以飨各位博友。
但是就如物理学家鲍姆（DavidBohm）所说的，这只是白费力气；
就像试着重新组合一面破镜子的碎片，想要看清镜中的真像。
经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。
它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。
它是一套蕴含极广的原理，是从二十世纪开始到现在不断精炼的成果，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等。
结构影响行为
即使是非常不同的人，当他们置身于相同系统之中，也倾向于产生类似的结果。
系统的观点告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件、个别的疏失或是个别的个性。
我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这别行动相类似背后的结构。
就如七十年代震撼全球的巨著《成长的极限>
（TheLimitstoGrowth）一书的作者米锋丝（DonellaMeadows）所说的：
“真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素。
”
看不见的运作
在这里，结构指的不是论证上的逻辑结构，也不是指那些组织平面图所显示的结构。
在此，系统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相
《第五项修炼》
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