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模型:
模型也可称为模式，是“再现现实的一种理论性的简化形式”。
它将现实进行理论化解构，得到若干要素，并进一步对要素和要素之间的关系加以阐述。
一个优秀的模型可以很好地体现现实的特征，并可以此对现实的发展作出预见。
那么，若运用系统方法，从教学设计理论基础的角度分析教学系统设计模型的发展及其结构特点，它是怎么样的？
下面我们从四个阶段来阐述教学设计模型的发展及其相应的结构特点。
第一阶段：
ISD160年代行为主义学习理论；
第二阶段：
ISD270年代行为主义及系统理论；
第三阶段：
ISD380年代行为主义、认知主义（次）；
第四阶段：
ISD490年代认知主义，建构主义，行为主义（次）。
因此将教学设计模式就划分为：
基于行为主义的教学设计模式；
基于认知主义的教学设计模式；
基于建构主义的教学设计模式。
接下来就来介绍一下四种教学设计模型的结构特点：
四种教学设计模型的结构特点：
第一个模型：
ByronStock&
Associate模型
特点：
有四个组成部分－－制订行为目标、设计前测、编制教学产品和设计后测。
它们之间的关系是线性的、循序渐进的，设计过程也是按照这一顺序依次进行的。
从本质上说，这种创作活动还不仅仅是一些较抽象的程序，设计结果不能令人十分满意。
第二个模型：
BSA96模型
深入地运用了系统理论，新增加了几个变量。
此外，还加入了总结性评价。
问题：
这就是它所提供的那种流程图式设计方法只能开发某一类教学方案，也很难适应一些特定的问题情景。
第三个模型：
Branson模型
特点:
不再按步骤划分,按照阶段来划分.增加了两种新的评价方式，即可行性评价和维护性评价。
（实施可行性评价可以更好地进行教学设计的前端分析工作；
进行维护性评价则可以延长已经开发出来的教学产品的使用寿命）使用者就必须是教学设计专家
第四个模型：
ISPI的HPT模型
分为情景性评价和知识库两个主要部分知识库，知识库包括五个主要创作活动领域，它们的整合体现出了ISD4的动态性质。
使用系统动态领域技术后，就可以把教学设计中有关问题解决方法的概念应用到设计工作的时间中去，根据不同情景灵活运用ISD4模式了。
二、运用系统方法，从绩效技术理论基础的角度分析绩效技术工作模型的发展及其结构特点
一个优秀的模型可以很好的体现现实的特征，并可以此对现实的发展作出预见。
模型分类有：
绩效技术工作模型的“三个代表”：
Associate模型（BSA模型），Branson模型，ISPI的HPT模型
绩效技术作为一种解决问题的方法和策略目前已经形成一套行之有效的实施程序——绩效技术模型。
传统的解决问题的方法往往只是针对局部的某一方面，很少把注意力放在绩效如何实现和激励。
传统方法没有考虑到组织文化和工作行为的整体复杂性。
相反，绩效技术模型认识到工作场所的复杂性和各种组织因素之间的相互关系。
对各种因素的详细分析可以帮助绩效技术实践者更准确的诊断人类行为以及对企业组织的影响。
最后通过评价结果，他们可以修改干预措施确保成功。
也就是说在每一个阶段，绩效技术模型都能帮助实践者了解员工的行为原因。
绩效技术作为一种“为了达到目标，将工作环境和目标、策略联系起来的一个系统过程”，力图通过采用各种可用方法，对影响绩效的各种因素加以全面考虑，从而为提高绩效作出贡献。
绩效技术模型则在于揭示工作环境的复杂性和所有要素之间的相互影响，从而为绩效技术从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤。
它以一种结构化（而不是线性的文字描述或列表）的形式，为提高人类绩效提供指南。
由于人类行为受到企业文化和个体因素的影响，实践者必须同时考虑这些因素，并提出一系列的干预措施。
下面对这些模型的发展及其结构特点进行阐述：
1.ByronStock&
Associate模型（BSA模型）
首先描述的两个模型来自名为ByronStock&
Associate的绩效技术研究组，这是一个同时致力于“情感智力”（情商）研究的组织，从下述两个模型对HPT的刻划来看，也充分体现了这个组织的研究方向。
早在1985年，该组织就发布了如图1所示的绩效技术模型，并长时间加以应用[6]。
该模型根据各种绩效因素的控制源（主导因素）将绩效因素归为执行层面、管理层面以及个体层面三类。
对于一个组织机构而言，所有待处理的事务又可再分为若干层面，通过这种分类可以使各个层面的具体实施人员更加清楚的意识到他/她可能需要加以关注的绩效问题，以及适合这种绩效问题的解决办法。
例如，对于执行层面的绩效因素，模型主要划分为方向、组织系统和人力资源系统三方面，其中组织系统又可进一步的细分为组织结构、沟通系统、财务系统以及政策四个方面。
2.ByronStock&
Associate模型（BSA模型）96：
此模式这个由同一研究组织在1996年提出的模型将绩效因素分为外部和内部两个方面，不同方面还可进一步细分，直到与一系列可用“绩效技术”加以解决的绩效问题相对应。
例如，引起绩效问题的外部因素主要包括环境（有形）和资源（无形）两个方面，“环境”又可再细分为认知支持、工具和物理环境三类，而“物理环境”还可进一步细分为噪声、光线、温度、物理布局等。
这两种模式的特点：
主要体现在这两个模型存在一个共同点，即只是列出了各种可能影响绩效的因素，并对部分因素对应的解决办法提供了建议。
这两个模型的提出者似乎都尝试着按照某种分类方法将影响绩效的因素加以穷举，从而形成一种“绩效因素图表”。
绩效从业人员可以将遭遇到的绩效问题根据这张图表对号入座，于是得到相应的解决途径。
但模型没有提供如何实施某种解决途径的建议，似乎也没有将问题解决效果加以验证的评价引入其中。
如果按照前文对HPT模型的要求“揭示工作场所的复杂性和所有要素之间的相互影响……为PT从业人员说明如何在工作中提高绩效的操作步骤”来看，这两个模型并没有清晰的刻划“操作步骤”。
对各种绩效因素加以归类在一定程度上揭示了各个要素之间的联系，但这还只是停留在分析问题的阶段，没有实现对改进整个绩效过程的具体描述。
不过，此二模型列举的各种影响绩效的因素，则是我们应该充分关注的，他们都可以作为绩效分析阶段的补充和延伸，纳入到国际绩效促进协会（InternationalSocietyforPerformanceImprovement，以下简称ISPI）发布的HPT模型中。
上述两个模型在HPT模型中的应用，将为绩效技术从业人员在分析绩效差距的时候提供更为精致的图景，从而有利于更加准确的定位绩效问题
3.Branson模型：
此模型来自美国佛罗里达州立大学绩效技术中心主任RobertK.Branson于2001年的演讲稿，他在其另一篇文章中对此模型作了进一步的阐述。
Branson认为绩效技术是由系统总体设计、职位和角色设计、筛选系统设计、培训系统设计、绩效评估设计、绩效支持系统、指导管理行为等七个子系统构成的环形结构（如图4）。
使用绩效技术的目的在于获取最大的投资回报率（ROI），各个部分通过对组织机构、质量系统、状态、政策、以及资金等方面产生影响来提高绩效。
这个模型的各个环节都需要用数据作为得出结论的基础，力图通过结构化、数字化的证据对行动的理由、行动的方式以及行动的预期结果提供支持。
4.ISPI的HPT模型:
ISPI于1992年发布的HPT模型可称得上经典了，除了国内外文献的大量引用之外，对实际工作的开展也确实起到了不小的指导作用。
在一些与具体行业相关的绩效技术模型里，往往也可以看出它的影子。
对于具有教育技术专业背景的读者来说，这一模型和教学设计模型[7]也颇有几分相似。
这归因于他们遵循了同样的问题解决思路。
但此二者还是有很多的不同，这源于两个领域本身的特点——教学设计关注的问题领域是教学，而绩效技术则关注人力资源。
在评价阶段，HPT模型中除了常见的形成性评价、总结性评价和确证性评价之外，还提及了“元评价”。
前三者都是针对绩效改进本身，主要的差别在于间隔的时限和采用的评价工具。
元评价的实施既可以伴随前三种评价同时进行，也可以在形成性评价、总结性评价以及确证性评价完成之后进行，以便对评价过程、产品以及结果的可靠性和有效性提供反馈。
它不仅面向绩效改进，还可针对每种评价过程本身，并可对形成性评价、总结性评价和确证性评价进行验证，从而获得有价值的关于评价过程和产品的洞察。
这两者之间的特点：
不再局限于对绩效因素的分类，而是致力于绩效差距的消除。
将绩效改进分为五个环节：
发现问题，分析问题，设计解决方案，实施解决方案以及评价有了元评价，并随前三种评价同时进行，模型的可实施性强。
三、对比分析绩效技术模型与教学系统设计模型的异同
（一）理论基础方面
同：
影响两个模型的主要理论基础是系统方法和行为主义。
异：
HPT模型较之ISD模型，其理论基础更加广泛，更具有开放性，它还包括控制论、组织学、管理学、工程学等相关学科理论，接受任何领域的优秀成果，所以其应用也相较ISD模型广泛
（二）工作流程方面
二者都遵循了ADDIE模型的操作步骤，即都以分析、设计、开发、实施、评价这一基本框架来进行的。
异：
HPT模型的目的是为了寻找原因、缩小差距和改进绩效，所以它也特别强调分析部分的作用，其中的绩效和原因分析都考虑了较多方面的影响因素，绩效分析中还加入了原因分析，使得整个分析过程更为紧密和完善。
ISD模型的工作流程相对HPT模型较严格地遵循ADDIE模型的操作步骤，而且各步相对简略，没有HPT模型丰富和详尽
（三）组成部分方面
大体的操作步骤很相似。
异：
HPT模型比ISD模型分析问题更细致，解决问题更具体。
HPT模型采用的“元评价”与ISD模型的“修改教学”不同。
总的来说：
ISD模型主要针对教学设计的，以教学活动的设计，开发，评价为主，较之HPT模型少了“实施”的部分，而且评价部分也没有加入“元评价”，少了对原有评价的监控。
ISD的总结性评价部分相对独立，与前面各部分没有太大关联，无法对整个后教学设计活动起一个反馈作用。
教学设计：
从媒体编制到系统设计线索：
教学设计领域的演变：
媒体观到初期的系统观（认为教学设计工作仅仅是媒体制作，我国的电教层次），到狭义的系统观（确定课程目的、分析教学内容、阐明学习目标、开发评价策略、选择媒体和制作媒体）到标准的系统观（需要分析、内容分析，学习者分析，策略设计，媒体制作等；
然后，对设计与开发成果进行形成性评价，根据试用效果进行必要的修改）再到教学系统设计观（要求教学设计者统揽全局，要运用教育心理学、学习理论、社会学和媒体制作技能等，从教育改革的整体目标出发，对环境、资源、文化、改革意识等各方面进行综合分析，高屋建瓴，设计出最优化的教学成果）。
二、教学设计：
从学校教学走向企业培训三、教学设计：
从独立到融合于绩效技术
教学设计在企业培训与开发领域得到广泛应用，为员工的绩效改进提供人了一种有效的手段。
知识和技能的培训仅是解决绩效问题方案的一个组成部分,教学设计在参与绩效改进的过程中，要达到自身目的，必须根据企业特点发展。
教学设计专业人员在实践中吸取了认知科学、信息技术、工效学、组织行为学、心理测量技术等学科的成果，拓宽了研究范围，改进了实际作法，研究对象由培训设计扩展为绩效改进，研究目的也由提高学习效率，提升到实现企业组织战略发展目标的高度。
在这种背景下，教学技术逐渐融合于绩效技术的整体之中。
现阶段我国的教师在进行教学设计方面还处在意识薄弱的阶段，有的重媒体，教学设计还停留在媒体观和初级的系统观上，因此应加强教师绩效方面的培训，以便更好的利用我们的电教设备，更好的提高教学的绩效，扩展到企业培训便是更好的为企业的生存和发展服务。
四、绩效技术工作模型在具体公式中的应用案例
背景：
一天，一家玻璃器皿厂的厂长怒气冲冲地打电话给他培训部的经理：
“我需要立刻对我们的产品质量检验员进行一个培训。
你什么时候可以制定出培训计划？
”于是培训部的经理让一个绩效顾问预约一个时间去拜访厂长。
环境分析：
当绩效顾问来到厂长的办公室，厂长立刻说道：
“我知道我需要的是什么，我现在就需要这个培训，问题已经到了非改不可的程度了。
”
接着他用他的手指在桌面上一边敲,一边谈到了下面几点问题：
1，顾客给销售代表抱怨，发送到他们零售店的玻璃器皿存在着次品
2，产品质量检验员不知道该怎么样正确地检查玻璃制品
3，在失去更多订单之前，检验员需要立刻被培训
绩效顾问在行动之前，准备做一个方案来找出绩效的差距和分析原因。
顾问回答道：
“我知道这是个很严重的问题，时间很紧迫。
我必须要保证我们在如此短的时间内要解决这个问题，所以我们就不能有错误的开始。
我们需要制定一个满足你的需要，你雇员的需要和顾客需要的解决方案。
在行动开始之前，我想知道您是怎么看待这件事情的。
绩效顾问于是问了下面的几个问题：
1，为什么你想现在立刻采取行动
2，是什么样的情况使你想要立刻采取行动
3，如果我们成功的话，会出现什么样的改变
4，你认为关于这个情况，质检员和他们主管是怎么考虑的
5，质检员和督导已经做好了要行动的准备吗
厂长不知道怎么回答最后两个问题。
所以他同意绩效顾问去观察质检的过程，与一些质检员和主管交谈。
他还同意让绩效顾问查阅一些错误的数据、顾客的投诉信、和销售代表以及他们不满意的顾客交谈、参观玻璃制品检验区。
结果：
绩效顾问查阅了档案，与销售代表和顾客进行了交流。
她发现在过去的六个月中，由于次品的原因，增加了20%的退货。
她还发现3个客户因为次品的原因取消了订单。
另外5个客户威胁也要这样做。
他们说他们之所以还没有这样做，唯一的原因就是因为这个厂在产品质量和售后服务上建立起来的信誉。
当她参观质检区的时候，顾问发现这里的人们充满了挫折感和愤怒。
质检员迫不及待地告诉她工作区的灯光太差了，以至他们不能很好地看清楚玻璃制品，所以才不能很好的检验它们。
质检区的主管也拿出一厚叠的给维修部的申请书，希望他们能够来进行维修。
但是维修部回复说：
所有的电力工程师都忙于新厂的建设，所以不能立刻来改善质检区的灯光问题。
在绩效顾问到访之前，灯光问题已经存在了大约6个月左右了。
听完检验员和主管的抱怨，然后观察完检验的过程之后，绩效顾问预约了维修部的主管。
维修部主管知道质检主管的要求，但是他被告诉新厂的建设超越了其他任何一个部门的需要，除非部门需要严重的影响了生活或者生产计划。
绩效顾问准备一份报告给厂长，在里面，她列出了环境分析和绩效分析的结果。
她推荐下面的解决办法：
1，授权维修部开发一个对照明的过渡时期的解决方法，直到有电力工程师来分析问题和开发一个长期的解决方案。
2，对产品检验后产品的质量进行检查一个月，来决定质量的改进是否与灯光有关或者检验员是否真的需要培训
3，在这段时期，对客户提供奖励，使他们仍然对产品有忠诚度
4，在以后的六个月里，每两周和质检员、他们的主管、销售代表以及选出的顾客进行交流，来评估措施是否奏效
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