洲际酒店集团战略管理Word文档下载推荐.docx
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本文首先通过对洲际酒店集团的研究，由于集团的内外部环境的研究太过复杂，进而以洲际酒店集团旗下的子品牌洲际酒店（超五星级）在中国南京的南京绿地洲际酒店为切入点进行了SWOT分析以及内部矩阵分析，分别从定性和定量的角度进行战略管理分析。
关键词：
战略管理洲际酒店环境分析发展
前言：
当前,我国旅游企业不仅要面对由卖方市场向买方市场的转变,更面临着全球化、网络化、生态化、多元化的挑战。
旅游企业要在错综复杂的市场竞争中谋求生存,在变动激烈的过程中发展壮大,就得对企业本身的内部资源和内部环境有清醒的认识,对所处的外部环境有相应的适应能力,这是旅游企业战略要解决的基本问题。
在现代社会,一个旅游企业能否取得成功某种意义上来说,就看其能否在灵活运用战略管理将企业资源转变成顾客所需的产品和服务的同时又实现自身的价值。
而洲际酒店集团在中国的发展同样面临着机遇和挑战，正确的战略定位是企业不断发展的保证。
一、旅游企业战略管理的内涵
旅游企业战略管理指的是企业在制定和实施战略中作出的一系列决策和进行的一系列活动。
它主要由战略分析、战略选择、战略实施三部分构成,另外还包括战略评价与控制。
1战略分析
战略分析包括对企业所处的外部环境的准确分析对企业内部资源与环境的准确分析,进而为制定战略、战略选择提供有力的依据。
设计学派的安德鲁斯教授认为,战略的形成过程实际上就是企业内部条件因素与企业外部环境状况相匹配的过程。
他首创了SWOT分析框架,即企业在制定战略的过程中,要考虑自身的优势和劣势以及外部环境中存在的机会和威胁。
因此企业要根据自身特点,发挥内部优势、避开劣势,扬长避短或将劣势转化为优势;
同时开拓和利用企业外部环境中的机会,避免潜在威胁,形成核心竞争力。
2战略选择
迈克尔波特认为,战略的本质就是选择,即选择一套与竞争对手不同的活动,以提供独特的价值,企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。
选择之所以成为战略制定的核心,是因为企业资源的稀缺性决定了企业不可能在所有行业和领域中参与竞争,不可能同时满足所有顾客的需要;
而且当企业提供的产品价值不一致时,顾客会感到迷惑,甚至会使企业声誉受损,因此对企业而言,在能够达到战略目标的多种方案中,一定要选择成本费用最小的方案,运用市场领先、战略联盟等策略来争取市场份额,尽量避免恶性的价格战,以免两败俱伤。
如果成本最小的方案行不通,再依次考虑其它成本较大的方案。
3战略实施
战略实施要求企业树立年度目标、制定政策、激励员工和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻执行。
战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统,以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。
战略实施也被称做战略管理的行动阶段,实施意味着动员各级管理者和员工将已制定的企业战略付诸实际。
4战略评价与控制
战略评价与控制主要因为以下两种现实考虑:
一是企业的内外部环境不断地发生着变化,当这种变化累积到一定程度时,原有的战略就会过时,尽管战略的制定在很大程度上依赖于对未来情况的预测,但是企业管理者却无法预知所有的变化。
二是即使战略的执行基础没有发生变化,战略的制定也非常成功,但由于种种原因,战略在执行过程中也会经常发生偏离。
因此,战略评价与控制就是对战略实施的监控,及时反馈,并对战略目标或实施进行调整,保证既定目标的顺利实现。
二、洲际酒店集团的基本概况
1洲际酒店集团简介
1777年，英国巴斯（BASS）集团成立，成为英国第一家独立注册商标的集团。
成立之初，巴斯集团主要以饮料和啤酒的生产和销售为主。
至20世纪80年代末，转入酒店行业。
洲际集团成立于1777年，是目前全球最大及网络分布最广的专业酒店管理集团，拥有洲际、皇冠假日、假日酒店等多个国际知名酒店品牌和超过60年国际酒店管理经验。
同时洲际酒店集团也是世界上客房拥有量最大（高达650,000间）、跨国经营范围最广，分布将近100个国家，并且在中国接管酒店最多的超级酒店集团。
包括中国大陆25个省、区、市。
2洲际酒店集团旗下品牌
2.1洲际酒店及度假村
1998年3月，巴斯集团以29亿美元从日本Saison集团手上收购了洲际饭店及度假饭店，这项交易使得巴斯集团的饭店数目一下子增添了187间。
在满足国际商务旅客及消闲旅客的独特需求方面，洲际饭店已建立了一定的声誉，它亦善于将全球性的服务标准巧妙地与当地的传统相结合。
多年来，洲际饭店远近驰名，一直是各国商界所喜爱入住的饭店。
此外，洲际饭店具有的独特文化特色及其在顶级饭店市场的地位，使集团的饭店品牌日趋多元化。
2.2皇冠假日酒店
皇冠假日品牌的前身是由假日饭店于1983年衍生出来的饭店品牌，1994年发展成为独立的饭店品牌，以突出其高品味高消费的市场形象及以商务旅客为主的特色。
皇冠饭店及度假饭店以合理的价格提供高档的饭店住宿设施。
它专为满足今日精明的旅客的需求而设，并以提供更优质的服务及设施来迎合那些追求物有所值的商务旅客。
超过140家皇冠饭店分布于全球40多个国家，每家皇冠饭店均提供先进的会议设施、专职负责会议的专业员工及完善的商业服务；
同时，还配备有设备齐全的健美中心、餐饮设施和多样化的休闲活动。
2.3假日酒店
假日饭店以超值的价格为今日的商务及休闲旅客提供可靠友善的服务以及现代化的设施。
无论在大小城镇、寂静的公路沿线、还是在熙来攘往的机场附近，均可看到假日饭店的踪影，因为提供全面服务的假日饭店都是位于交通方便的地区。
假日饭店在全球已开设了1600多间饭店，其不仅保持着全球最具规模的单一饭店品牌的地位，同时也是世界上最广为人知的饭店品牌之一。
2.4智选假日酒店
洲际饭店集团的前身六洲饭店集团于1991年推出快捷假日饭店，这一举动成为饭店业史上最成功的事件之一。
该集团通过创造这一品牌，迅速地划分出一类中档饭店市场，这类饭店只提供有限的饭店服务而不包含餐饮设施。
在不到十年的时间里，快捷假日饭店品牌在世界各地的饭店数目已增至1000多家。
清新、简洁是快捷假日饭店的特色，它为商务及休闲旅客提供的收费价格也极具竞争力。
至于快捷假日饭店推出的GuestStaySM优惠计划，除可让宾客免费享用包括新鲜水果、麦片及糕点在内的早餐外，还可免费使用当地电话服务（只限美国）。
此外，宾客还可在美国及加拿大的各间快捷假日饭店阅读一本曾获奖的饭店专有杂志《Navigator》。
快捷假日饭店以几乎每三天便开设一间新饭店的惊人速度继续扩展。
2.5英迪格酒店
这一品牌创建于2004年，通过全新的理念向客人提供高档的入住体验。
3集团的愿景和企业文化
我们的愿景是通过创建“客人挚爱的杰出酒店”，成为全世界最杰出的公司之一。
通过我们喜爱的品牌酒店组合、优秀的员工和一流的交付系统实现我们的愿景。
洲际酒店集团企业文化的中心是：
承诺认真负责地做好每一件事情。
4企业宗旨
4.1顾客至上
适应商旅的客人而生的品牌。
明白所需，满足所想。
4.2服务第一
细微之处满足挑剔客人对酒店的需求，贴心服务的服务特色。
服务化标准程序，注重细节，提供奢华享受。
5洲际酒店集团的服务理念
每时每刻，体验非凡。
以“做对的事、体现关爱、追求卓越、求同存异、协作共赢”致胜之道为行动载体，致力于广博见闻式的分享本地知识，为客人提供令人难忘、原汁原味、与众不同的丰富主题酒店文化亲身体验，而从开拓客人的视野，呈现非凡品位之旅。
6洲际集团经营管理之道
6.1强化品牌运营管理
洲际酒店集团是世界上最大的全球性国际管理酒店管理公司，自1984年进入中国市场以上，已成功运营了22年，先后开出57家酒店，拥有四个品牌即洲际酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、假日酒店及度假村和假日快捷酒店，满足了细分市场的不同需求。
在现代饭店业发展史上，凯蒙斯.威尔逊开创了饭店集团成长的一大历史时期——特许经营时期，上世纪50年代，假日饭店公司共拥有汽车旅馆7个，售出特许经营权18个，通过特许经营建立饭店集团取得了较大的成功，并在日后洲际集团的发展中一直作为集团成长的主要方式。
洲际酒店集团不仅有自己新建的酒店，作为酒店管理集团，它还通过替业主（酒店投资人）提供管理经验、管理人员来经营酒店，然后根据协议分红。
这种远离实业的模式是其快速扩张的基础。
洲际酒店集团在兼并的热潮时期也走上了多角化经营的道路，并十分注重饭店产品的层次性开发，针对客源市场的商务、休闲、度假旅游或者消费层次上的豪华、经济、大中型需求，洲际酒店集团开发了针对不同层次顾客的多样化酒店品牌，成立了针对不同目标市场的子集团，根据市场的多样化需求改变了传统的单一经营策略，从传统的洲际品牌出发，通过兼并收购、特许经营等多种方式，先后延伸出皇冠、假日饭店等不同档次的饭店品牌以适应市场的需要，为各个细分市场提供了适合的产品。
洲际酒店集团成为全球最大及分布最广的酒店集团。
洲际作为世界顶级高档酒店品牌之一，已有50余年的历史，通过“明白所需，满足所想”市场推广活动来提升品牌价值，并推出“迅速快捷服务”、“环球链接”、“24小时不间断服务”、和“让我们与众不同的细节”等新的服务措施，使下榻洲际酒店及度假村的客人感到更便捷；
皇冠假日酒店是专为旅客提供高水准的设施与服务的酒店品牌，主要分布于世界的主要城市及二线城市，以商务旅客为目标市场，尤其关注于提供会议及相关服务，通过“ThePlacetoMeet”的宣传活动等来提升品牌价值；
假日酒店使洲际集团旗下提供全方位服务的中档酒店品牌，其入住率全美最高，在中国、美国、和英国是最大的中档酒店品牌，通过调研和定义每个关键当地市场，推行“Hallmarks”服务措施来提升品牌价值。
在品牌宣传推广上，洲际酒店集团十分注重运用多种营销媒介与宣传推广活动塑造洲际酒店品牌的国际知名度。
除了传统的营销媒介外，洲际酒店集团十分注重开发以互联网为核心的高科技营销手段推广饭店品牌。
6.2创新酒店服务管理
为顾客着想，使旅游者外出期间过得愉快，是洲际酒店集团的出发点；
一切为顾客着想，不断创新服务，并实施标准化的管理，是洲际酒店集团的一贯服务经营准则。
洲际酒店集团建立伊始，就把注重细节作为酒店的一个基本原则，对顾客的需求体贴入微。
6.3实施营销成本控制
洲际酒店集团拥有强大的规模经济优势，规模经济作用使得洲际酒店集团有能力集聚巨资在全球范围内进行深入细致的市场调查与研究制定完善的促销计划，开展强大的市场营销攻势，进行集团的统一促销，并长期保持饭店品牌在公众中的特色形象。
洲际酒店集团旗下有大量的具有相同品牌、经营模式、客源构成的成员饭店，集团通过为这些饭店提供一系列的支持性服务，主要包括管理人员培训、计算机系统开发、经营咨询、统一集团化采购等。
不仅使得成员饭店的服务设施和管理质量保持较高的水准，同时又能使整个系统运营成本降到最低水平。
6.4重视人力资源开发
总而言之，洲际酒店集团的成功可归结于：
正确的战略定位——高出一筹的硬件设施、高品质服务和较低的入住价格（“两高一低”）；
创新的经营方式——将特许经营方式引入饭店业，实现迅速扩张；
优秀的人才组织能力——支撑特许经营的人才、管理和服务体系；
充分地利用饭店网络产生的巨大力量——酒店相互预定、战略联盟、规模经济性等；
持续的企业创新精神——停车场、游泳池、特许经营、预定网络等引导了全球酒店业的发展。
三、一般的企业战略管理步骤如下
我们以南京绿地洲际酒店为切入点来进行具体的战略管理分析：
四、南京绿地洲际酒店的SWOT分析
1优势（S）
1.1经济环境
南京绿地洲际酒店由南京国资集团与上海绿地集团共同投资建造，资金充足，经济实力雄厚，在饭店建设和设备完善上有较大的发展空间和能力。
1.2人力资源
南京绿地洲际酒店引进了洲际酒店管理集团进行管理，具备科学的管理系统和较高的管理水平以及大批优秀的酒店管理人才。
南京绿地洲际酒店采用有效奖励计划和个人奖励计划，对付出额外劳动力的员工给予额外奖励，同时以渐进式提成、员工个人表现奖金和知识工资的形式促使员工不断追求新的目标。
1.3服务水平
南京绿地洲际酒店是商务便利型宾馆，除住宿和餐饮服务外有包括酒廊、池畔酒吧、室内外游泳池、健身房以及小会议室、秘书服务、视听设备等全套娱乐设施和商务中心，供客人舒适入住，方便工作。
南京绿地洲际酒店以优质服务闻名于中国，具有贴心的叫早、备餐、等客房及礼宾服务，服务人员服务技能较好，服务水平较高。
1.4营销策略
根据江浙区域消费者口味提供菜系，在保证质量的前提下提供尽量丰富的菜品；
每间客房内都装有宽度至少2米的落地窗，玻璃窗附近配置的一个大型浴缸以便客人在夜晚观赏流光溢彩的南京。
以连锁经营模式产生品牌效应，举办各类活动回馈消费者以打响品牌。
2弱点（W）
2.1消费人群
南京绿地洲际酒店以商务型宾馆为定位，简约的奢华风格是众多商务人士的出行住宿选择，然而仅仅是精美华丽的的酒店外观还不足以吸引大量游客，因此消费人群面相对较狭窄。
2.2酒店设计
南京绿地洲际酒店在外观及室内的设计上虽然呈现了简约奢华的风格，然而与南京的“六朝古都、十朝都会”城市文化并不相符，与大部分高星级酒店类似，没有脱颖而出。
3、机会（O）
3.1地理位置
南京绿地洲际酒店位于南京市鼓楼区紫峰大厦，为南京市地标性建筑，交通便利，地段繁华，夜景优美。
3.2公共关系
南京绿地洲际酒店善于创造良好的公共关系，以优质的服务取得客人的青睐。
目前为南京市口碑最好的高星级酒店。
3.3消费市场
南京市近年来大力发展旅游业，作为旅游业支柱产业之一的饭店业也蒸蒸日上；
同时经济飞速发展的中国，商务人士的流动量也越来越大。
因为，便产生了广大的消费市场。
4威胁（T）
4.1竞争对手
随着经济的发展，居民消费水平的提高，南京市高星级酒店日趋增加，各大酒店纷纷以各其特色博得不同消费者的青睐，市场不变而实力相当的竞争者增加。
现代生活工作节奏的快速使越来越多的消费者趋向于赏心悦目的度假酒店，或者别具城市文化风情的青年旅馆，这对于商务宾馆定位的南京绿地洲际酒店的消费人群形成了限制。
五、SWOT战略
对其外部环境进行分析，识别出环境构成的机会或威胁因素，然后分析其内部实力，找出相对于竞争对手的优势和劣势，利用自身的能力扬长避短，抓住机会，避免威胁。
1优势-机会（SO）
南京绿地洲际酒店可以依靠富余的经济实力、完善的设施设备、先进的管理技术、优秀的管理人才、科学的营销策略，在地理位置极佳、消费人群广大、知名度美誉度兼高的有利条件下，不断完善硬接设施，提高服务水平，以更优质的形象不断发展。
2弱点-机会（WO）
南京绿地洲际酒店可以利用位于南京玄武湖畔商业集聚，地段繁华的特点，以其夜间华灯的美与同为五星级酒店的其他酒店风格相似这一缺点回避，且因商务宾馆定位使得游客量较小这一问题，可因地处商务中心而缓解。
3优势-威胁（ST）
南京绿地洲际酒店在与同类高星级酒店竞争的同时，可以吸取竞争对手的优点，取长补短，转劣为优；
同时依靠其实力与口碑，不断改进，不断创新，仍然可以立于领先之地。
4弱点-威胁（WT）
南京绿地洲际酒店应当在原有的华丽外观基础上，打造更多独特形象，且为客人所欣赏；
同时保持优质特色服务，使独特的洲际酒店形象深入人心；
建立良好公众关系、实践社会市场营销；
形成独特的商务高星级酒店。
六、IFE内部因素分析
IFE即内部分析矩阵，是对旅游企业内部战略管理分析的总结。
它总结和评价了企业各职能领域的优势和劣势，并为确定与评价这些职能之间的关系提供了基础。
其基本分析可按五个基本步骤来进行：
第一步，识别出内部战略条件中的关键战略要素，并按优劣势列出。
第二步，为每个战略根据其对战略的重要性赋予权重，从0.0到1.0表示从不重要到很重要，且各要素权重值之和为1.0。
第三步，对个要素进行评分。
从1到4表示从重要劣势、次要劣势、次要优势和主要优势。
第四步，根据二三部步计算加权平均值。
即该要素的权重与相应的评价值相乘。
第五步，将每一要素的加权平均值加总，就可求得企业内部战略条件的综合加权评价值。
由上表可知酒店的加权平均数超过2.5，所以南京绿地酒店目前处于强势，正是蓬勃发展的好态势。
可以证明其内部因素是企业自身的优势。
7、结论与展望
洲际酒店集团经营两大战略：
一方面是特许经营权战略。
是企业迅速扩张的法宝，特许经营权的转让是企业实现扩张做主要的方式，占总经营方式的88.9%，是利用特许经营权做成功的企业之一。
第二方面就是品牌多元化战略。
IHG不仅已经拥有十足竞争力的众多品牌，并且不断保持敏锐的市场目光抓住可能的增长机会。
IHG还十分重视旗下品牌的互补，这些品牌都具体针对具有不同需求的人群。
根据价格和客户期望进而将酒店行业细分为不同的层次。
IHG集中精力在其中的三个细化的市场：
中端酒店（三星级酒店）、高端酒店（大部分都是四星级酒店）、奢侈酒店（五星级），这三个细化市场占据了IHG总收入的90%。
洲际酒店集团从1777年的巴斯集团到六洲酒店集团再到如今的洲际酒店集团，经过了不断地重组和兼并，旗下的品牌众多，并具体针对有不同需求的人群，有三个细化市场（中端、高端、奢华酒店），通过精准的企业战略定位得到快速发展。
洲际酒店集团的成功之道给中国本土酒店带来的启示有：
强化品牌运营管理；
创新酒店服务管理；
实施营销成本控制；
重视人力资源开发。
集团在互联网时代下有巨大的机遇，同时也面临压力和挑战，如何应对挑战，如何不断创新服务，创新服务理念，把握正确的战略定位，是企业高层所要研究和关注的重大问题。
升级会员 